發布時間：2024-02-04 16:56:11
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關鍵詞：施工成本界限劃分、項目核算與年度決算及分包核算
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
成本管理是企業經營管理中重要的環節之一，成本管理的重要性無庸質疑，為此加強公司各項目的成本管理，爭取項目的最大利潤，是項目經營管理的首要任務。
一、成本核算的基本要求
新的企業會計準則實施后，工程成本核算確認的準確程度，直接影響工程收入的確認準確程度，因此工程成本的核算成為會計核算質量的重要問題。現將成本核算中存在的問題及應注意的事項進行分析和探討。
1、工程成本同期間費用的界限劃分
工程投標費用應計入管理費用，工程投標前的中介費應計入中標工程成本，如果有未使用及不需用設備的情況，應將其計提的折舊及時轉入管理費用。
2、上期成本同本期成本的界限劃分
權責發生制原則是會計成本核算中很重要的一項原則，常常因結算資料的滯后影響會計成本核算滯后，造成當期工程成本核算不實。所以公司應提高工程結算方面的管理意識，夯實成本管理的基礎工作，嚴格劃分不同期間的工程成本。
3、本期成本在不同成本對象之間的界限劃分
人、機、物等消耗費用應按照不同的工程項目進行分部分項核算，這樣才能有利于正確核算不同項目的工程成本，便于與預算成本比較以及對各項目的績效考核，分清成本節約或超支原因。這就要求公司成本會計核算應同公司經營管理工作有機地結合起來，而不是僅僅教條地開展會計核算。
4、費用的分配問題
成本核算的主要目的之一就是要解決好成本的補償問題，成本核算必須按照一定程序進行，對間接成本分配的原則和標準無疑是成本核算的重點，比如，間接費用歸集為組織和管理施工生產活動所發生的現場性費用支出，按照一定標準分配計入生產成本、機械作業和工程施工等科目，費用的分配不是簡單的數學問題，而是重要的經營管理問題。因此在制定考核方案時應考慮周全，在方案考核時不得以預算成本代替實際成本。
二、期間費用的補償問題
在項目預算成本中包含部分公司管理費用、財務費用，而實際在核算工程成本時則不包括，因此各項目工程結算利潤要足夠補償公司管理費用、財務費用時，公司才能最終可能盈利。
三、項目核算與年度決算問題
從項目管理上講施工項目核算的周期是整個項目的施工期，但會計分期假設是會計核算的前提，以年為單位進行分期核算，工程成本會計核算應該嚴格遵循權責發生制及配比原則進行會計核算。在編制年度決算時，通常情況是每年12月份結算量業主方不能及時確認，在會計核算中通常作法是：對工程成本結算需要進行適當預計（應該是較保守預計），相應未完施工及其他費用也需要預計。實施新的企業會計準則后，按照《建造合同準則》的規定，工程收入確認的關鍵在于正確計算工程的完工百分比，而計算完工百分比的關鍵在于預計合同總成本或尚需發生成本的合理預計，因此項目合同成本的預計至關重要，只有正確預計合同成本，也就是正確測算項目的合同毛利，公司的財務狀況和經營成果才可能在財務決算中得到恰當反映，同時也會避免可能存在的納稅風險。
四、分包工程的核算問題
關鍵詞：工程施工 分包 管理
一、前言
隨著我國經濟快速發展，建筑業深化改革、社會分工細化和勞動生產率日益提高，建筑行業生產模式逐漸形成總承包、專業分包和勞務分包的總分包生產模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業如何把分包商的資源和優勢轉換成自己的發展基礎，充實技術力量、緩解資金壓力和合理轉移風險，提高企業經營管理核心競爭力，確保總承包企業的經濟利益和市場地位，已經成為總承包商企業經營管理的重要組成部分。
二、分包管理存在的問題
很多總承包企業對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業存在“以包代管”的錯誤觀念或監管不到位，導致了分包工程層層轉包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責任體，濫用合同權利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責任和管理風險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關系，不服從總承包商現場管理，只顧自己利益，擾亂現場施工秩序。以上這些問題將最終導致了施工現場管理混亂，工程質量沒有保證、存在安全隱患、工期目標不能實現、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。
三、建立健全分包管理制度
總承包商應從企業層面建立健全對工程分包管理的相關制度，譬如制定分包工程內部招標、評標和定標管理制度；建立分包商的資格、信譽、業績、財務能力、技術力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風險評估；結合本企業實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業建立企業內部的分包商考核辦法和誠信系統。總承包商與分包商之間合作應為合作伙伴關系，雙方應建立一種長期合作、權責分明、優勢互補、共創共贏的機制。總承包企業的分包管理制度具有透明化、程序化、標準化、規范化也是贏取分包商合作的誠信表現。總承包企業建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業的市場競爭力，實現企業資源最優化和利益最大化。
四、施工過程分包管理
施工過程的分包管理是總承包商實現分包目標的關鍵環節，直接影響總承包企業的根本利益和企業聲譽，總承包商應該全程、全方位進行監督管理。具體應從以下幾個方面進行開展工作。
1、分包隊伍確定
總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標以后，總承包商應策劃項目經營管理模式，結合自身優勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應認真查驗分包商的資質、營業執照、安全生產許可證、組織機構代碼證、技術裝備力量、人力資源、財務狀況、工程業績等信息，按照施工合同規定要求向監理和工程業主提交分包工程范圍及分包商相關資料供審批。
2、分包合同管理
分包合同作為總承包商對分包商進行管理的基本依據和基礎，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續性、多樣性和動態性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內容。
在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應與相關部門進行合同交底和學習，制訂分包工程管理工作細則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責，將分包合同權利義務落實到個人負責。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權利和積極履行分包合同義務，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風險，增加工程分包成本。
分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導致了分包目標偏離，最終損害了總承包商的利益。總承包商的管理人員應樹立大局觀念，清醒認識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業主的質量、安全、進度、工期等方面的合同承諾兌現，對待分包商要像對待自己內部作業隊一樣，既要嚴格管理，也要關心保護，彼此互為依存，應當以服務作為分包管理工作的宗旨。
3、施工人員管理
分包商應負責為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業人員，人員資格能夠滿足工程業主和總承包商要求并能適應本分包工程工作。分包商代表和技術負責人離開施工現場必須向總承包商代表請假并獲得批準才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數量、名單和工種情況，分包商應確保現場施工人員相對固定和隊伍穩定。所有進場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監督。分包商應對其進場施工人員的行為負責，并確保總承包商不因分包商人員的不當行為受到任何損失或其他不良影響。
4、與分包商的溝通與協調工作
在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業主、監理、設計及政府相關部門外部溝通與協調，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內部溝通與協調。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標的多元性，相互之間關系錯綜復雜，難免會出現制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應當站出來主持大局，理順各個方關系使之趨于協調一致。總承包商應做好如下工作：
（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協調機制，之間實現信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。
（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負責的工程范圍要明確，責任清晰，可按照專業或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。
（3）制訂施工進度計劃要充分征求各分包商意見，科學統籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標前提下，盡量減少交叉作業，避開各分包商之間施工干擾。
（4）總承包商應從項目施工大局全局出發，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。
項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協調，歸結為如何對各方訴求及利益進行平衡。這是對總承包商的溝通與協調能力的考量，體現了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。
6、質量管理
總承包商作為工程質量的責任主體直接向工程業主負責，分包商應按照分包合同的約定對其分包工程質量向總承包商負責，總承包商和分包商對分包工程的質量承擔連帶責任。可見分包工程質量是總承包商和分包商的共同責任，兩者要共同參與管理。
總承包商的質量管理人員要深入施工工作面對分包商作業人員進行每道工序技術和工藝交底，對關鍵和重要工序要全程的跟蹤監督檢查，對施工中存在的質量問題以及工序或工藝的不當控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質量要求。指導督促分包商做好分包工程的質量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。
分包商除了嚴格執行施工合同約定的標準、規范規程外，還應遵守總承包商的質量管理規定、質量檢查制度、質量事故處理制度及質量管理體系等制度。分包商應配置質量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質檢工程師的監督和管理。
7、安全管理
總承包商對施工現場的安全生產全面負責和管理，堅持“安全第一、預防為主、防管結合”的安全管理方針，分包商應服從總承包商的安全生產管理，分包商不服從管理導致生產安全事故的，由分包商承擔責任。總承包商對分包商的安全生產管理可以簽訂安全生產管理協議明確約定各自的安全生產的權利和義務，但是總承包商不能將法律法規規定應由其承擔的安全責任轉嫁給分包商。
總承包商必須在施工現場成立安全生產管理專門機構，全面負責項目安全生產管理工作，督促分包商設立安全生產管理機構，按規定配置安全生產管理人員，對分包商施工安全生產進行指導、檢查和監督。總承包商應對所有進場分包商施工人員進行崗前安全生產教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應為分包工程的從事危險作業人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效。總承包商應當將安全費用按比例支付費分包商，監督其專用于安全作業環境及安全施工措施所需，應當用于施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產條件的改善，不得挪作他用。
分包商應在現場成立相應的安全生產管理機構，按有關規定配置安全施工生產管理人員，接受總承包商的監督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產安全學習和安全培訓，對施工作業班組、作業人員的安全技術交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應為其現場施工人員按照國家有關規定購買工傷保險。
8、進度控制。
進度控制作為施工項目三大控制之一，進度計劃編制應具有科學性、全面性、可行性及合理性等特點，進度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業主合同工期目標的履約承諾。
總承包商應根據合同工期總體要求，負責整個工程的進度計劃編制和單位工程進度計劃編制，制定相應的進度控制保證措施，并對工程施工進度進行跟蹤、控制、調整、修訂和反饋等。
分包商要根據經批準的總進度計劃，對分包工程的進度進行細化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設備進場和資金投入等進度保證措施。分包工程的進度計劃必須經總承包商審批后方可執行，執行過程中，分包商必須接受總承包商統一安排、指揮和協調，確保分包工程滿足總體工期目標要求。
9、計量和支付
總承包商對分包工程結算管理應采用“量價分開”原則進行辦理，即現場施工部門負責工程量計算和審核，合約部門負責價格審核和結算書審核。
結算工程量一般以實體工程量為準，由總承包商現場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進行收方確認，結算工程量應該按照分包合同確定原則進行計算和確定，任何超出施工圖紙規定的工程量和損耗，以及質量不合格的工程量均不予計量和支付。總承包商合約部門負責審核分包商遞交的結算申請書。
分包工程結算周期一般與施工合同的結算周期同步，每期分包工程進度款應扣除質保金、預付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應扣款后，待工程業主對分包工程已經支付給總承包商方后才能向分包商支付。
10、工程款管理
分包工程施工期間，分包工程款應專用于本分包工程，不能挪作他用。總承包商要求分包商為本分包工程開立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應隨時接受總承包商資金管理部門的監督和檢查，對于不規范使用工程款的行為，分包商應及時整改。對于分包商的主要材料和設備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進度款或工程結算款中代扣，直接向主要材料和設備租賃供貨商支付。
五、分包商考核
總承包商根據分包商的資質、人員素質、技術裝備、資金財務狀況、工期，質量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業績等指標，按照分包商的資質建立合格分包商名錄。總承包企業對進入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實行動態管理，由項目經理部負責收集分包商的相關數據，作為考核分包的原始數據和資料，公司工程管理部門對數據進行整理匯總，每年組織有關部門對分包商進行復核，對于復核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除。總承包企業每年可對對優秀的分包商進行表彰和鼓勵。
關鍵詞：淺談 勞務隊伍 管理
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包管理的好壞直接關系到企業的質量、進度和成本利潤，因而顯得至關重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環節都緊密相關，所以每個環節的管理都不可忽視。
1 勞務分包管理工作的主要內容包括
勞務隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務管理進行探討。
1.1 通過制定勞務隊伍資格準入申報條件對勞務隊伍進行篩選
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應從以下幾個方面對勞務隊伍進行考量。
（1）從法律層面要求勞務分包隊伍必須具備相應分包資質，即有地方政府行政主管部門頒發的有效企業法人營業執照、建筑企業資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證等，必要時可以通過政府網站進行查證。對于不具備資質的勞務分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。
（2）對勞務分包隊伍規模進行考察。除具備相應資質等級外，在注冊資本金、人員規模、技術人員的數量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數量的并且有經驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規模的隊伍儲備。
（3）對勞務分包隊伍中關鍵崗位人員、特殊工種作業人員的執業資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優質的勞務隊伍非常重要。還應注意的是，有的勞務隊伍為了獲取準入資格，申報技術人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現場技術人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現場監督檢查。
（4）對勞務分包隊伍總體施工能力和經驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務隊伍在建工程進行實地現場考察，對其在建工程的質量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質、數量、施工過程中與甲方的配合態度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業績、經濟實力等均要列為重要考評內容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。
經過多方綜合考量合格后可錄入勞務隊伍資源數據庫，日常對資源數據庫進行動態更新維護，制定勞務隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務隊伍隨時從資源數據庫中清除。
1.2 通過招標對勞務分包隊伍進行選擇
單位勞務招標可根據實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。
（1）總包單位根據本工程施工組織設計，編制分包方案，再根據分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。
（2）為了能篩選出優質的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務隊伍數據庫中的，也可以是經過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業。
（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規定時間內，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據評標辦法中投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎上評標工作組成員采取投票方式按少數服從多數原則確定中標人，并發放“中標通知書”，作為基礎管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統計基礎管理工作。
1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂
（1）確定分包隊伍之后，依據分包工程內容簽訂勞務分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務單價一定要科學合理，也要考慮勞務隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業一般都有自己的限價和指導價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現同類施工內容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。
（2）總包單位內部需要制定嚴謹的合同評審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關人員會前對所負責的合同內容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經評審就簽訂分包合同，就會導致總包單位對勞務合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現象，給總包單位帶來極大的風險隱患，有的會導致勞務隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。
1.4 分包合同履約管理
在勞務分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總包企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審。總包單位項目部應及時組織相關人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解，并把管理職責落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免造成相應的違約責任，同時督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。
（1）總包單位要結合工程特點和要求制訂培訓計劃，有針對性地做好勞務人員在施工技術、工藝流程、安全質量、環境保護、職業健康等方面的教育培訓工作。對專業性較強和涉及安全質量等重要崗位和工種，要進行強化培訓，以便使勞務隊伍更好的進行施工。
（2）技術管理。
由總包單位負責對勞務隊伍進行書面技術交底，監督勞務隊伍在施工前向每名作業人員進行書面或口頭交底。要求勞務隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關記錄，配合總包單位完成竣工驗收。
（3）安全質量環保管理。
總包單位負責把質量標準、安全和環保技術措施以書面形式對勞務隊伍進行交底，并檢查落實執行情況，隨時糾正違章作業。總包單位應按照分包合同約定，指導幫助勞務隊伍為勞務人員創造符合國家職業衛生標準和衛生要求的勞動和生活環境，保障勞務人員獲得應有的職業衛生保護。
（4）進度管理。
總包單位的現場控制人員按照整體施工要求編制節點工期和進度計劃，書面下達給勞務隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監督。
（5）成本管理。
嚴格依據分包合同進行結算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數額較大的需重新簽訂合同。結算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結算，否則不能真實反映當期成本。
（6）物資及設備管理。
①總包單位在與勞務隊伍協商分包合同時，要在合同條款中約定設置專職有權領料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責任及對現場施工剩余廢舊料的處理方式和權限。
②總包單位要及時編制每支勞務隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規劃合理、碼放整齊、防火設施齊全，保證物資安全。
③總包單位要對勞務隊伍的自帶設備、特種設備、租賃設備及操作人員的有效證件和相關資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設備進場檢驗記錄、建立設備管理臺帳。同時監督檢查勞務隊伍做好日常使用設備的維修保養工作，確保機械設備在施工期內正常運轉。要定期對設備、臺帳及資料進行檢查指導，杜絕無證操作、違章作業，確保設備及人身安全。
（7）對勞務隊伍的延伸管理。
施工單位勞務人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務隊伍應提前向總包單位提出書面申請，經總包單位批準后方可執行。為進場勞務人員建立檔案，要求收集勞務人員的身份證復印件、勞動合同、上崗證件復印件等資料，并妥善保管，動態管理。對勞務人員實行“實名制”管理，進入施工現場的勞務人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發放表等相符，杜絕人冊不符的現象。總包單位應根據國家有關規定和分包合同約定，對勞務隊伍為勞務人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數量遠遠高于保險人數，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數和現場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復印件留存備案。
（8）建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。
企業應對這些資料的審查、保存做出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況做出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。
1.5 分包費用結算及支付
（1）分包費用結算與支付掌握以下幾個原則，即依據合同、按期結算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。
通常情況下，分包費用結算實行按月審批制度。對于結算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結算。嚴格控制計時工的結算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內容、工作量、參加作業人數必須經現場管控負責人和勞務企業被授權人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結算工程量時單方簽字自行結算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。
（2）對于已經結算的費用支付后的延伸管理。
為防止拖欠民工費現象的發生，保護農民工的合法權益，總包項目部對勞務人員工資情況進行監管，核備勞務人員工資支付臺帳及有關資料，并定期深入現場，向勞務人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應大力推動勞務人員工資專用賬戶的開立，經分包企業書面授權委托，為勞務人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務人員工資的勞務企業，總包單位應停止支付分包費用，依據分包合同扣減勞務人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務人員支付工資。
1.6 勞務隊伍過程評價
對勞務隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責勞務隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄。總包單位在分包合同履行完畢后對勞務隊伍的整體履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務隊伍的重要依據。
1.7 退場管理和竣工清算
勞務隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協助勞務隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務人員撤場，協調督促勞務隊伍及時與勞務人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據現場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設備和周轉料進行檢查，對于存在問題的責令勞務隊伍進行修復，無法恢復的由勞務隊伍承擔全部損失。勞務人員及物資設備全部撤場之后，與勞務隊伍簽訂竣工清算協議并進行末次清算。
綜上所述可以看出，勞務隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務隊伍的準入到退場涉及到很多復雜的管理內容，每個企業都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關注和研究探討，最終能使勞務管理工作更加科學高效，達到企業與分包隊伍的雙贏。
參考文獻
[1] 胡尚培.建筑施工企業勞務分包管理淺談[J].新西部：理論版，2011（8）.
關鍵詞：建筑業統計指標；建筑業總產值；裝飾裝修產值；工程結算收入
中圖分類號：B832文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）08-0124-02
建筑業統計與其它各行業統計一樣，經歷了由計劃經濟時期統計到目前市場經濟的統計，統計指標體系也越來越完善，統計指標簡單全面，可以說囊括了一個建筑企業的全部信息，這有利于國家及建筑行業的宏觀決策和管理。那么作為發揮信息、咨詢、監督三大功能的統計數據的質量就至關重要了，從我從事建筑業統計工作的20年中，我個人認為制約建筑業統計指標的因素有如下幾個：
一、影響建筑業統計數據準確性的因素
1．工程結算滯后使統計指標在需要上報時不能準確填報。如：建筑業總產值：是以貨幣表現的建筑企業在一定時期內生產的建筑業產品和服務的總和。它是反映建筑業的生產規模、發展速度、經營成果的重要標志，是計算經濟效益、勞動生產率、建筑業在國民經濟中的比重的重要依據，在分析和研究建筑業發展現狀和預測未來走勢時;在為國家制定方針、政策、規劃提供依據時;在衡量和研究建筑業企業的生產經營成就和問題時都離不開建筑業總產值。由此可見它是建筑業體系中一個非常重要的指標，其填報依據為建設單位簽字認可的工程結算書，它等于自行完成施工產值和分包企業繳納的管理費。由于各建設單位結算體系不同，致使結算不能及時完成，尤其是分包工程結算，這部分結算很復雜，分包企業管理費只有通過單位相關部門審定簽字認可后才能確定，由于分包形式不同以及企業管理方式不同，而分包結算常常是在需報報表時還沒有結束，或者是還沒有開始結算，所以，分包企業的管理費用就無法確定，很多單位就把分包出去的產值也算做自行產值，這就可能造成了重報現象（因為分包企業由于是自己施工的工程，也要上報這部分產值）。
2．有些指標從理論上是可行，但實際操作進來要想統計準確卻非常困難。如裝飾、裝修產值。裝飾、裝修是指對舊房屋及建筑物進行的內外裝飾、裝修，對新建房屋及建筑物經過施工后，尚未完全達到使用標準而進行的二次裝飾裝修，以及對原有房屋經過若干年使用后進行二次裝飾裝修。包括門窗、抹灰、玻璃、吊頂、隔斷、飾面板（磚）涂料、裱糊、刷漿、花飾等。這部分產值對于分工比較明確的施工單位（也就是說一個公司干完主體之后，裝飾裝修由裝飾公司來完成）其產值是準確的。而大部分施工單位尤其是對一些不需要精裝修的工程，裝飾裝修工程都包含到了土建工程之中，結算書也不分開，這就給統計造成一定的難度，要求統計員不僅要懂工程和預（結）算方面的知識，還要有足夠的耐心，尤其是到年底，幾百個單位工程一個一個地分，是一個很龐大而且繁雜的工程，所以，大部分只是統計了一些大型工程的裝飾裝修產值和一些需要精裝修工程的裝飾裝修產值。而一部分企業就沒有填這個指標，事實上沒有裝飾裝修產值也是不可能的。如計算全員勞動生產率的平均人數是指建筑企業報告期實際擁有的，與建筑施工活動有關的人員的平均人數，包括參加本企業建筑施工活動的非本企業人員，但不包括企業內部社會服務性機構的人員以及由本單位支付工資但是所從事工作與本單位生產施工基本無關的人員，這部分人數中也包括那些零散的不具備填報國家統計報表條件的建筑包工隊（組）的人數。那么本企業施工人數無論是正式、大集體、還是農民工都在企業控制范圍內，企業有規范的用工制度，當然統計出來的數據也是準確的，但是相對那些零散的小包工隊組，他們的人數卻難以控制，他們的用工往往是不規范的，甚至是一天之中人數的變化就相當大，而企業又沒辦法控制包工隊（組）的人數，這樣就造成了計算全員勞動生產率平均人數的不準確，當然也會涉及到全員勞動生產率的不準確。
3．企業考慮自身利益人為注入水份。現在每個企業都有資質等級，國家要求按質資等級承包工程，常常要不定期進行審核，在資質審核時是以統計報表中的數據指標為依據，如果數據指標達不到要求就會降低資質等級或是撤消資質，所以一些企業就會根據自己的資質要求來報統計數據；如果建筑業總產值不夠就會虛報建筑業總產值，如果連年虧損也不報，因為按規定連續三年虧損就會降低企業資質等級。
4．統計人員素質參差不齊造成統計數據的不準確。由于建筑企業是一個流動性單位，施工工地常常是跨地區的分布，這就要求統計人員常年奔波在各施工工地，統計工作辛苦、繁雜而又沒有地位，所以造成統計隊伍的不穩定，常常是統計員還沒有理清統計指標就想著換工作，根本無心關注這些指標；那統計指標的質量就可想而知了;另外一種情況是統計員素質不高，不能正確理解統計指標的含義，尤其是一些資質比較低的建筑企業就不設專職統計，更談不上對指標的認識理解。還有一種就是統計人員的責任心不強，認為領導不重視，反正也沒人看，管它怎么著，完成任務就成。
5．企業存在客觀條件導致數據的不準確。如：財務表里的本年應付工資總額，應該不僅包含本單位職工的全部工資，還包括分包給非獨立核算經濟實體。如零散的建筑包工隊（組）等從業人員的工資。但是實際上零散的建筑包工隊（組）等從業人員的工資是由分包單位支付，企業無法控制其實際支付的工資，因為企業與分包單位是以工程款形式結算，不體現分包隊從業人員的工資。所以，本年應付工資總額只是企業本單位在冊職工工資總額。
6．指標解釋中只有表內的審核關系，而沒有表間的審核關系。如：建筑業總產值與工程結算收入之間的關系，有人認為建筑業總產值應該大于等于工程結算收入，理由是現在有很多單位是按照工程進度的百分比付款。還有人認為建筑業總產值應該小于等于工程結算收入，理由是工程結算收入包括了本企業承包工程實現的工程價款結算收入以及向發包單位收取的除工程價款以外按規定列入營業收入的各種款項。如臨時設施費、勞動保險費等的其它收入。而這兩個指標究竟有沒有關系？有什么樣的關系卻沒有資料可查。指標解釋里也沒有解釋。
二、解決辦法
1．政府統計部門和建筑行業聯合起來，到基層單位進行調查、研究，理論聯系實際，尋找一種行之有效的辦法，使統計指標能進一步的真實反映企業的真實情況。
2．針對建筑行業的統計人員進行培訓。統計數據的準確性首先掌握在統計員的手里，統計員如果不能很好的理解指標的意義，統計數據的準確性、真實性就可想而知了。另外 統計是一門綜合性比較強的專業，并不是簡單的加減乘除，一個優秀的統計員不僅僅是要有統計專業知識，還必須要懂得工程造價、財務、計算機等方面的知識；不僅僅要掌握建筑企業施工生產的流程，而且要知道各管理部門的相關職能；不僅僅要熟悉《統計法》，還要懂得《建筑法》、《合同法》等其它經濟法律；不僅僅要有良好的職業道德，還必須要有敏銳的洞察力和分析能力，當好企業管理者的好參謀。因此應分檔次、有針對性對統計人員進行培訓。讓新統計員首先掌握最基礎的統計專業方面的知識和對統計指標的正確認識，讓老統計員更新知識的同時，使其業務水平更上一個臺階。從而保證統計數據從源頭上不失真。
3．加強《統計法》的宣傳力度，不僅僅是給統計人員宣傳，更要給企業領導宣傳，讓企業領導充分認識到統計的作用，知道違反《統計法》的后果。同時對一些違反《統計法》的企業及企業領導進行嚴厲的處罰。讓企業領導從根本上把統計工作重視起來。
總包單位總是希望選擇一些有信譽、有能力的分包單位來共同完成施工任務，而目前我國水利水電工程分包隊伍的基本情況是數量多但管理水平、技術能力普遍較弱。如何在在眾多的施工隊伍中，找到合適的分包隊伍成為總承包單位分包管理的首要問題。工程項目中標后，總承包單位對中標項目管理規劃中確定實行專業工程分包和勞務作業分包的項目，限額以上的應按程序進行招標，限額以下的原則上可以不進行公開招標，但仍須實行比價和統一審批。總承包單位通過工程項目分包招投標市場化運作機制的實施，來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇質量關。在招標或比價過程中，要注意以下問題。
（1）提前醞釀，早做準備。在工程投標階段就要開始對外部資源力量的使用有一個總體規劃，中標后根據三級施工進度計劃，在每個單項工程開工前1～2個月著手分包工程招標（或比價）、合同談判、簽訂正式合同，以避免因項目開工日期的緊迫而倉促選擇分包隊伍。
（2）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規范有序地運行。對此，一是要明確工程分包招標管理部門及職責；二是要制定規范有序的招投標操作流程；三是要建立效能監察機制，保證整個分包招投標工作的規范操作。
（3）慎重考察實力和信譽。要在堅持從總包單位合格勞務組織庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包單位的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。要格外注意合作隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的單位打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位可以適當放寬條件；對不了解的單位，在合作時要謹慎；對已經知道信譽不好的單位，要堅決予以排除。
2規范分包合同管理，公開透明辦理工程結算
規范分包合同管理，須做到以下幾點：
（1）規范分包合同文本。總包單位應在仔細研究相關的法律法規及有關部委合同范本的基礎上，結合本單位經營管理中的實踐經驗，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同的示范文本，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。
（2）規范合同訂立程序。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，在簽訂合同的程序上，實行合同會簽制度，即根據合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還需要經過法律、財務、經營、治安等部門的會簽，分工負責，以盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。
（3）重視合同履行期的管理。一是實行合同交底，在合同簽訂后，由合同主要管理部門組織相關部門和單位對合同進行交底，明確相關部門在分包合同管理中的職責，對合同雙方的權利義務，進行分解和分工，確保分包合同履行。二是堅持合同履約期的評審制度，在施工過程中，總包單位項目部每月至少要組織一次對合同履行情況進行全面檢查和審視，內容是自己和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等問題。同時，要求項目部對合同履行中形成的記錄作出明確的責任分工，保證合同履行的證據能夠充分、及時地收集和保存，為可能出現的反索賠或訴訟做好準備，防止因證據不足使己方陷于被動。
（4）按合同辦理結算和支付。各分包工程項目結算支付是總包單位與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，總包單位既要做到嚴格管理，又要做到誠信守約。這里的嚴格管理就是項目部要建立完善的制度，明確結算工作職責和結算程序，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
3健全約束激勵機制，規范分包隊伍管理與建設
分包合同關系一旦確立，總包單位就應將其納入項目部管理體系，將施工分包單位視同為自己的作業隊伍，嚴格規范管理，逐步建立起“風險共擔，互利共贏”的合作伙伴關系，以為今后長期的合作奠定基礎。
（1）統一編制管理。要將分包單位納入項目部管理體制，統一編制，統一管理，用規章制度整合規范，用管理理念引導同化，促使其適應總包單位的管理模式。做到“管理上同樣要求，生活上同樣關心，結算上同樣平等”，而不是簡單的以包代管，漠不關心。
一、電力勘測設計企業財務管理存在的問題
(一) 業務的復雜性與日俱增除了傳統的包括電力工程咨詢、工程設計勘測外，新增的工程總承包業務(EPC)及其各種演化形式，如設計及采購承包(EP)、工程項目管理承包(PMC)業務、大大增加了企業財務管理的復雜性。工程總承包涉及工程的全過程，工程投資規模大、時間跨度長，業務環節多，項目執行的復雜性與傳統的咨詢設計業務相比大大提高。
(二) 與項目管理配套的項目會計核算和財務管理尚未形成科學體系運用項目管理模式開展工程總承包業務是國際通行的建設項目組織實施方式。這就要求對工程總承包項目開展與項目管理配套的項目核算和財務管理工作，核算單個項目的財務會計數據，對項目的資金進行統籌、對項目的稅務進行籌劃，積累項目財務會計數據，核算總承包工程的盈虧。為今后同類型的項目投標報價提供參考依據。傳統業務板塊工程咨詢、勘測設計業務屬于技術服務業，一般沒有按單個項目進行核算。隨著勘測設計市場競爭的日益激烈，投標報價不斷降低，在沒有項目核算數據支持的情況下，難以確定合理的投標報價。因此盡快建立和完善項目會計核算和財務管理體系，對工程總承包業務和重大咨詢勘測設計項目實施項目核算和財務管理模式，對電力勘測設計企業是一項迫在眉睫的任務。
(三) 總承包業務及海外業務面臨的財務風險大總承包商負責整個項目資金的統籌，由于總包項目實施環節多。資金量大，總承包工程的收費進度與項目資金流廣東省電力設計研究院
朱海成難以做到完全的匹配，總包商在項目實施過程中可能出現向下游分包商墊支工程款的情況，所以對總包商資金實力是嚴峻的考驗；海外業務，包括海外總承包業務和海外勘測設計業務，除國內總承包業務的財務風險外，必須面對總承包工程所在國的稅務體系、外匯管制風險，如果工程款項以外幣計算，還面臨外幣與人民幣匯率波動的風險。
二、電力勘測設計企業財務管理問題解決建議
(一) 建立和完善與項目管理配套的項目預算和核算體系一是建立和完善符合項目管理特點的矩陣式企業組織結構，強化項目經理負責制，為項目管理和項目核算提供組織保障。二是結合總承包項目的費用控制目標和費用控制計劃編制項目預算，通過項目預算將預計發生的成本費用分解落實到整個項目建設期和相關責任人，為項目費用控制、核算和考核提供基礎；三是結合項目預算開展項目核算工作，通過核算項目預算執行數據，將項目預算實際執行情況目標與項目預算目標進行對比分析，對項目預算執行偏差開展控制工作，確保項目預算目標的實現。四是建立項目管理信息化系統，通過系統將項目預算、項目核算、項目費用控制、項目人工時管理、項目績效考核等環節連接起來，實現不同板塊的數據共享。五是對大型的咨詢設計勘測項目，參照總承包工程開展項目管理和項目核算工作。
(二) 提高與項目管理配套的項目資金管理能力總承包業務的投資規模大，環節復雜，特別是企業同時承擔多項總承包工程時，必須統籌做好資金收支管理工作，確保項目的資金正常運轉。合同談判階段，需要對總承包項目進行資金流測算，評估項目進度收款與項目支出的匹配程度，通過談判爭取盡量充分的凈現金流空間；項目執行階段，做好項目收付款計劃，并落實到位，嚴格執行；對實際出現短期資金缺口，除利用企業本身的資金結余，適當壓縮支付進度等形式外，可通過短期銀行借貸、商業承兌匯票，賣方付息的商業票據貼現等形式進行短期融資。
[關鍵詞]施工企業 融資 資金管理
一、前言
作為施工企業的造價工程師，不僅要從事工程項目的成本造價、預結算工作，還應介入公司的融資及工程項目的資金管理工作。
大家知道，傳統的建筑工程承包模式設計——招標——建造，突出的特點就是按部就班地實施建筑工程項目，設計完成后開始招標投標，然后建造施工……這種承包模式的缺點越來越明顯；隨著國內、國際建筑市場的發展，工程承包模式向著總承包模式轉變，建筑工程總承包將傳統上彼此獨立的設計采購、施工、試運行等環節，有機地組織在一起，進行整體統籌管理，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。目前，國內、國際工程上總承包模式主要有兩種：即設計——建造模式（Design Build，DB模式）和設計——采購——建造模式（Engineering Procurement Construvtion，EPC）。
綜上所述，作為造價工程師，應參與企業的融資及資金管理包括工程項目上的資金管理。
二、項目資金管理實例
（一）工程概況
某大學東校區教學樓工程，建筑面積34938㎡，結構形式為框剪結構，合同總造價：11860萬元（其中：結構43711172元、裝飾22378085元、專業20891441元、甲方暫估項24120000元、預留金7500000元）。工程合同開工2008年11月15日，實際開工2009年02月12日，合同竣工2009年12月19日，計劃竣工2011年09月30日。
（二）資金管理目標和模式
1.公司確定的項目資金管理目標
（1）保留資金的余額，不超支；
（2）保證按合同進行相關款項的支付；
（3）按時、足額回收工程款。
2.采用的資金管理模式
公司設立內部銀行，資金統一管理，以收定支。項目部收款交存公司內部銀行，內部銀行按每次所收工程款的4.5%扣除管理費用，按收款的3.3%扣繳稅金，剩余款項記入項目內部銀行賬戶，作為項目部可支配資金。
（三）項目資金管理措施
1.及時回收工程款
項目部統計部門及時、完整的向監理、甲方上報當月工作量，完成工程進度款的申請，并催促業主在規定時間內審定，為工程款的回收提供可靠依據。
項目部商務部門及時解決涉及工程合同條款的爭議問題，做好洽商、索賠等確認工作，及時回收這部分工程款。
2.付款全過程控制
（1）制定資金計劃
工程中標后，由公司組織項目部，并由項目部成員針對本工程編制工程項目管理策劃，其中涉及各種資金支出的詳細列支計劃，項目施工過程中，每一項支出原則上不超出資金計劃。
（2）嚴格控制分包款支出
首先，所有分包合同款項的支出總額不超過項目資金計劃，支付比例都要低于總承包合同進度款支付比例；
其次，根據當時專業分包和勞務分包的市場競爭情況，嚴格分包款項的審批程序，盡量壓低分包付款比例，適當延長分包元老派支付周期，以保證項目資金流的暢通。
（3）每月制定資金計劃
由項目部各部門依照實際情況、合同約定、工程部位等提交資金計劃：①材料部門；按進料計劃、材料合同制定材料付款計劃；②統計部門：按照工程實際部位，結合合同約定付款條款，提出分包付款計劃；③勞務部門：按實際完成工作量及合同約定的比例，制定勞務費支付計劃；④行政部門：按月制定管理人員工資、辦公費、招待費等支出計劃。經財務部門匯總，交項目經理審批后，報送公司財務部及公司領導審批，項目部按批準的計劃具體貫徹實施。
充分考慮資金支出的特殊情況，如遇節假日或者分包款結算高峰時期等，應區別對待，提前安排一定量的、應急性的資金支出，制定專門的資金計劃。
3.加強大額款項支出管理
（1）加強物資采購計劃與施工進度計劃的協商性管理，準時、限量采購，避免存貨積壓，占用資金。
（2）加強分包管理，防止分包款項支付失控。項目建立健全分包工程結算臺賬，核實分包單位完成的工作量及質量安全等情況，為支付工程款提供準確依據。
4.及時總結，節點控制
項目資金分析是經濟活動分析的重要內容。項目部每月對資金計劃的執行情況、資金回收及支出情況進行總結、分析、及時發現項目部資金管理中存在的問題。整理計劃外資金的支出原因，對于費用方面的支出及時與策劃進行比對，超出資金計劃應及時向項目部領導匯報并采取節約措施。
5.公司總部對項目部的資金管理
（1）績效考核制度
公司每季度對項目部進行經濟及管理考核，將資金回收、資金管理水平、內部銀行存款情況作為考核的一項重要指標，從另一個角度加強項目部的資金管理。
（2）內部銀行存款計息
公司為鼓勵項目部加強資金管理，對項目部在內行的存款及貸款，比照同期銀行存貸款利率計息。
（四）項目資金管理成效
項目部制定資金管理流程，并嚴格貫徹實施，工程自開工，能夠按時足額回收工程款，資金支出有條不紊，及時發現資金管理問題，及時更正，提高了資金的使用效率，內部銀行存款始終保有一定的余額，沒有發生任何訴訟事件。
（五）問題分析與建議
由于建設方拆遷不及時等問題，與主體工程相關的配套工程無法進入施工階段，很多配套項目無法如期進行，導致本工程工期一拖再拖。到現在為止，工期已延誤一年多，無法進行工程結算，工程款回收只能維持在較低的比例。而資金支出方面，大多已經到了全額支付的階段，資金方面面臨一定的壓力。
基于上述實際情況，以下幾點值得注意：
（1）資金計劃要根據本工程的實際情況科學制定，項目部相關管理人員都參與計劃制定，保證計劃的完整性和準確性。
（2）保證資金計劃的貫徹實施。有了資金計劃，必須嚴格按照計劃使用資金，超出計劃的部分不予支付。資金計劃沒有考慮到的支出，重新向項目經理及公司財務部申請，說明原因，批準后方可支付，盡量使資金在可控制的合理區間。
（3）保證工程的進度。在建筑業利潤率較低的情況下，工程進度在一定程度上就是建筑企業的生命線，工程一旦延期，無論是資金還是成本都蒙受巨大損失。本項目部在低利潤中標后，經過項目部全體員工的努力下，在施工的前段保持了良好的盈利和穩定的資金流，但由于工程的停滯，使項目部增加了許多不必要的支出，資金不能順利回收，但分包合同付款期限卻紛紛臨近，造成了資金緊張。
（4）修訂分包合同付款條款。項目制定的分包合同付款條款，多為“分包工程竣工結算后付到95%”，由于項目部經營存在諸多不確定因素，因此，應把付款期限設定為“待整個工程完工結算后”、“收到建設方工程款后”等相關條款，以減少由于不能順利回收工程款而帶來的損失。
三、結束語
在國內、國際建筑工程市場的新形式下，造價工程師應學習企業融資及資金管理方面的知識，并參與其管理。
關鍵詞：項目成本核算；問題及分析；規范化；要求
從工程成本管理的角度看，施工企業的工程成本一般可以分為工程預算成本、工程計劃成本和工程實際成本。本文所分析和討論的是成本核算環節，所指的成本概念是實際成本。所謂工程實際成本是指施工企業為了完成特定的建筑安裝工程任務，按照確定的工程成本核算對象和成本項目歸集的對象化了的費用。
工程成本核算在項目成本管理過程中處于極其重要的位置，同時也是搞好項目系統管理的前提。正確及時地核算項目施工過程中發生的各項費用，計算施工項目的實際成本，這是項目成本核算的主體和中心任務。實施《建造合同》后，項目工程成本核算的準確性程度，直接影響到合同收入的確認，所以顯的更加重要。
以下從理論及實踐等方面對施工企業工程成本核算的相關問題進行分析探討。
一、需要關注的幾個理論問題
工程成本核算的主體。工程成本核算主體的確定必須結合施工企業的組織架構和管理體制加以考慮，一般情況下施工企業的會計核算多采用分級核算，例如公司總部、分公司、項目部、施工隊（班組）等4級，也有的跨越分公司一級采用3級核算。公司總部是獨立法人，直接面向投資者、債權人以及社會公眾，主要以資產和權益核算為目標，因而公司總部不是建造合同下項目工程成本的核算主體。分公司不是獨立的法人，沒有獨立的資金來源和收益留存權，雖作為一個獨立的經濟實體，但更多的還是傾向于行使管理職能，并不直接進行工程成本的核算，因此也不是工程成本核算的主體。施工隊（班組）只是按項目部下達的生產任務進行現場施工生產，現場的成本核算也僅限于直接人工、直接材料、機械費用等，不可能掌握整個項目的盈虧資料，因而也不構成工程成本核算主體。項目經理部是建筑施工企業特殊的組織形式，主要任務是組織指導現場施工，依合同條款向發包方進行價款結算，收取工程款，及時向施工隊撥付備料款，進度款，以保證施工正常進展，項目經理部是整個項目直接的負責單位，能夠全面掌握項目直接和間接成本費用的發生情況，以及進行綜合的項目收支分析。因而，項目經理部是建造合同下工程成本核算的主體。
工程成本核算的對象（客體）。工程成本核算對象是指在成本核算時所選擇的施工費用的歸集目標，即施工費用的受益對象。成本核算對象的選擇應以有利于成本管理為原則，同時要符合成本效益原則，成本核算對象劃分的過粗或過細都是不妥當的。建造合同準則中明確提出，企業通常應當按照單項建造合同進行會計處理，這種確定成本核算對象的方法，強調的是每項資產建造計劃的獨立性，以及每項資產收入和成本的可辨認性。具體來由以下幾種情形：
1、 以單獨訂立合同的獨立工程作為成本核算對象。
2、 多個單位共同完成一個工程時，各單位應當以各自完成的部分作為成本核算對象。
3、 一個合同包含多項資產的建造，并且每項資產都可以單獨辨認，單獨進行談判，成本及收入可以清晰辨認，企業可以把每項資產作為成本核算對象。
4、 不同的項目，由同一單位施工，施工地點相同，項目結構相同或類似，開工、竣工時間接近，在不影響成本管理的前提下，也可以把這些項目合并為一個對象進行核算。
成本核算對象確定后，在一定的期限內不能隨意變更，并及時通知企業內部相關部門，以統一成本核算口徑。所有的原始記錄都必須按照規定的成本核算對象填寫清楚，以便于歸集和分配成本費用。
成本計算期間。建造合同規定工程成本的計算期間為資產負債表日，即通常情況下，項目成本（費用）應按月歸集、分配、計算，但對于一些工期很短、金額較小以及一些零星工程，可根據施工周期進行，跨年度的項目年底仍需要計算成本。
成本核算的一般性原則。一般來說，實際成本原則、權責發生制、配比原則是企業日常成本核算應遵循的一些基本原則。實際成本原則要求企業不能以計劃成本、定額成本、預計成等進行計算，必須以實際發生的成本費用為基礎；權責發生制原則主要是相對于收付實現制而言的，該原則也是一般會計核算應遵循的基本原則，成本核算亦是如此；配比原則要求企業成本核算時做到與收入配比、與核算對象的配比、與核算期間的配比等，在對間接費用進行分配是，亦應選擇適當的標準進行分配，以符合配比性原則。
