發布時間：2023-06-13 16:20:57
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［關鍵詞］分包商；合同管理；施工現場；結算管理
［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）45-0031-02
1 前 言
在外部市場施工,分包商的管理水平及施工質量就代表著勝利油建。分包商素質有高有低,良莠不齊,要想保質保量的完成建設單位交給我們的施工任務,就需要項目部加強分包單位各個環節的管理。
2 合同管理
與分包商簽訂合同的前提是項目部與甲方簽訂了合同,根據與甲方簽訂的合同特點與分包單位簽訂相應的分包合同。
冀東項目部與分包商簽訂的合同主要有兩種形式：一是年度合同,年度合同的特點就是在年初簽訂的時候,不確定合同價款與工程量,項目部在一年內會有多項單井或小型維修工程,在收到施工任務后,就在簽訂年度合同的分包商中協調分派任務,這樣使任務分配靈活機動,便于管理。二是獨立合同,項目部參加冀東油田石油管理局組織的招投標中標后的承攬的項目,與建設單位簽訂施工合同后,此類工程的分包也是同分包商簽訂針對此項工程相應的合同。
3 施工過程管理
3.1 上傳下達,做好分包商與甲方之間的溝通與協調
筆者這里所說的上傳下達就是及時地把施工現場情況反饋給甲方,同時將甲方的各項規定、通知傳達給分包商施工隊。項目部通常是好幾個工地同時施工,施工現場的信息需要隨時跟監理、甲方等進行溝通,項目部首先要準確及時的掌握這些信息,并向相關部門的管理人員進行匯報。例如線路變更、連頭位置確認、井口及管線試壓、施工進度等,如現場發生的簽證量,尤其是隱蔽工程,監理或相關人員可以到達現場時,最好進行現場確認,無法到達現場的時候,要進行電話通知,以便日后簽認工作進行。要做到現場施工信息準確及時,就要求現場施工負責人員及項目部管理人員進行隨時及時的匯報或詢問,各自承擔相應的責任,加強溝通,共同配合。
3.2 加強自檢
加強對分包商施工現場的監督是項目部的一項重要工作,自檢也是項目管理的必需環節,為此項目部就工地經常出現的安全問題和質量通病進行整理,列出詳細的條款,并打印分發給現場管理人員,要求其每天對照表格逐項清查,如有不符合項馬上進行整改,項目部同樣對應著表格對施工現場進行不定期抽查,并把每次出現的問題及現場拍攝的相片反饋給分包商,對屢次出現的問題進行重點督察,并建立相應的獎罰機制,對分包商起到一個警示、督促作用,從而達到提高工程施工質量的目的。
4 成本控制與結算管理
4.1 成本控制
2011年項目部市場主要分為兩大部分,兩個市場各有其特點,陸上市場主要以單井及小型維修工程為主,施工特點是項目數多但施工歷時短,往往同時進行多項工程的施工,在施工人員、機械的調配上可以以五六個人為一小組,隨機調配,提高人員機械的利用率。在海上的工程以儲罐及其配套流程建設為主,期間穿插單井投產的施工,項目部采用固定管理人員,施工人員輪流交替的形式施工,通過以上形式提高人員機械利用率。
材料方面,就拿領管線來說吧,一項工程按照料表進行報料、實際領管時,必須領取整根管線,而且為防止兩次領管增加運輸臺班,一般都會多領部分管線以保證施工順利進行。在最終結算的時候按圖紙的實際長度結算。其中多領的管線在最終結算時就要按材料價格從施工費中扣除,一口注水井的施工費大約在2.5萬元,其中扣除材料款多則可占到10%左右,為盡量減少此類損失,項目部加強對施工材料的管理,將工程余料進行充分利用,這樣在下個類似的工程中挽回部分損失。
4.2 簽證管理
因工程量簽證直接影響結算,所以分包簽證管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工隊完成現場施工同時,項目部督促其及時上交簽證,項目部技術人員及現場管理人員對分包商上報的簽證量進行確認,不僅要對超出的工作量做出刪減,還要將遺漏的工作量進行補充,最后整理簽字。
分包工程簽證量的確認一直是工程結算的焦點問題,在處理分包簽證時,常常會遇到以下幾種情況：①確實是實際發生的工作量,業主及監理單位也簽字認可的,要給予認定。②確實是實際發生的工作量,業主和監理沒有簽字認可的,對分包簽證不予認定,但對這部分簽證,項目部要清楚無法認定原因,是分包隊伍自身原因,還是項目部工作不到位,簽證措辭、原因不清,或是由于甲方等其他原因。③分包簽證上的工作量實際沒有發生或工作量夸大的部分,業主及監理單位簽字認可的,這部分工作量要綜合考慮,在不損害項目部利益的前提下,盡量保證分包隊伍的利益。④分包簽證上沒有,工作量實際卻發生了,由項目部增加的簽證不予認定。⑤分包簽證上的工作量實際沒有發生,是由項目部進行簽認的工作量,對分包單位不予認定。
4.3 結算管理
冀東油田的結算具有年底結算的特點,由于大多都是小型工程,需要結算的工程項目就很多,在時間和精力有限的情況下,項目部首先要以與甲方的結算工作為主,為保證結算工作順利完成,項目部應充分調動分包商的積極性,配合項目部完成與甲方的結算。在與甲方結算完成后,進行對分包商的結算,甲方對項目部未結算的工程,不考慮對分包商的結算,與分包商結算時,首先對分包商上報的預算進行審核,依照風險共擔的原則,造價公司或甲方不予認可的工作量,對分包商也不予認可,對簽證中項目部未認可工作量也需要的扣除,項目部所有相關部門確認結算金額后,再跟分包商辦理結算手續。
【關鍵詞】總包模式；完善管理；分析
1 總包方和分包方的現狀
我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的工程總承包模式。
在總承包模式下，發包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業主負責對工程項目的安全、質量、進度、費用等進行全面管理和控制，并完成合同規定的項目目標。工程總承包方依法將所承包的部分專項工作發包給具有相應專業資質的分包方；分包方按照分包合同的約定對總承包方負責。
目前建筑市場除少部分專業程度較高或發包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項工程必須由專業分包企業來完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包方組織勞務隊和自有的機械設備、自供材料來完成。隨著建筑市場的開放，城市建設規模不斷擴大，農民工已成為建筑市場的主力軍，他們的技術水平、基本素質受文化水平和地域范圍的影響，使勞務隊伍專業化程度較低，管理落后，素質參差不齊，給總承包企業管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強對勞務隊的管理。因此，總包方選擇更多合適的分包方成為必然趨勢。
從工程實踐來看，工程總分包單位之間往往容易產生矛盾，有了問題往往相互扯皮、相互推諉。對總承包企業來說，選擇合適的分包企業，與分包企業之間建立長期的聯盟合作伙伴關系，提高總體協調能力、項目運作和管理能力以及有效地對分包方進行控制和管理，是實現企業經濟效益的重要手段，也是總承包企業核心競爭能力的體現。
2 項目經理要具有較高的素質和意識
2.1 項目經理要具備較高的組織、協調能力、善于謀斷、思維敏銳，自覺維護企業、國家利益、正確管理、勇于負責、有較強的事業心，要精通專業知識，有較強的實踐經驗，對工程技術、施工工藝、技術管理等有一定的了解或熟悉，能進一步推進新技術、新工藝、新設備、新材料的應用，相應積累專業技術儲備或節約工程成本。
2.2 項目經理要具有現場意識。施工現場是企業外在的一面鏡子、一個窗口。施工現場管理的好壞，從一個側面體現著企業管理的好壞，從某一個側面也可以決定今后市場所占有的份額，從另一方面講現場管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，安全管理不善，勢必造成安全事故，會給個人、家庭、企業均帶來不同程度的影響和經濟損失。現場管理不僅是社會的需要，企業發展的要求，更是體現項目經理是否稱職的一個必備的條件。
3 總包公司要具有較強的服務控制職能
在市場經濟條件下，企業內部必須實行嚴格的管理和高度的集權，才能將有限的生產要素資源科學地組織起來，形成強大的競爭力。必須適度調整內部的權力分配結構，實施集中控制。
3.1 資金控制權。項目的工程款由公司集中管理和調配使用，項目經理的資金使用權由公司總經理授與一定的限額，不允許資金在項目部呆滯和體外循環，資金開支執行嚴格的計劃管理。即使在業主資金未有到位的情況下，總包公司也要按合同計劃支付工程款。否則將會產生不良影響。
3.2 項目成本控制權。項目部實施由公司制定的以工程成本為限額的成本管理，分包單位執行公司制定的專業成本管理，項目所需的費用由公司直接控制，按性質、用途、工期撥付。
3.3 人事管理權。根據項目的實際要求調配各方面的專業人員，使項目部成員技術過硬、互相信任、精誠團結、大事講原則、小事講風格、辦事講方法，從而形成堅強的領導核心，形成強大的凝聚力和戰斗力。
3.4 加強安全管理。完善和補充適合本公司生產管理工作實際的標準和制度，建立科學的安全規章制度，使之與新的施工技術相配套。
3.5 嚴格分包方準入制度。審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規范合法的分包合同。
4 完善項目部的管理方式
項目部是完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的組織，是具體的執行單位。
4.1 項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現出來，項目的各項管理工作都要統一按公司的要求實施。項目部以降低成本為目標，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入，獲取最大的利潤。
4.2 以人為本，實行人性化管理，保障項目經理個人的合法收益，引入競爭機制，完善激勵考核機制。充分調動努力發揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內。
4.3 強化項目經理的管理責任。包括監理方和業主的協調以及對分承包方的控制。使得項目經理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是項目經理個人行為和水平。
通過改變對項目部的管理方式，把項目經理從繁雜的事務糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。
4.4 制定施工組織設計、施工方案時，必須結合工程實際，能解決施工難題，從技術、組織、管理、經濟等方面進行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術上可行，有利于提高工程質量，減少失誤造成的質量問題，從而有利于保證質量、加快速度、降低成本。
4.5 加強對分包工程質量管理，不能以包代管。工程質量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量，項目部設立專職的現場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查和安全管理。不合格的還有安全隱患的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。
5 加強外部聯系和勞務管理
作為向項目管理要效益的重要路徑，外部勞務工的雇用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當招聘外部勞務工，做到養在社會、用在企業。施工企業應積極主動地同企業周圍地區的社會勞動力市場接軌，同勞務公司或相關企業經常保持聯系，有效避免市場的風險，保持企業的穩定發展。
總之，總承包模式下項目管理的實施并不簡單是一套管理系統的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業文化的革命，這是一個不斷探索、不斷學習、不斷創新的過程。項目管理系統的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。
參考文獻
[1]劉潤新，郝春生.工程分包是雙贏的博弈[J].施工企業管理,2006,(07).
關鍵詞：公路；分包合同管理；風險防范
中圖分類號： F540.3文獻標識碼：A 文章編號：
0 前言
分包合同管理是公路工程施工總承包項目管理的重要內容，也是合同管理的核心工作之一。但是，目前欠規范的分包市場環境和分包商較差的履約信譽，特別是分包合同的不規范為總承包企業帶來巨大風險。規范分包合同也就成了風險防范的重要方法。本文通過一項工程的分包合同實例介紹分包合同管理中風險的防范。
1 分包工程概況
總承包商A是一家國家大型工程承包商，B是一家二級工程承包商，長期分包A的工程。某高速公路特大橋工程，總承包商A將預應力小箱梁的預制、安裝（包括先簡支后連續體系轉換）工程分包給B，為保證工程質量，分包采用甲供主材（鋼材、水泥和砂石料等）的形式。工程分包合同文本采用建設部、國家工商行政管理總局頒布的分包合同標準文本配合專用合同條款的形式。
2 分包合同常見風險預防范對策
2.1 合同文件的解釋順序
公路工程的合同管理體系由于引進菲迪克條款的理念較為健全，而且合同文件的組成內容很多，很多分包商不了解這些內容，應在合同中明確工程洽商、變更等方面的書面協議和文件在合同文件中具有最高效力，且簽署在后的協議和文件效力高于簽署在先的；幫助工程管理人員在整個分包合同執行過程中，簽署文件時避免出現與早期文件不一致而且不利于自己這一方的內容，就會帶來額外的損失。在本案例分包合同中約定：
組成合同的各個文件應該認為是一個整體，彼此相互解釋，相互補充，如出現相互矛盾的情況，以下述文件次序在先者為準：
（1）分包合同專用條款和專用數據表、工程變更文件、工程量簽證單、現場指令；
（2）工程分包合同；
（3）政府各級部門簽發的各種工程管理文件；
（4）業主的要求；
（5）在本合同專用條款中可能規定的構成本合同組成部分的其他文件。
2.2 表述缺乏嚴謹性
合同文件用語很隨意、語意含糊，缺乏必要的嚴謹性，往往使合同雙方在利益沖突時引發爭執。因而，合同文件應用詞準確、描述詳細。以本案例分包合同工程具體內容為例：
乙方在合同期內完成：
①施工操作人員和完成本合同所需全部施工機械設備、機具的進出場、安拆和安全檢驗；
②預制場地的硬化和施工臨建建設；
③預制梁臺座的施工安裝，模板的購置和拼裝；
④甲供材料的接收和保管；
⑤預制梁混凝土的拌合、運輸、澆注與養護，以及梁上各種預埋件的制作安裝；
⑥預應力筋的制作、安裝、張拉、壓漿和封錨；預制梁的出池、運輸與安裝；
⑦臨時支座制作的提供與安拆，永久支座安裝的人工部分工作；
⑧濕接頭、橫隔板鋼筋、模板安裝與混凝土澆注以及養護；
⑨體系轉換；
⑩安全文明施工。
并不僅限于上述列出的與預制預應力箱梁預制和安裝以及體系轉換有關的全部工作。
2.3 預付款的風險與擔保
在目前公路工程中使用較多的小型的分包隊伍，缺乏履約的能力或履約能力不足，或沒有能力提供預付款擔保。這可能給總承包商帶來巨大的風險，分包商拿到預付款后卷款逃走的現象很多。在本案例分包合同中分包商長期與總承包合作，同樣對預付款用約定：
甲乙雙方合同簽訂后5天內甲方向乙方支付預付款80萬元，以甲方暫扣的乙方××工程質量保證金為擔保。第二次在乙方的主要設備（指混凝土攪拌設備、龍門吊等）和模板進場后，甲方向乙方支付預付款120萬元，以進場的上述設備和模板作抵押擔保。
預付款的扣回：在乙方累計獲得甲方工程支付款500萬元后分四次扣回。
2.4 工程量簽證
工程量簽證是分包合同付款的基礎，工程管理人員往往缺乏對合同文件的理解給工程量簽證帶來很大的隨意性，特別是一些無法確定工程量、計日工等。甚至某一些員工為個人利益多簽工程量或重復簽署工程量，這在法律上對總承包商具有有效約束力。為避免此類問題發生，在本案例分包合同中雙方約定：
甲方另行安排的本合同以外的工作，甲方將給予簽證，按工作量計算；單價由甲乙雙方共同協商確定。任何與工程量有關的簽證均應由甲乙雙方現場項目經理或合同簽署人共同簽署方可生效
工程結束按現場實際完成的工程量結算，執行本合同確定的固定單價和相關條款；結算文件必須有甲方合同簽字人簽署并蓋章才具有法律效力。
2.5 工程款的支付條件
公路工程工程款的支付周期一般為56天，支付條件嚴格，往往造成工程資金擠壓在成品、半成品上。資金緊張或業主資金不能及時到帳時，將給總承包帶來很大的履約風險。在本案例總包和分包在合同中進行如下約定化解支付風險：
進度款的撥付，甲方每月末按當月業主核定的乙方實際工程量的90%結算進度款，甲方在收到業主支付的乙方完成工程的進度款后工作10個工作日內支付。工程完成工作量的一半后，甲方不再扣除乙方的保留金，保留金待業主規定的該工程保修期滿并在甲方收到工程保留金后10天內支付。
2.6建筑材料費用
建筑材料費用一般占工程成本的60%～70%，因而材料管理使工程成本管理的重中之重。分包合同中可以按照包工包料價格確定分包單價，同時約定高于市場價格的甲供材料供應價，超過規定損耗按照供應價扣款，促進分包商加強材料管理，同時避免分包商偷工減料，不設置降低材料用量獎勵。在本案例分包合同中雙方約定：
本工程鋼筋及砼所用的水泥、黃砂、碎石由甲方供應至乙方預制現場，在材料庫交貨，乙方負責保管，其他材料由乙方負責采購和供應。甲方供應材料費根據雙方實際驗收的材料數量，在支付進度款時扣除。
砼梁板中所用的鋼絞線、錨具、波紋管和波紋管內灌漿用的水泥、減水劑、膨脹劑由甲方免費提供至乙方預制現場給乙方使用。
支座由甲方負責無償供應（支座由業主提供）給乙方，乙方負責安裝；活動橡膠支座中的不銹鋼板及與普通鋼板的連接件由甲方隨支座供應，支座上砂漿材料（包括環氧樹脂）、減震橡膠塊（箱梁上）由乙方自行采購，按照交通部范本規定，其費用單價含在梁主體單價內。
2.7 安全、文明施工管理
安全和文明管理是分包管理的難點，總包和分包在工程管理理念和管理跨度上用很大差別。安全、文明施工進行合同化管理，在本案例分包合同中雙方約定：
乙方在施工現場的清理工作和各種檢查前的準備工作（尤其是環境衛生和文明施工方面），應視為完成本合同必須的工作，是合同工作的一部分，包含在合同單價中，不單獨結算；分包單位自己負責自己施工場地的環境衛生。
乙方應按甲方及業主要求的文明施工標準安排施工和生活區的衛生管理，否則甲方有權安排他人實施，結算時扣減所發生的費用。
2.8 民工工資支付
民工工資關系到和諧社會的建設，國家和各級地方政府高度重視，分包傷違規拖欠民工工資的問題屢見不鮮，往往使總包方承擔連帶責任。為避免違反國家法律法規帶來的風險，在本案例分包合同中雙方約定：
根據某市勞動和社會保障局的文件要求，乙方必須按期支付民工工資和對外采購費用；若甲方接到乙方未能及時支付民工工資的投訴，甲方立即停止支付乙方工程款，待乙方將上述費用結清后，甲方恢復乙方的工程款的支付。
2.9合同應明確的其他問題
在目前市場激烈競爭環境下，分包商的任何疏忽、失誤合違約都將對總承包商產生不可忽視的影響，甚至是致命的影響，特別是在體現履約、信譽和社會責任等方面。為避免此類問題產生，在本案例分包合同中進行如下約定：
1、出現下列情況甲方有權調整或終止本合同，并對乙方按合同金額的5%進行違約處罰。
①質量不能達到本合同規定的質量要求；
②施工組織不滿足工程需要，施工進度不能達到施工進度計劃或合同規定工期要求，并在甲方要求的時間內不能趕上計劃進度；
③拒不執行甲方指令；
④乙方將工程分包或轉包。
⑤在安全文明施工和環境保護等方面給甲方帶來不良影響。
2、甲方有權根椐工程需要，和乙方的施工進度、質量、安全與文明施工的執行情況調整分包工程范圍，并根椐實施的工程調整結算工程量和工期，結算單價固定不變
3、為保證工程達到約定的目標，甲乙雙方根據本工程的特點和要求另行簽訂《工程質量協議書》、《安全管理協議書》、《環境保護協議書》、《施工現場物資管理協議》、《建設工程承發包廉潔協議書》作為本合同的組成部分。
3 合同實施的風險防范
實施規范化、制度化、標準化的分包合同管理必須以分包合同為主線、以合同為核心實施分包工程管理。施工企業應制定一整套分包合同管理的有關工作制度和規定，對分包單位的遴選或招標、分包合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環節和責任部門以及責任人均作出明確規定。在分包合同簽訂前承包商應對合同文件是否齊全；內容是否全面和條款是否完整；定義是否清楚、準確；合同內容是否公平、合理；風險是否合理分擔等進行全面審查。檢查合同結構和內容的完整性，用標準的合同文本和結構對照該合同文本，即可發現它缺少或遺漏哪些必需的條款。分析評價每一合同條款執行的法律后果，其中隱含哪些風險。全體項日管理人員和施工組織人員都應對分包合同有一個全面、完整的認識和理解。在合同履行過程中，嚴格按照分包合同施工，定期檢查合同執行的情況。避免和合同條款相違背的行為也是承包商降低合同風險的一種措施。
4 結束語
隨著分包市場的逐漸發育和規范，分包合同風險的防范和應對必須建立在法律的框架內，規范、細致、合理、公平的分包合同是風險防范的基礎。
參考文獻：
[1] 成虎等.建筑工程合同管理與索賠. 南京:東南大學 1997
[2]李世蓉等譯.工程建設風險管理.北京:中國建筑工業出版社2000
關鍵詞：建筑工程項目；分包管理
中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：
國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質比較高，在承擔部分的建筑項目時，將全部的施工任務分包出去，開展項目管理方面的工作，項目管理工作專業化能提升項目建設的整體效益。建筑業自從大力實行項目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業性施工企業、將勞務作業為依靠的企業組織結構模式。然而，該理想的組織結構方式并沒有獲得很好的效果。除了專業性高的分部工程、分項工程是由專業性質的分包企業完成之外，絕大部分的施工任務由建筑總承包企業組織機械設備、勞務隊和建筑材料來完工。勞務隊素質低、專業化程度不一致。總承包商需要投入一定的人、財、物來管理勞務隊，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進入，法規、政策法律逐漸融入到國際化，規范并完善建筑業專業化分包系統，是建筑市場發展的趨勢。
一、建筑工程項目分包管理對建筑市場、建筑企業的價值
1.我國建筑市場往專業化分包發展的價值
（1）專業化生產提升附加值的有效路徑
將顧客作為中心的市場需推動專業化分包與專業化管理，推動企業的發展。產品自身的價值是由基本值與附加值一起構成的，但是在社會競爭激烈的情況下，基本值已經非常接近，產品價值的提升一般在附加值上面。專業化生產是大力提升附加值的有效路徑，將推動企業實現專業化發展。
（2）專業化將提升建筑市場核心競爭力
建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向專業化，提升競爭力將集中在提升專業技術水平上。社會發展整體向高效生產方式發展，專業化的趨勢充分體現了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業專心核心競爭力，市場專業化水平也會不斷提升。
（3）專業化法規體系趨于完善
我國政策法律將推動專業化分承包體系不斷完善。從建筑業資質劃分來看，表明高層次向專業管理型建筑綜合性承包企業發展，低層次逐漸向各個專業化分承包企業發展。最近幾年剛出臺的《建筑工程項目管理規范》也表明其將向項目管理方向發展，也希望創建分包系統。
2.建筑企業專業化分包對企業價值
（1）降低成本，提升生產率與利潤率
建筑企業需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關的任務，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業分包隊伍與勞務隊需要提升技術水平、管理能力，采用新的機械設備，提升整體的生產率，并適當降低生產成本，進而獲取利潤率與生產率。
（2）企業將專注項目管理，加強核心競爭力
為了進一步加強核心競爭力，建筑企業必將拋棄低端生產資源，專注項目管理。對專業分包勞務隊伍或者分包隊伍來講，提升管理能力，培育專業技術人員，使用先進的機械設備，來提升專業化施工能力，為其今后發展的必經之路。勞務隊出現分化，穩定優秀管理技術與技術人員，成為固定職業人員；勞務隊同本身技術管理能力差異，分成大小不同的專業承包企業。專業施工能力為專業分包企業核心競爭能力。
（3）提升效能與應變能力的基本需求
為了更好適應新的變化，總承包商會給予項目外的處理變化權力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進而對分包管理將越來也重要。專業性的項目管理，最終也會讓工程項目變得更為有效。小型專業化的是勞務隊與專業化施工隊伍，將提升技術能力與管理水準，強化企業本身的競爭力，能在市場內獲得更多的機會。這樣企業設備資源、人力將得到全面的利用，提升生產效能，增加企業利潤，增加企業的抗擊風險的能力。對社會來講，專業化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業基礎施工能力提升，減少生產物質的消耗，將變為利潤保管起來。社會生產發展轉向更高的利用方向發展。
二、建筑工程項目分包管理的措施
中小型企業專業分包公司人員專業性素養高，專業設備全，公司規模不大，方便進行管理，專業劃分全面而詳細。專業分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項目建設效率。為了避免出現多次分包，需要承包商在該項目管理內，采取負責分包管理與施工相互結合的方式。
1.創建工程項目分包管理制度
（1）根據管理制度，確定工程的分包范圍
《合同法》、《建筑法》等的法律法規指出，主體結構工程并不能進行分包。企業按照企業承包工程的實際情況，確定主體結構工程，不能進行分包，而那些非主體工程，可以進行分包，經過劃分后，企業實施分包的話，才能做到有條不紊。
（2）對工程分包所用的報告、審批程序有全面的掌握
經過報告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術，而企業的還沒有掌握，或者是企業的設備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規定，能有效避免出現違法分包的情況，進而給企業造成一定的經濟損失。
（3）便于對分包方展開資格審核
根據工程項目分包具體管理措施，能防止出現不具有資質或者是么有實際施工能力的分包隊伍來對工程進行分包，在確保分包合同簽署后能正常運轉，并且管理方面也會起到很好的效果。
2.審核分包資質，給分包方創建檔案
分包方選取的好與壞，對分包工程質量與施工內的管理產生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對分包方的資質也應該有明確規定，企業實行分包工作時，遵守相關的法律規定。應該從企業的合同管理部門對分包隊伍，采取統一性的管理，可以根據每一家的分包隊伍創建檔案，對每一次分包工程的隊伍，應該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個方面出發：
（1）審核分包方人員素養、資產負債、機械設備的情況。通過審核全面了解分包企業本身的施工能力，識別分包方的履職能力。（2）對分包方之前的業績進行調查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識別分包方是否在企業內分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質證書、營業執照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。
3.建筑工程分包合同工管理
（1）確定合同分包工程的合同內容。這里的合同內容，既指工作內容，還包含分包工程價格構成影響的全部因素。合同管理的關鍵是在對各個承包商之間的責任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對合同范圍來開展管理，采取下列措施來實現。一是，開展計劃通過總承包商根據合同的規定的實際要求來要求分包商來執行具體計劃。二是，質量監控分包商工程質量、分包服務是否與合同規定相符。三是，變更控制因為逐漸明細的特色，都會出現變更的情況，根據合同規定按照程序來進行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執行的首要任務是監督分包商能真正履行具體的合同義務。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據具體計劃來進行具體工作。
4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作
一是，合同支付需要根據合同簽訂的具體簽訂時間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會出現爭端，解決該爭端需要在合同訂立時，爭端解決是依靠規則與程序來形成協議。爭端在出現的時候，可以積極尋找組織或者第三方組織進行解決，選取第三方應該讓雙方能獲得認可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請仲裁機構直接進行仲裁，直到去法院提請訴訟。
總之，未來建筑工程項目分包管理的專業化程度將向管理方向進一步分化，分包商就會向專業施工分化方向發展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項目團隊也會出現文化，總分包將更多針對任務臨時性團隊來完成具體工作。管理將更規范，合同管理地位日益突出，項目正式信息溝通更為規范，工作程序更為規范與嚴格。分包商授權的程度也會更高，分包商權力將增大，總包商將趨向業主提供周到細致的服務；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進行自我管理的建筑工程項目分包商也會受到更多歡迎，也將推動建筑工程項目分包管理實現新跨越。
參考文獻：
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【關鍵詞】施工企業；工程分包；管理措施；理論與實踐
工程分包是施工企業彌補資源不足的一種手段。分包管理是建筑管理中的重要組成部分，同時也是完善自我適應建筑市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著我國建筑工程事業的不斷發展，對建筑工程的分包要求也越來越高。我國《建筑法》、《招投標法》和《合同法》的出臺，對規范建筑施工企業工程分包管理工作起到積極的促進作用。但因部分建筑施工企業不注重分包工作的管理，產生違法分包給企業造成經濟損失的情況仍然時有發生。因此，強化分包工作的管理，合法分包，以提高企業的管理水平和綜合實力成為施工企業研究的一個重要內容。為此，總結了多年從事分包工作的經驗，探索出以下幾個方面的管理措施。
一、建筑工程項目施工分包的含義和原因
（一）工程分包的含義
通常意義上所說的工程分包，是指施工企業之間，將其自身承包的專業工程施工或勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包方給第三方的施工企業為總承包商，而具體承包施工作業的第三方為分包商。根據我國現行的《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系完善具有十分重要的現實意義。
（二）工程分包的原因
有人認為《合同法》等有關法律出臺后，企業不能再對外分包工程，其實這是一個錯誤的認識，有關法律對分包的有關規定是為確保工程質量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對合法的分包，法律還是支持的，而且以下原因的存在也使分包變得必要。
1、企業資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下，企業為了保證工程任務的連續性而大量投標，有時可能會發生中標工程過多，企業自有資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時，雖然企業可以采取向社會招聘民工的方式來彌補人力不足，但需按《勞動法》要求對新招聘人員進行崗前技能培訓，這會增大企業在培訓方面的投入，而且新招聘人員即使經過培訓，其施工經驗、業務技能等仍無法與具有長期類似施工經歷分包隊伍的工人相比。若機械設備不足，企業也可以采取自己購買或從社會上租賃機械設備。但購買機械，一方面會加大企業的資金投入，使企業面臨資金動作的困難；另一方面若購買一些不常用的專用機械設備，在完工后可能會形成機械設備的長期閑置，使企業的資產利用率降低，會在一定程度上影響到企業的經營管理工作。若向社會租賃機械，一是在短時間內不容易租到所需機械，將會影響到工程施工的順利進行；二是僅僅租賃機械，出租方所要的租金一般都較高，結果會加大企業的投入，使利潤降低。綜上所述，在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務將是一種較好的選擇。
2、中標工程中存在部分專業性較強的工程。在新技術日益發展的今天，高新技術會在工程建筑中廣泛采用，當中標工程中存在部分專業性較強或需某些特殊技術時，選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量和合同的各項指標符合合同要求。如隧道瓦斯處理、涌水、大跨度的輕鋼結構等工程項目施工均有特殊技術要求，若將這些工程分包給專業隊伍施工，在施工安全、工程質量等方面將會作得更好。
3、業主指定。國際通用的FIDIC合同條款第59條規定，業主可以指定工程的分包方。當業主指定工程的分包時，施工企業如無正當理由反對時，要將建設工程按業主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
（一）加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。
（二）加強分包管理必要性的客觀意義
1、工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人才，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。
2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。
三、建筑工程項目施工分包管理的具體措施
（一）健全管理體系、完善管理機制
分包工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，使得設立專門機構實施管理變得非常必要。一是要建立工程項目分包管理機構，把協作隊伍的管理納入其企業日常管理范疇，進行長遠規劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協助分包管理思路，明確部門在分包管理職責和職能。一般情況下，企業可成立以經理為組長、生產副經理與三總師為副組長、各職能部門負責人為成員的合同管理小組，負責分包工作中重要規章制度的制定和重大問題的處理。同時設立專門的合同管理部門，負責企業分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經理為組長、項目總工為副組長、各業務負責人為成員的項目合同管理小組，負責項目內分包工作的組織協調管理，同時在工程部設立專門的合同管理人員，具體負責項目內工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程體系，明確可分包工程范圍，為協作隊伍管理和分包管理提供組織和制度保證，有效促進企業分包管理的規范化運作。只有合理地設置管理機構并實施有效地管理，企業的分包工作才能朝著預期的目標發展。
企業在制定規章制度時可根據本企業的實際情況在不違反國家法律法規的情況下制定。一般應包括以下內容：
1、確定可分包的工程范圍，《建筑法》、《合同法》等法律法規明確規定：“主體結構工程不允許分包”。企業應根據本企業承包工程的情況，合理確定哪些工程是主體結構工程，不能分包，哪些非主體工程，可以分包。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
2、明確工程分包時所需的報告、審批程序。通過報告、審批，保證所分包的工程非主體工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技術企業尚未掌握或企業現有人員、設備等資源確實無法滿足完成主合同的需要。通過這些規定，可避免違法分包或項目部隨意分包而造成企業部分項目部存在分包，而部分項目部存在任務不足、資源閑置、工效降低等問題。
3、明確分包方資格審查、選用的有關規定。可以防止不具備相應資格和無實際施工能力的分包隊伍分包工程，在保證分包合同簽訂后的正常履行和管理方面將會起到積極作用。
4、明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質量。
5、對履約的有關規定。
（二）嚴格隊伍引進、嚴守市場準入
在分包過程中，選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。對分包工程質量和施工中的管理也有重大影響，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程質量管理條例》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。同時企業應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。嚴格審核分包方的資格，為分包方建立檔案在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。
1、應由企業的合同管理部門對分包隊伍實施統一管理，可為每家分包隊伍建立檔案，對首次分包工程的隊伍，應作好以下資格審查。①嚴格審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別；②嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力。③調查分包方以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調查收集到資料后，應由合同管理人員整理好，并通過合同管理小組會議來
2、采用模擬招標選擇具體的施工隊伍。在確定了分包項目后，應將工程有關情況同時通知幾家隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，企業擇優選用。
3、加強對分包隊伍的管理，定期考核其履行合同的情況，將考核結果記入其檔案中。并根據考核結果作出優、良、合格、基本合格和不合格等分類，對于表現優秀和良好的，以后可較放心地錄用，對于合格的要慎重錄用，對于評價為基本合格和不合格的應禁止再錄用。
4、建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。分包工作將會產生大量資料，如協議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀要等，這些資料均是分包合同的組成部分。企業應對這些資料的審查、保存作出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，并預測分包的法律后果。對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。
（三）實施過程控制、強化施工管理
分包管理工作是一項系統工程，要想按照預期的目標進行，必須對分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保質保量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。建立健全科學嚴謹的內控體系，探索管理措施和方法，加強過程質量技術控制力度，確保施工質量達標。
1、加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同。在施工現場，因管理人員多為搞技術出身，法律意識相對淡薄。認為分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不聽。或認為與分包方關系不錯，只要他能按要求將工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同內容完善、合同簽字蓋章、委托等方面都容易出現問題。正是因為這些被忽視的問題，給分包工作帶來巨大隱患，一旦分包方進場施工，在涉及到各自的利益時，因手中的合同無明確規定，雙方往往爭執不休，甚至訴諸法律，將嚴重擾亂分包工作的正常開展。
2、簽訂合同后，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免承擔相應的違約責任。同時也可以起到認真督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。
3、要加強對分包工程質量管理，不能以包代管。合同法已明確規定：“分包方與承包方一起就分包工程質量向業主負連帶責任。”工程質量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量，一是要加強對分包隊伍關鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證，不具備相應技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。二是要對構成工程實體的主要材料由承包人供應，防止分包方使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。三是要對分包方采購的其他材料進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現場，更不得用于施工。四是要設立專職的現場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查。不合格的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。
4、加強成本控制，確保企業利益不受損害。分包合同作為建設工程合同的一個特例，其履約期限較長，而且經濟關系也錯綜復雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目，收取相應的工程款外，為了整個工程考慮，發包方可能還會在主材、風、水、電、油料等輔材及動力、機械的零時租用等方面為分包方提供有償的協助。對于主要材料，因其數額較大，一般都能在給分包隊伍付款時及時扣回，但是對輔助材料一般都不會太重視，在給分包隊伍付款時都不會及時扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，認為自己作為承包方，財大氣粗，那點小錢扣不扣都無所謂。孰不知，積少成多，集腋成裘，在歷時數月甚至數年完工清算時，才發現這些小錢已變成一個不小的數字。因平時未及時扣回，手中預留分包方的款項已不足以支付這些費用，分包方也會以工程虧損或計量有問題而拒付這些款項，結果不是發生糾紛、對簿公堂，就是企業利益受損。因此，在分包合同的履約過程中，要注意隨時計量，確保這些費用的扣回。每次在為分包方付款以前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，材料、機械等部門提供領（租）用我方材料、風、水、電和機械等費用資料后，才能對分包方撥付工程款。在撥付工程款時要注意代扣營業稅金、預留工程質量保證金。
5、定期分析分包合同的履約情況。在分包合同履約過程中，要定期分析企業和分包方對合同的履約情況，以發現合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方，可在其進度計劃、質量保證措施等方面給予必要的協助。如同時有幾家分包方時，還要協調他們之間的關系，使之全面履行其義務。以保證分包工作正常開展。
6、注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況作出全面檢查，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價，并上報企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否錄用該分包方的依據。
總之，加強對建筑工程分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身專業技術和競爭實力，適應建筑市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。
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作者簡介：
【關鍵詞】建筑工程；總承包；分包；管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國現行的建筑工程項目管理體制中，已初步建立了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的組織結構形式。然而，我國目前的這種組織結構并沒有達到理想的作用。隨著市場經濟的快速發展，一些國外的建筑企業融入到了我國的建筑市場中，直接促使了我國政策法律、法規與國際社會的接軌，加強規范和完善建筑業專業分包管理，將是我國建筑市場發展的有效途徑。
一、我國建筑企業的專業化的發展趨勢
1.1提高企業核心競爭力，規模較大的建筑企業有必要改進低端生產和高耗費資源的組織結構，并加強對項目管理的建設。對專業分包單位來說，加強施工管理能力，培養專業施工技術人員，加強自身工作素質和能力是組建專業的分包隊伍的重要方式。技術人員的專業施工能力是提高分包單位的核心競爭力有效途徑。
1.2專業化是施工企業優化成本，提高利潤率的需求。大型施工企業如果去除低端的生產資源，在整個工程的施工過程中必須過多的依賴于分包單位，這樣可以有效的地加強建筑企業的分包管理方法；對于專業分包單位來說，自身管理能力和技術的加強主要體現在對新型機械設備應用，優化施工成本，提高生產效率和利潤，獲取更高的利潤率。
1.3專業化是施工企業提高效率和應變能力的需求。為適應形式的變化，總承包商會給予分包單位更高的權力去處理問題，項目管理的專業化會使項目施工效率更高。專業分包單位自身能力的提高可以在市場競爭中獲得較多的業務機會。此類管理模式可以促進企業人力資源配置、設備資源的利用效率得到有效改善，進而促進生產效率，也加強了抵抗風險的能力。
二、建筑市場專業化分包體系發展的必然性
2.1建筑行業市場競爭加強，利潤減少，分工更趨專業化提高了企業競爭力。社會發展總是向更高效的生產方式轉變的，專業化趨勢完全的體現出了這一方面。隨著市場競爭的加劇，核心競爭力是每個企業所追尋的主要目標，也是企業成敗的關鍵，所以，建筑市場的專業化程度將會取得長足的發展。
2.2顧客為主的市場發展形式，對建筑企業專業化管理和專業化分包企業的發展有著重要的影響。建筑產品的價值由基本值和附加值共同組成的，在市場經濟條件下，基本值已非常的接近，在提高產品價值的同時主要是表現在附加值上，而建筑企業專業化施工生產是提高附加值最為可行的辦法。
2.3國家政策法規加強并完善了專業化的分包體系。建筑企業資質等級劃分，更加體現出了高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業的轉變和發展，等級較低的企業向各專業化的分承包企業發展。近年來，頒布的《建筑工程項目管理規范》GB／T50326－2001明確地指出了項目管理必須要建立健全分包體系。
三、目前我國分包管理面臨的問題及對策
3.1分包單位施工質量不合格。分包單位在材料采購方面可能存在質量缺陷，主要體現在產品質量不合格，魚目混珠；施工過程中，施工技術不規范，施工質量達不到施工標準和設計要求。針對這方面的問題，應采取的對策措施是施工總承包要在合同中明確材料品牌、材質、性能參數等，嚴格控制進場材料的質量，總承包商有必要詳細的了解相關材料知識和市場信息，并加強業務操作水平，使得在進場材料質量方面分包單位無機可乘；并加強本公司的業務能力，及時對分包單位進行檢查，發現質量問題，詳細研究原因，并制定整改措施，嚴格監督分包單位進行整改。
3.2分包單位施工管理和技術工人職業素質不合格。解決措施為：在工程合同報價時，嚴格考核分包單位施工人員及水平和業務素質；工程開工前期，以樣板工程作為實際參考標準，對每位施工人員的綜合素質進行嚴格考核，嚴格控制素質不達標的分包隊伍進入；工程總承包方監督分包分包單位加強對員工的專業知識而施工技術的培養，在工程施工的重要階段采取直接介入專項管理，以總承包商的本身的技術能力去幫助分包單位施工。
3.3分包單位有意延誤工程施工工期。怎對此種現象，總承包商必須要加大對分包單位施工進度的監督力度，為此并采取有效地措施，執行激勵、獎罰等相關措施，促進工程施工按時進行，此外，還要協調每個分包單位施工過程中的矛盾沖突。
3.4分包單位缺乏對工程施工整體性的認識。分包單位在工程施工時，往往關注的是自身的管理，而且總是內斂的，缺乏對建筑工程的整體系統性思考。所以，總承包商有必要在合同中規定各分包單位承擔協調配合義務，在施工現場管理中，制定相關獎罰措施，有力促進分單位主動去配合總承包商管理的行為，減弱分包單位內斂行為，加強對分包單位的相關培訓，指導分包單位確立工程項目整體的系統觀念。
3.5總包單位有意逃避自身義務。必須要杜絕此類問題的發生，分包單位要與總承包單位確立共同的利益目標，嚴格履行合同，承擔各自應盡的管理職責；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
四、完善建筑工程分包管理體系的措施
4.1健全和完善管理體系
總承包商有必要建立專業的分包管理機構，來提高對分包單位的管理。在確定管理制度時，有必要把分包單位管理統一規劃為職權管理的應用范疇，使得各部門的任務分工和責任更加清晰到位，并且把工作應盡的責任具體分化到到各崗位，堅決禁止有責任與權利模糊的問題出現。在分包單位施工過程中，促進安全和技術培訓以及后勤管理和權益保障等各項工作的實施，向分包單位管理提供組織與制度上的依靠，這樣可以促成分包管理的規范化和制度化。
4.2嚴格分包單位資質審查，加強準入制度管理
在實際管理比較凌亂的二級建筑市場，總承包商更加注重和優先選取的是有著良好的資質和信譽，并且實力雄厚的分包單位。為了達到這一要求，必須在分包單位的準入程序上嚴格要求，做到實事求是。在對分包單位進行分析和選擇時，注重在審批程序、招標程序和準入程序三方面做嚴格要求，參考我國的相關法規展開此項工作，另外，承包商還應與分包單位簽訂廉政合同，請有關監察部門進行監督。
4.3強化施工過程的監督與管理
為確保分包單位在施工過程中能履行合同承諾，保證施工生產質量、安全管理，確保正常的生產、生活秩序，總承包單位應建立規范科學的管理控制體系，提高工程施工過程中的監管力度，確保工程施工順利進行。總承包單位設立專業的質量安全管理部門，對工程分包單位的施工質量及安全文明施工進行全面的管理。
五、建筑工程項目分包管理發展方向展望
5.1建筑工程的專業化管理水平的達到新的高度，總承包單位向管理方分化發展，分包單位則向專業施工分化發展。總承包單位可能對分包單位的專業化依賴度有了更高的要求，分包單位會把一些次要的輔工程任務進行外包。
5.2工程組織結構更加靈活多變，組織界限更加寬松，總承包工程項目團隊將出現分化，總承包商和分包單位逐步發展為以針對項目專項工程的臨時性團隊組合來進行工程施工。工程項目結構組織有著更多的靈活性，分包單位逐步融入到總承包單位的項目團隊工作中，各方工作更加趨于平等合作。
5.3工程合同管理的規范化向著更高的方向發展，地位也會變得日益總要，項目工程管理趨向信息溝通，并更加高效、規范、合理，工程管理程序更加規范和嚴格。
5.4伴隨著我國的建筑市場競爭的復雜化和白熱化，施工企業會逐漸的由施工管理型轉向總承包管理，分包隊伍專業分工更加明晰，分包單位的授權度會進一步提高，總承包商也會對業主提供更全面的服務，分包單位將更加注重自我管理水平的提升。
參考文獻：
【關鍵詞】建筑工程；分包；管理
引 言：由于現代化的建筑結構越來越復雜，很多工程部分的施工需要專業的機構進行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將專業工程分包有利于在規定的工期內完成施工任務，同時也可以更好的保證施工質量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，總包與專業分包更應必須做好相應的管理工作，只有這樣才能保證建筑工程在工期之內保質保量完成。
一、建筑工程中分包管理概述
現代化建筑工程規模往往較大，且結構十分復雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的總包方來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，即使是技術上不存在問題，但是也不具備相應的機械設備。因此總包方在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相應專業施工能力的第三方來完成。一方面將專業工程分包給具有資質的專業分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，對于總包方來說，可以大大的擴展其承包的領域和范圍，對于一些自己不具備專業施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工任務。
除了技術上的原因之外。對于總包方來說，很多分項工程在建設過程當中利潤較低，甚至存在虧本的風險。為了轉移風險，可以將這部分工程轉包給報價更低的一些小型的分包商來進行施工，從而可以有效地分散風險，保證這部分工程的利潤。
最后還有一些業主往往要對于一些專業性比較強的分部分項工程施工往往都是指定他們比較信任的專業施工方，因此會要求總包方將這部分的工程承包給自己信任的專業分包公司。還有一種情況就是在一些國際工程當中，很多國家處于對自己國內相關行業的保護，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些分部分項工程分包給國內的一些承包商，從而保證其發展。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義
改革開放以來，我國的建筑行業獲得了很大的發展，每年都有大量的建筑工程開工建設，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。與此同時我國的建筑市場競爭也十分激烈，各個建筑企業要想在激烈的市場競爭當中占據優勢，除了不斷的增強自身的施工能力以外，還要善于運用分包來彌補自己在某些專業施工方面的不足。因此，各個建筑企業應該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強化對分包公司的管理，促進企業的發展。
對于一些規模相對較小的中小型建筑企業來說，對于自己不具備的專業施工部分進行分包能夠有效地增強其市場競爭力，同時也可以促進企業的規模化發展。這是因為企業可以將一些層次較低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以減輕人力負擔，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業的施工水平和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務分包隊伍來說，可以在承包勞務的基礎之上不斷的提高自己的施工技術，增加技術實力，積累資金，慢慢的提高自己的施工水平，為以后的發展壯大奠定堅實的施工基礎。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
（一）注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的專業管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍的管理方針，確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包企業管理的思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，對相關人員的職能分工和相關部門的管理職能進行確定。在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容包括對分包企業施工過程控制；分包隊伍的引進、分包施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面。這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運作上的專業化、規范化。
（二）注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規范化管理，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。
首先總包方應對分包審批程序進行嚴格執行，總包企業的分包管理部門需要根據實際進度為要求來提出相應的分包立項申請，待總包企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料給監理和業主項目部來進行審核；其次總包方需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。總包方分包管理部門依據所立項的分包策劃向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要參考條件，但并不是是唯一的參考標準。同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況，類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
（三）強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程。引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工過程中履行分包合同承諾，保證施工質量、安全受控，維護施工現場正常生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證施工質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對勞務對組和民工的質量技術控制管理力度。
綜上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建設的重要組成部分，是保證建筑工程施工質量的重要前提，對整個建筑行業的健康發展具有十分重要的意義。因此，建立完善的分包管理體系十分重要，必須做好分包管理工作，保證建筑工程在規定的工期內完成，從根本上建設人們滿意的放心工程。
參考文獻：
【關鍵詞】必要性分析；問題探討；探討
Problems and Countermeasures of Subcontract Management in Construction Engineering
Xue Qi-tao
（Mengyin County Construction and Installation Engineering GroupMengyinShandong276200）
【Abstract】This paper discusses the subcontracting management in the construction process.
【Key words】Necessity analysis；Problem discussion；Discussion
目前我國建筑施工市場已經發展到了以顧客需求為主和專業化管理和分包的階段，這種方式也十分有利于企業整合資源以及降低其管理成本。本文就對于建筑施工過程中的分承包管理進行有關探討。
1. 對建筑施工進行分包管理的必要性分析
（1）在目前這種激烈的市場競爭中企業其重點就是要不斷的提升其核心競爭力，這就要求施工企業其專業化程度需要提高，所以分包管理更加適應這種趨勢。
（2）其次就是分包管理更為適應目前市場的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業要逐步提高自身管理能力以及施工質量。同時還需要其提高施工效率來降低施工成本。這就要求施工企業必須要走專業化之路。
（3）第三就是我國新頒布的技術管理規范等要求施工企業要加強其預算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業的分包管理體系建設，不僅可以增強施工企業的管理能力，對于大規模的施工企業來說也是提升企業利潤的必要出路。
（4）從國外建筑發展歷史來看這種分包體系讓其獲得了更好的發展空間。甚至出現了一大批以純管理為主的總承包商，然后將工程分別分包給專業化施工的不同施工單位來進行。這樣不僅可以提高管理能力和水平，還可以有效降低安全事故。
2. 建筑施工管理中分承包常見的問題探討
2.1在選擇分承包商時不夠規范或者合同關系不明確。
（1）這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因為市場的需求或者工期時間等原因，或者是因為施工單位其具體的專業資格限制等往往需要把承包工程其中的一個部分或者幾個小部分等分包給另外的施工單位來進行施工。如果總工程中的一個部分在施工進度或者施工質量上無法進行有效控制收集整理的話就會對總工程的質量以及進度等產生很大影響。
（2）根據我國的有關法律政策以及建筑法律等的明確規定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關系，但是很多負責施工的總承包商為了追求施工進度就會在口頭上與分包商進行協議，這就會導致缺乏合同管理導致合同關系不夠明確。總承包商對于分承包商的施工質量以及技術要求和責任關系等都沒有進行明確規定就導致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質量，對于施工現場也難以進行管理，甚至會最終影響到施建筑物的安全性以及質量。
2.2施工質量水平問題。
由于分包商通常來說都是一些規模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤就會在材料的選擇上以次充好。因為很多材料在性能上是較為相近的但是在品質以及價格上卻有很大的差距，比如對于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質不同其價格的懸殊也是較大的。或者因為生產廠商的不同也都會產生較大的價格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗合格，但是不同廠家提供的價格都是存在價格差距的，在使用過程中其效果以及質量也都是不同的。目前在分承包商進行施工的過程中因為監督不嚴或者合同簽署不夠規范等就會導致材料把關不嚴等現象，這些都會最終影響到施工質量。
2.3總承包商監督不嚴。
在分包商進行施工的過程中經常會出現監督不嚴導致的施工質量問題。第一就是在總承包商中負責質檢的工作人員對于分包商的工程檢查不夠嚴格或者疏于管理等，或者會錯誤的認為工程質量檢查等屬于分承包的責任。第二就是因為分承包單位的利潤空間較所以經常會出現為了降低成本以及開支從而提升利潤空間而導致的不按照技術規范進行施工的現象。第三就是總承包的管理不嚴或者流于形式。比如說總承包商對于分承包商的施工方案需要欄竦慕行審核，但是在筆者調研中卻發現很多總承包商卻沒有按照程序就進行就導致分包商鉆空子等，最終導致施工質量達不到技術需求。
2.4分包商掛靠或者多級分包現象。
對于施工質量的評價來說施工資質等級是其資質條件。第一，很多承包商會因為其裙帶關系或者利潤而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質的分包商。其次就是一些分包商為了可以得到項目施工而掛靠在一些得到施工資質的企業，向其支付一些管理費用等來獲得施工利益。第三就是因為監理單位的工作不力讓一些不具備施工資質的分包商蒙混過關，這就會出現掛靠或者多級分包等導致最終負責施工的單位技術能力以及管理能力較低從而影響到工程質量。
3. 建筑施工分承包管理措施探討
3.1確定明確的合同關系。
作為施工工程的總承包商在對分包企業進行選擇時，首先應該讓分承包向其提供專業資質證明，然后再讓總承包商的監理部門對其進行嚴格的審查，這是對于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴格的對于主要技術人員的工作經驗和業績等進行全面綜合的考擦。通常來說可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進行比較進行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權責明確的合同來進一步的明細總承包商以及分包商各自的義務以及責任。不論總承包商與分承包商之間是何種關系或者施工工程的規模大小，都不可以以口頭協議代替規范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質量要求等，同時需要對工期和驗收標準等進行明確。
3.2對于分包施工質量的問題解決途徑。
（1）第一就是針對分包商在施工中會采用很多不符合技術要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時還需要監理單位深入施工現場嚴把質量關。其次就需要總承包商隨時關注材料市場的信息來建立完整的檢驗體系，對于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購成本還可以避免分包商采購低成本質量差的材料。
（2）第二就是因為現在很多大規模的建設項目因為施工周期較長同時參與的單位加多等就會出現很多交叉作業以及出現不確定的因素，這就會導致參與施工的分包商之間出現矛盾等。因為總承包商會選擇多個分包商就會導致交叉工序越來越復雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業中的工序問題從而避免出現矛盾。
（3）第三就是針對目前很多分包商施工質量較低的問題除了在審核環節避免選擇沒有施工資質的企業之外，同時還應該進行動態的檢查，并且進行跟進監督等。最后就是需要分包商在承包之后就進行技術交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對方案進行審批中要嚴格的按照施工需求來滿足設計要求。
3.3做好分承包管理的財務管理工作。
（1）由于勞務分包單位一般不具備單獨施工能力，其抗風險能力也較差，所以對他們嚴格的財務控制能盡可能減少公司和項目損失。首先就是資金控制。在計量階段，首先確認是否受到合同保證金。其次就是工資控制。項目在分包單位進場后由勞資部門收集各分包隊伍人員名單，留查身份證復印件，財務部門對有條件的分包隊伍可以工資，沒有條件的應讓其提供發放的工資表，并進行隨機抽查。如果分包隊伍不能按以上要求協助，財務部門應停止其工程款支付。
（2）第三就是計量控制。分包單位財務失控的主要一個原因就是計量滯后。計量滯后的直接后果就是無法確認分包單位的實際完工產值，財務部門也無法確定其支付款項的合理性，進而無法對其應支付款項進行控制，對分包單位的財務管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。
（3）第四就是臺賬管理。對于在分包單位進場時設立的臺賬，財務部門應及時登記。登記時可以采用定時和不定時的方法。定時是指在結算計量時隨即登記有關臺賬，不定時是指支付款項時隨時登記，保證臺賬內容的動態性是臺賬登記工作的重點。每個會計期末財務部門應與合約部門核對臺賬內容，發現問題應立即解決。
（4）第五就是分包的材料管理。首先在財務核算時對墩身模板應作為項目部調撥材料，直接掛入分包單位賬下，在分包單位科目下設置調撥材料明細科目。物資部門在攤銷該批模板時單獨列出，財務部門入賬攤銷時借方進成本科目，貸方沖減該批材料價值。
4. 結語
