發(fā)布時(shí)間：2023-09-12 17:09:14
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的分包一體化管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
1一體化胸卡設(shè)計(jì)
一體化胸卡為感應(yīng)式芯片卡，正面印有單位名稱、人員姓名、崗位（或工種）、近期免冠照片等基本信息，其中分包人員佩戴的一體化胸卡還應(yīng)包括所屬分包單位名稱，便于胸卡的快速辨別。胸卡背面印有與崗位（或工種）類別相對(duì)應(yīng)的人員守則或管理職責(zé)，便于隨時(shí)提醒持卡人員遵守工作制度或執(zhí)行工作職責(zé)。一體化胸卡芯片內(nèi)在信息需要包括人員姓名、性別、年齡、單位、崗位、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、出場(chǎng)時(shí)間、教育培訓(xùn)情況、考試成績(jī)、體檢報(bào)告、參保、違章記錄等數(shù)據(jù)，并保持與電腦上“電子信息卡”數(shù)據(jù)的同步采集、更新，實(shí)現(xiàn)持卡人員的動(dòng)態(tài)管理和全過(guò)程評(píng)價(jià)。
2一體化胸卡管理
所有進(jìn)入電網(wǎng)建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)的人員必須佩帶一體化胸卡，該卡集出入證、工作證為一體，可以實(shí)現(xiàn)胸卡、門禁、考勤等一卡制管理。施工項(xiàng)目部在隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)前統(tǒng)一收集需進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的管理及施工人員信息，統(tǒng)一制作一體化胸卡，由施工項(xiàng)目部集中管理，并建立電子檔案。監(jiān)理項(xiàng)目部需在胸卡發(fā)放前對(duì)人員信息進(jìn)行審核，施工現(xiàn)場(chǎng)需憑一體化胸卡刷卡進(jìn)出，未持卡人員不允許進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。在一體化胸卡使用期間，監(jiān)理項(xiàng)目部需監(jiān)督“一人一卡”管理情況，對(duì)轉(zhuǎn)借使用、無(wú)卡進(jìn)場(chǎng)等情況，需將當(dāng)事人清出現(xiàn)場(chǎng)并批評(píng)教育，分包隊(duì)伍人員的違紀(jì)行為要列入資信評(píng)價(jià)。若一體化胸卡丟失，需及時(shí)到施工項(xiàng)目部辦理掛失、補(bǔ)辦業(yè)務(wù)，并做好記錄。現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)設(shè)置一定數(shù)量的“臨時(shí)出入卡“，提供給物資供貨、廠家安裝調(diào)試、檢查、臨時(shí)參觀交流等人員使用，但這些人員進(jìn)場(chǎng)前必須告知作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在的危險(xiǎn)點(diǎn)、防范措施、安全注意事項(xiàng)及事故緊急處理措施，并采取相應(yīng)的措施，確保人員、設(shè)備安全。臨時(shí)出入卡的發(fā)放、回收記錄應(yīng)與一體化胸卡同步統(tǒng)一管理。
3現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施
電網(wǎng)建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)需配備相應(yīng)的軟硬件設(shè)施，在人員進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)刷卡時(shí)同步完成考勤，并在施工項(xiàng)目部設(shè)置專人負(fù)責(zé)刷卡機(jī)的管理，定期進(jìn)行檢查維護(hù)，并做好采集數(shù)據(jù)的管理。變電工程現(xiàn)場(chǎng)須設(shè)置圍墻，實(shí)行封閉式管理，需在入口處結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，選擇合適的位置安裝刷卡機(jī)，安裝位置需綜合考慮施工現(xiàn)場(chǎng)總平面布置、進(jìn)站大門位置及現(xiàn)場(chǎng)結(jié)構(gòu)形式等因素。根據(jù)人車分流的原則，刷卡機(jī)應(yīng)優(yōu)先安裝在人行通道處，便于施工人員通過(guò)刷一體化胸卡進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)。對(duì)于先期修筑圍墻大門的變電站，刷卡機(jī)宜裝設(shè)在進(jìn)站大門處。對(duì)于經(jīng)常進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)的車輛，可通過(guò)藍(lán)牙開(kāi)啟門禁，以提高工作效率。線路工程應(yīng)采用移動(dòng)便攜式考勤機(jī)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員進(jìn)行管理，通過(guò)一體化胸卡有效識(shí)別作業(yè)人員，進(jìn)行全程移動(dòng)管理、流動(dòng)考勤。手持刷卡機(jī)應(yīng)由施工項(xiàng)目部指定專人進(jìn)行管理，定期檢查維護(hù)，每天定時(shí)到各作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)刷卡考勤，并通過(guò)GSM/WCDMA或藍(lán)牙及時(shí)將數(shù)據(jù)導(dǎo)入到考勤登記信息系統(tǒng)后臺(tái)。
4成效分析
[關(guān)鍵詞] 電子商務(wù)交易系統(tǒng) 外包模式
電子商務(wù)交易系統(tǒng)，是電子商務(wù)活動(dòng)與信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的有機(jī)結(jié)合。其實(shí)質(zhì)是以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)提供的商務(wù)服務(wù)。
電子商務(wù)交易系統(tǒng)首先是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的產(chǎn)物，而它所涉及的外包客體又是網(wǎng)絡(luò)本身，所以它所適用的外包模式應(yīng)具有鮮明的時(shí)代特點(diǎn)，同時(shí)還要符合網(wǎng)絡(luò)/IS（Information System）./IT(Information Technology)這種特殊客體的外包特點(diǎn)。
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代最基礎(chǔ)的七種業(yè)務(wù)外包類型。主要包括:
1.委托型外包模式。委托型業(yè)務(wù)外包分四個(gè)層次：（1）OEM（Original Equipment Manufacture）這是最低層次的業(yè)務(wù)外包，原設(shè)備或零部件與品牌都是制造商的，供應(yīng)商只是受委托為制造商進(jìn)行定牌生產(chǎn)；（2）ODM（Original Design Manufacture）指按原設(shè)計(jì)制造零部件和整機(jī)，供應(yīng)商技術(shù)水平提高了一步；（3）DMS（Design Manufacture Service）指設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)都交給供應(yīng)商，這是臺(tái)灣供應(yīng)商接受較多的一種外包模式；（4）EMS（Engineering Manufacture Service）。在這種模式下，品牌廠商（制造商）只需提出其產(chǎn)品更新?lián)Q代的大體“構(gòu)想”，供應(yīng)商幾乎包攬一切。
2.橫向虛擬一體化外包模式。斯科公司將80%的產(chǎn)品生產(chǎn)和配送業(yè)務(wù)通過(guò)“生產(chǎn)在線”網(wǎng)站實(shí)行外包。斯科公司利用局域網(wǎng)將企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)與全球100多個(gè)以及供應(yīng)商連接，一級(jí)供應(yīng)商被授權(quán)與斯科公司共享訂單，再將部分業(yè)務(wù)分包給其他分包商，這樣他就能制造所有的組建和完成90%的局部裝配工作，還能承擔(dān)60%的總裝任務(wù)。
3.利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包模式。客戶將需要的產(chǎn)品和服務(wù)交由服務(wù)中介組織提供，服務(wù)中介組織通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)服務(wù)供應(yīng)商的相關(guān)信息進(jìn)行收集和分類后，再與客戶需求信息進(jìn)行比對(duì)，并參與雙方的撮合和協(xié)商，并最后提供交易合同供雙方確認(rèn)。
4.金字塔型縱向一體化外包模式。這種模式主要體現(xiàn)在日本的汽車制造產(chǎn)業(yè)，制造商采用一級(jí)分包、二級(jí)分包和三級(jí)分包，甚至是四級(jí)分包的金字塔型外包體系。一級(jí)分包商負(fù)責(zé)提供發(fā)動(dòng)機(jī)部件、電器部件和車體地盤(pán)等子系統(tǒng)組件和總裝;二級(jí)、三級(jí)本報(bào)上則為一級(jí)分包商提供次級(jí)零配件。
5.公司內(nèi)部的模擬外包模式。1996年以來(lái)，歐美少數(shù)大公司令其下屬分廠實(shí)行業(yè)務(wù)上的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；如果下屬分廠能夠達(dá)到大公司的質(zhì)量和成本要求，公司就將兩部件生產(chǎn)業(yè)務(wù)分包給下屬分廠；反之，則將業(yè)務(wù)分包給公司外部的廠商。
6.企業(yè)研發(fā)的外包模式。它包括兩種形式:（1）針對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的有型概念產(chǎn)品外包模式。個(gè)體設(shè)計(jì)者或小公司在推出為大公司研究開(kāi)發(fā)的任何新產(chǎn)品之前，獲取在線評(píng)價(jià)和購(gòu)買反映，并據(jù)此完善概念產(chǎn)品;（2）針對(duì)新工藝研發(fā)的加工車間型外包模式。外包伙伴通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)使得外包主體能利用這些可控的環(huán)節(jié)進(jìn)行自己的柔性設(shè)計(jì)，以滿足廣大消費(fèi)者的需要。
7.新項(xiàng)目外包的在線團(tuán)隊(duì)模式。如果公司靠?jī)?nèi)部的力量難以完成新項(xiàng)目的話，就需要在互聯(lián)網(wǎng)上描述、招聘人員、迅速組建在線團(tuán)隊(duì)來(lái)完成新項(xiàng)目。
這些外包模式的分類是從突出網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的某些特點(diǎn)角度而進(jìn)行的，并非是相互排他而孤立存在的。就電子商務(wù)交易系統(tǒng)建設(shè)來(lái)講，由于外包伙伴對(duì)外包客體的技術(shù)和能力要大大超過(guò)外包主體，但同時(shí)又必須受外包主體的宏觀規(guī)劃控制，所以適合采用間于DMS和EMS兩者之間的授權(quán)級(jí)別;由于外包的規(guī)模將空前巨大，自有能力無(wú)法為內(nèi)部的模擬外包提供物質(zhì)基礎(chǔ)。
從20世紀(jì)60年代到90年代，企業(yè)所遇到不同的IS問(wèn)題產(chǎn)生了不同的IS外包特點(diǎn)，而不同的IS外包形式又產(chǎn)生了一些新的IS問(wèn)題。Grover,Joong與Teng（1996）將90年代的IS外包與70年代、80年代做了一些比較，發(fā)現(xiàn)有如下區(qū)別:（1）更大規(guī)模的企業(yè)開(kāi)始參與外包;（2）外包服務(wù)的廣度和深度明顯增加；（3）服務(wù)供應(yīng)商接受了更多的管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；（4）外包雙方關(guān)系的特點(diǎn)正發(fā)生改變。而當(dāng)今的IS外包更是出現(xiàn)了另兩個(gè)顯著的特點(diǎn):①大量的資金投入。②外包協(xié)議與外包合作的長(zhǎng)期性。Ketler和Walstrom（1993）曾對(duì)此作了一些有益的總結(jié)（表1）。從(表1)中可以發(fā)現(xiàn)，到了九十年代，外包的主要?jiǎng)右蚴瞧髽I(yè)無(wú)法適應(yīng)IS/IT領(lǐng)域日新月異的技術(shù)變革，而并非僅僅為了彌補(bǔ)自身IS能力的不足，而所采用的外包形式被當(dāng)時(shí)的Ketler和Walstrom稱為部分外包（Partial outsourcing）。然而，這種所謂的“部分外包”在更多的時(shí)候被稱為“選擇性外包”（Selected outsourcing）。
表1
表2將上述IS外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)做了簡(jiǎn)單的歸納和對(duì)比。
表2
從IS外包的發(fā)展過(guò)程也可以看出，IS外包模式是適應(yīng)不同時(shí)期、不同需要而存在的。
選擇性外包（部分外包Partial outsourcing）是一種目前看來(lái)較為先進(jìn)的模式，它實(shí)質(zhì)上是將IS環(huán)節(jié)視為獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行再次細(xì)分，從而以更細(xì)膩的生產(chǎn)環(huán)節(jié)為單位選擇外包客體，從而對(duì)傳統(tǒng)的粗獷的外包模式進(jìn)行了改進(jìn)。這樣做的好處包括:（1）多元化經(jīng)營(yíng)部分保留了IS環(huán)節(jié)而表現(xiàn)出相對(duì)多元化，減少了外包伙伴對(duì)外包主體的“互補(bǔ)性”從而減少了各種形式的套牢風(fēng)險(xiǎn);（2）外包主體保留了對(duì)外包伙伴形成“替代性”的生產(chǎn)活動(dòng)，對(duì)外包伙伴形成一定的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，有效避免供應(yīng)商的響應(yīng)不足等風(fēng)險(xiǎn)、降低了契約管理和監(jiān)督的成本;（3）同業(yè)交易的知識(shí)溢出效應(yīng)為組織間學(xué)習(xí)提供了順暢的知識(shí)傳遞渠道，便較容易將外包伙伴的專業(yè)知識(shí)嫁接到外包主體內(nèi)部，從而能夠增強(qiáng)自身的IS實(shí)力;（4）外包主體在與外包伙伴的合作中，形成了一個(gè)IS同業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有效規(guī)范了外包客體的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和成本利潤(rùn)，也同時(shí)消除了外包主體內(nèi)部的官僚作風(fēng)和低效率;（5）擁有相同的產(chǎn)業(yè)背景增強(qiáng)了雙方企業(yè)文化的互融，減少了交易摩擦，加強(qiáng)了外包主體對(duì)IS的總體把握和決策控制力。
電子商務(wù)交易系統(tǒng)建設(shè)需要有一個(gè)高的起點(diǎn)，這個(gè)高起點(diǎn)不僅體現(xiàn)在巨大的投資量和建設(shè)規(guī)模上，而且也體現(xiàn)在所采用技術(shù)、制度、生產(chǎn)方式的先進(jìn)性上。所以在建設(shè)規(guī)劃期，我們就應(yīng)該將“選擇性外包模式”的思想融入到設(shè)計(jì)藍(lán)圖中去，為將來(lái)在電子商務(wù)交易系統(tǒng)成熟期進(jìn)行IS結(jié)構(gòu)調(diào)整做好充分的準(zhǔn)備。具體的說(shuō)就是首先要識(shí)別出未來(lái)的核心生產(chǎn)元素是什么，然后在建設(shè)投入、人員培訓(xùn)、授權(quán)級(jí)別、內(nèi)部控制等方面做到有所偏重。這些工作將在成熟期實(shí)現(xiàn)選擇性外包，漸漸形成自有IS部門的雛形。
然而，選擇性外包的主要作用是對(duì)企業(yè)進(jìn)行IS結(jié)構(gòu)調(diào)整，并不能解決目前緊迫的IS增量供應(yīng)問(wèn)題，我們必須尋找一種外包模式來(lái)迅速實(shí)現(xiàn)漸變一體化治理結(jié)構(gòu)和IS環(huán)節(jié)的橫向擴(kuò)張。
漸變一體化(Tapered integration)，指的是對(duì)某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的整體進(jìn)行橫向產(chǎn)量切割，本文把實(shí)現(xiàn)這種治理結(jié)構(gòu)的外包模式稱為“非完全外包”（以下簡(jiǎn)稱為“非”模式）。它是指這樣一種外包模式：對(duì)于某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)在保留一部分自給自足的前提下將剩余的輸入品或服務(wù)需求交給其他企業(yè)來(lái)完成。
漸變一體化是“非完全外包”模式合作關(guān)系的存在方式，而非完全外包是實(shí)現(xiàn)漸變一體化的途徑和手段；而“完全外包”在這里對(duì)中間性組織的分類方法中不能找到嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系，它在日本主要表現(xiàn)為采購(gòu)商和供應(yīng)商之間緊密的半正式關(guān)系，而在西方國(guó)家很多時(shí)候表現(xiàn)為長(zhǎng)期的隱含契約。
將“非”模式與另外兩種典型的生產(chǎn)模式――完全外包和縱向一體化進(jìn)行比較，從而得到了它們的不同特點(diǎn)（表3）。
電子商務(wù)交易系統(tǒng)的漸變一體化結(jié)構(gòu)并不屬于縱向一體化任何一個(gè)發(fā)展方向的結(jié)果，它是一種橫向一體化的擴(kuò)張。首先，電子商務(wù)交易系統(tǒng)將電子商務(wù)服務(wù)和信息網(wǎng)絡(luò)這兩個(gè)原本并不相干的獨(dú)立產(chǎn)業(yè)高度有機(jī)地結(jié)合在一起，實(shí)際上是通過(guò)行業(yè)整合創(chuàng)造出了一個(gè)新行業(yè)，而并不是在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部進(jìn)行的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整；其次， 現(xiàn)有的電子商務(wù)交易系統(tǒng)雛形已經(jīng)擁有了自己的IS部門，在今后的發(fā)展中不可能對(duì)它進(jìn)行削減，反而需要大大提高IS服務(wù)供給量，在這個(gè)前提下我們將大規(guī)模的后續(xù)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充任務(wù)外包給專業(yè)的IS供應(yīng)商，是一個(gè)橫向吸收另一個(gè)產(chǎn)業(yè)能力和資源的過(guò)程。所以電子商務(wù)交易系統(tǒng)的非完全外包是從橫向一體化的發(fā)展方向來(lái)實(shí)現(xiàn)漸變一體化治理結(jié)構(gòu)的，這一點(diǎn)是由電子商務(wù)交易系統(tǒng)的本質(zhì)、生產(chǎn)供應(yīng)特性以及現(xiàn)階段特點(diǎn)共同決定的。
通過(guò)前文所述各生產(chǎn)模式的特點(diǎn)，將各種生產(chǎn)模式和治理結(jié)構(gòu)類型之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系歸納如(表4)。
表4生產(chǎn)模式與治理結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系
關(guān)鍵詞：PMC 項(xiàng)目管理 進(jìn)度管理
項(xiàng)目管理在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國(guó)石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了EPC（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著PMC即項(xiàng)目管理承包(Project Management Contract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)、工作集成的經(jīng)驗(yàn)、管理工程采購(gòu)/工程采購(gòu)施工和施工承包商的專家、全球采購(gòu)和后勤專業(yè)的知識(shí)、雄厚的財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、項(xiàng)目信息管理經(jīng)驗(yàn)等，在中國(guó)石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過(guò)與國(guó)際工程公司合作，對(duì)大型、復(fù)雜的投資項(xiàng)目進(jìn)行了PMC管理，本文通過(guò)PMC項(xiàng)目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對(duì)這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項(xiàng)
PMC管理涉及從項(xiàng)目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過(guò)程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過(guò)去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項(xiàng)目管理組來(lái)承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組；國(guó)內(nèi)中外合資項(xiàng)目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國(guó)際通行模式運(yùn)用于項(xiàng)目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來(lái)越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過(guò)PMC承包商管理來(lái)確保項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項(xiàng)目劃分為三個(gè)不同但連續(xù)的階段來(lái)執(zhí)行。
第一階段—前期規(guī)劃階段：
是從項(xiàng)目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報(bào)告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD （Basic Of Design）、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項(xiàng)目及即將開(kāi)展的其它項(xiàng)目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計(jì)公司開(kāi)展可行性研究報(bào)告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報(bào)告的編制是項(xiàng)目開(kāi)展的基礎(chǔ)，而對(duì)PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開(kāi)始投入的起點(diǎn)。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動(dòng)中FEL(Front End Loading)階段是項(xiàng)目自概念設(shè)計(jì)到項(xiàng)目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA -Export Credit Agency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包（BDEP -Basic Design Engineering Package）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計(jì)包（CPDP -China Preliminary Design Package）并獲得審批、確定項(xiàng)目貸款。PMC管理在計(jì)劃、進(jìn)度方面重在對(duì)所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過(guò)對(duì)全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項(xiàng)活動(dòng)的管理，為項(xiàng)目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開(kāi)展奠定了基礎(chǔ)。由此看來(lái)，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實(shí)施階段
是項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中最長(zhǎng)的一個(gè)階段，主要管理活動(dòng)包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工全過(guò)程活動(dòng)管理、機(jī)械竣工、試車及開(kāi)車、驗(yàn)收。
由于我國(guó)開(kāi)展EPC總承包管理已近20年，對(duì)于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生，但采用PMC管理的項(xiàng)目與以往的EPC總承包項(xiàng)目有所不同，即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項(xiàng)目，如SEI正在進(jìn)行的南海項(xiàng)目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過(guò)制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國(guó)內(nèi)外采購(gòu)供貨廠商、國(guó)內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的各級(jí)計(jì)劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。
2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)
每個(gè)工程項(xiàng)目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項(xiàng)目為例， PMC在項(xiàng)目統(tǒng)籌級(jí)計(jì)劃中的主關(guān)鍵路徑是：
接收專利技術(shù)包
授予基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同
專利商及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分包商提供各項(xiàng)公用工程消耗指標(biāo)
獲得初步設(shè)計(jì)審批
完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包
完成+/-10%投資估算
定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略
第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過(guò)程。
第三層關(guān)鍵路徑是：從財(cái)務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計(jì)劃、發(fā)展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)
無(wú)論是國(guó)內(nèi)、還是國(guó)外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計(jì)劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)理，通過(guò)編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項(xiàng)目組的計(jì)劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項(xiàng)目工作程序：
PMC在中標(biāo)意向書(shū)發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗(yàn)，制定項(xiàng)目特定的計(jì)劃進(jìn)度程序，確保其在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行，如SEI的某個(gè)一體化項(xiàng)目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面：
項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼
進(jìn)度計(jì)劃體系和進(jìn)度檢測(cè)程序
項(xiàng)目FEL階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序
項(xiàng)目EPC階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序
項(xiàng)目進(jìn)度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)
這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項(xiàng)目階段的劃分可見(jiàn)PMC管理涉及項(xiàng)目從概念開(kāi)始直至項(xiàng)目運(yùn)行全過(guò)程的所有管理活動(dòng)，計(jì)劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌計(jì)劃、各階段進(jìn)度計(jì)劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計(jì)劃，其中涉及項(xiàng)目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購(gòu)/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項(xiàng)目運(yùn)行、交付全過(guò)程進(jìn)度。
4.整體性：
一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過(guò)系統(tǒng)地組織、計(jì)劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項(xiàng)目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計(jì)劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。
5.多界面性：
PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項(xiàng)目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項(xiàng)目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Break Down Structure）體系和計(jì)劃活動(dòng)編碼體系（Activity Code System），并嚴(yán)格規(guī)定各級(jí)計(jì)劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級(jí)計(jì)劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過(guò)統(tǒng)一檢測(cè)及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報(bào)告要求實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。
6.計(jì)劃的分級(jí)管理：
一般項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項(xiàng)目其一級(jí)與二級(jí)計(jì)劃由PMC核心控制組管理與控制；對(duì)此兩級(jí)計(jì)劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報(bào)送PMC同意和批準(zhǔn)；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項(xiàng)目的一級(jí)和二級(jí)計(jì)劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃）和作業(yè)計(jì)劃（四級(jí)計(jì)劃），并規(guī)定：
計(jì)劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無(wú)須報(bào)告PMC；
計(jì)劃的調(diào)整和變更如若影響了二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報(bào)告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級(jí)計(jì)劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動(dòng)代碼方面的要求。
通過(guò)計(jì)劃的分級(jí)管理，不但使整個(gè)項(xiàng)目達(dá)到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時(shí)也降低了PMC在計(jì)劃進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)。
7.強(qiáng)調(diào)計(jì)劃及協(xié)調(diào)重要性：
在PMC的管理思路中計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是：計(jì)劃= 60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%，其中可見(jiàn)計(jì)劃在進(jìn)度控制中的地位，簡(jiǎn)單地說(shuō)計(jì)劃就是將工作范圍用時(shí)間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來(lái)，它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)；反映了項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中各管理活動(dòng)及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗(yàn)、建議并與相關(guān)人員討論問(wèn)題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程。計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測(cè)及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。
8.計(jì)劃工具的集成化：
集成化的項(xiàng)目管理軟件是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國(guó)際工程公司在PMC項(xiàng)目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國(guó)FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開(kāi)發(fā)裝置三維可視化，通過(guò)可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項(xiàng)目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項(xiàng)目初期通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)有效地連接了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的管理：
PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項(xiàng)目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過(guò)將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來(lái)降低項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實(shí)施過(guò)程中因其諸多因素影響，都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，對(duì)影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程，我們認(rèn)為以下幾個(gè)方面尤為突出：
一是對(duì)大型、復(fù)雜的資本投資項(xiàng)目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國(guó)卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項(xiàng)目管理的深度在定義項(xiàng)目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程。
二是審批工作是項(xiàng)目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)之一，具有法律強(qiáng)制性和復(fù)雜多樣性的特點(diǎn)，在不同程度上影響著工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測(cè)數(shù)據(jù)的可靠性帶來(lái)一定困難。
四是承擔(dān)PMC管理的國(guó)際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國(guó)際PMC辦公室啟動(dòng)，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國(guó)內(nèi)，詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，這樣工作地點(diǎn)過(guò)于分散，致使項(xiàng)目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷，一定程度上影響了項(xiàng)目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)
1.加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：
保證項(xiàng)目成員之間以及項(xiàng)目各類信息的溝通順暢，是提高項(xiàng)目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項(xiàng)目的溝通管理包括溝通計(jì)劃的確立，建立和保持有效的項(xiàng)目?jī)?nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目信息平臺(tái)的運(yùn)行等諸多方面。
2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：
在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項(xiàng)目所有審批工作，可以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項(xiàng)目總工期的目的。
3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可采取如下措施：
嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jī)的資格預(yù)審。
在分承包合同中明確項(xiàng)目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設(shè)立進(jìn)度激勵(lì)和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項(xiàng)目所在國(guó)，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺(tái)等）投入的連續(xù)性
從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項(xiàng)目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來(lái)的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施：
運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以Primavera Project Planner(P3)為進(jìn)度計(jì)劃與進(jìn)度控制的工具，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間（工期），通過(guò)合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達(dá)到優(yōu)化和縮短項(xiàng)目總工期的目的；對(duì)于非關(guān)鍵線路上的大量活動(dòng)，充分利用其浮動(dòng)時(shí)間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對(duì)關(guān)鍵線路促使工期縮短，對(duì)非關(guān)鍵線路實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化”。
6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)活動(dòng)予以特別重視。
7.在項(xiàng)目策劃和實(shí)施過(guò)程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行“一卡制準(zhǔn)入”、“電子信息卡”、“視頻簽到”管理制度，全面掌握分包人員素質(zhì)情況、進(jìn)出工地的活動(dòng)時(shí)間、分包隊(duì)伍建設(shè)情況及作業(yè)人員情況。施工過(guò)程監(jiān)督實(shí)施“無(wú)差別”管理，全方位對(duì)分包管理實(shí)行動(dòng)態(tài)過(guò)程管控，確保落實(shí)發(fā)包單位的分包責(zé)任。
2監(jiān)理項(xiàng)目部嚴(yán)格檢查分包隊(duì)伍作業(yè)行為
加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的巡視檢查和動(dòng)態(tài)管理，核查驗(yàn)證分包管理人員、特種作業(yè)人員與資質(zhì)審查內(nèi)容、分包合同是否一致，檢查施工特種人員資質(zhì)是否過(guò)期，檢查分包工作內(nèi)容和范圍是否符合要求，現(xiàn)場(chǎng)使用的施工機(jī)械、起重設(shè)備等，需由施工承包商提供，且報(bào)審合格。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的違章行為進(jìn)行登記并由工作負(fù)責(zé)人簽名確認(rèn)，并作為績(jī)效評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核的依據(jù)。由業(yè)主項(xiàng)目部牽頭，對(duì)合格分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)后的履約能力、不安全行為進(jìn)行綜合評(píng)分，累計(jì)分?jǐn)?shù)達(dá)到淘汰條件的，將通知施工企業(yè)終止分包合同，清退分包隊(duì)伍。溫馨提醒多樣化，工作效率全面提升。
3諸城市供電公司堅(jiān)持“溫馨提醒隨處見(jiàn)”的原則
通過(guò)擺放安全質(zhì)量警示牌、工藝展示牌，懸掛警示教育圖片、安全警示條幅、規(guī)章制度等，宣貫安全文明標(biāo)準(zhǔn)化要求。考核評(píng)價(jià)隨時(shí)開(kāi)展，形成隊(duì)伍行為可靠制約。按照“誰(shuí)使用、誰(shuí)負(fù)責(zé)”原則，分包人員的安全管理和事故統(tǒng)計(jì)、考核與公司職工同等對(duì)待。按分包工程量進(jìn)度，對(duì)分包商進(jìn)行資信評(píng)價(jià)考核，從工程安全、環(huán)境保護(hù)、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、合同管理、資源配置、企業(yè)資信、教育培訓(xùn)、合同履約等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并通過(guò)“電子信息卡”進(jìn)行管理，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)分包商年度考核的重要內(nèi)容，有力保證分包商的履約能力。
4諸城市供電公司通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行施工分包管理辦法
【關(guān)鍵詞】 項(xiàng)目管理；項(xiàng)目監(jiān)理；一體化管理；嘗試
【中圖分類號(hào)】 TU716 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 B 【文章編號(hào)】 1727-5123（2013）05-106-02
1 前言
推行了PM項(xiàng)目管理后要不要監(jiān)理管理的作用。監(jiān)理應(yīng)該干什么？不妨先來(lái)了解一下PM？PM項(xiàng)目管理的推行無(wú)疑為政府工程的建設(shè)起到了良好的推動(dòng)作用，從進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工、招投標(biāo)、造價(jià)控制、組織協(xié)調(diào)等方面的管理逐步規(guī)范化。項(xiàng)目管理剛剛起步，尚未形成制度化，相關(guān)適用型的項(xiàng)目管理法規(guī)尚未正式出臺(tái)，項(xiàng)目管理單位也處于邊探索邊總結(jié)階段。社會(huì)上，乃至政府管理部門對(duì)項(xiàng)目管理這種新型的模式認(rèn)識(shí)程度尚不夠，還不能正確引導(dǎo)項(xiàng)目管理的良性健康發(fā)展。近幾年，項(xiàng)目管理企業(yè)從自身管理上進(jìn)行總結(jié)完善，走精品管理、特色管理的路子，贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可，提高企業(yè)知名度，贏得了市場(chǎng)。綜上所述，上面提到的PM項(xiàng)目管理中部分內(nèi)容實(shí)則監(jiān)理也在實(shí)施，且PM項(xiàng)目管理大多數(shù)由項(xiàng)目監(jiān)理單位轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)，故，可把監(jiān)理視為項(xiàng)目管理的助手。
2 監(jiān)理和PM管理一體化的應(yīng)用實(shí)例
新景花苑安置小區(qū)一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.3333萬(wàn)平方米，共有28棟住宅樓及2棟地下車庫(kù)組成。其中11層商住樓9棟，15層商住樓8棟，18層商住樓11棟，可安置2143戶。整個(gè)小區(qū)建設(shè)共劃分為9個(gè)標(biāo)段，其中一、三、八、九標(biāo)段于2009年12月25日開(kāi)工，二、四、六、七標(biāo)段于2010年元月1日開(kāi)工，五標(biāo)段于2010年3月8日開(kāi)工。工程由江蘇安廈工程項(xiàng)目管理有限公司實(shí)施全過(guò)程PM項(xiàng)目管理，始于項(xiàng)目立項(xiàng)，終于保修期結(jié)束。通過(guò)參建各方的共同努力，經(jīng)過(guò)10個(gè)月的緊張建設(shè)，現(xiàn)外墻腳手架已拆除，市政、景觀、后九通等室外作業(yè)已進(jìn)入或即將進(jìn)入全面施工階段。施工質(zhì)量及施工進(jìn)度達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，取得了階段性的勝利。工程在建設(shè)過(guò)程中，多次受到了建設(shè)主管部門、各大網(wǎng)站、新聞媒體及其它建設(shè)單位、開(kāi)發(fā)商的采訪和觀摩。常州市政府王偉成市長(zhǎng)親臨施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了視察，無(wú)論是施工質(zhì)量、施工進(jìn)度及安全文明施工均得到了上級(jí)主管部門的肯定。更主要的是，這個(gè)工程PM項(xiàng)目管理與監(jiān)理是同一家單位，這就形成了項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化，其管理相互補(bǔ)充，項(xiàng)目促進(jìn)，使得這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展很順利，效果也明顯。
3 新景花苑PM項(xiàng)目管理中與監(jiān)理一體化的特色管理
3.1 監(jiān)理和項(xiàng)目管理一體化在此項(xiàng)目上初次嘗試。在2005年我企業(yè)的一個(gè)大型工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，監(jiān)理和PM項(xiàng)目管理部獨(dú)立管理，往往形成了監(jiān)理對(duì)PM相關(guān)要求及管理模式不了解，PM對(duì)監(jiān)理工作情況不清楚，更重要的是不能鍛煉監(jiān)理人員提高管理素質(zhì)，減輕PM管理部的負(fù)擔(dān)和做好PM管理人員的助手等。通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)踐，讓廣大監(jiān)理人員基本懂得了什么叫項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理人員每天做了些什么等等，初步掌握項(xiàng)目管理技巧等。但項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化尚不算成熟，不算規(guī)范，有待進(jìn)一步加強(qiáng)，尤其是專業(yè)監(jiān)理仍然停留在監(jiān)理的淺浮思路上，以控制質(zhì)量和安全文明施工為主，不能全面掌握項(xiàng)目管理的基本手段和措施。這個(gè)項(xiàng)目的推行，正好彌補(bǔ)了2005年項(xiàng)目中的不足。
3.2 監(jiān)理日?qǐng)?bào)讓PM管理部全面掌握每天工地動(dòng)態(tài)。在這個(gè)項(xiàng)目的管理過(guò)程中，自主體施工開(kāi)始，由PM項(xiàng)目管理部統(tǒng)一制定了“新景花苑一期工程監(jiān)理日?qǐng)?bào)”表式，由專業(yè)監(jiān)理將每天現(xiàn)場(chǎng)施工狀況，存在的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工現(xiàn)狀及需協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題統(tǒng)一納入到監(jiān)理日?qǐng)?bào)中去，以便PM人員每天掌握現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)，以便有目標(biāo)進(jìn)行專題協(xié)調(diào)和與項(xiàng)目經(jīng)理約談，達(dá)到以最快速度解決實(shí)際問(wèn)題，達(dá)到高效益辦事的目的。這樣，項(xiàng)目監(jiān)理部就成了項(xiàng)目管理部的耳目及信息機(jī)構(gòu)。
3.3 每月考評(píng)，調(diào)動(dòng)了各標(biāo)段爭(zhēng)創(chuàng)先進(jìn)的積極性。工程開(kāi)工前，PM管理部便和項(xiàng)目監(jiān)理部共同研究制定了《新景花苑一期工程考評(píng)細(xì)則》。每月25日由建設(shè)單位代表、工程技術(shù)部工程師、PM管理部經(jīng)理助理、總監(jiān)理工程師、總監(jiān)代表、專業(yè)監(jiān)理工程師、施工單位項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目工程師、安全員共同參與對(duì)各標(biāo)段進(jìn)行考核。對(duì)照考核細(xì)則，對(duì)施工質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、工程進(jìn)度、組織協(xié)調(diào)、參建方配合、工程內(nèi)業(yè)資料、項(xiàng)目經(jīng)理部人員到位等進(jìn)行考評(píng)，現(xiàn)場(chǎng)打分，最終評(píng)出一、二、三名，并組織召開(kāi)表彰大會(huì)。對(duì)前三名頒發(fā)流動(dòng)紅旗，發(fā)放獎(jiǎng)金鼓勵(lì)，同時(shí)下發(fā)當(dāng)月考評(píng)通報(bào)，促進(jìn)了各標(biāo)段爭(zhēng)創(chuàng)先進(jìn)的積極性，甚至出現(xiàn)了為一分之差排不上名次，項(xiàng)目經(jīng)理找到PM經(jīng)理室反映考核中存在偏差問(wèn)題，足以說(shuō)明各施工單位對(duì)PM管理部考評(píng)的認(rèn)識(shí)程度了。
3.4 PM聯(lián)席會(huì)議解決了實(shí)際問(wèn)題。每周六上午9：00確定為PM管理部每周聯(lián)席會(huì)，由鎮(zhèn)政府副鎮(zhèn)長(zhǎng)、PM部經(jīng)理及副經(jīng)理、工程技術(shù)部、計(jì)劃合約部、綜合管理部、項(xiàng)目監(jiān)理部的相關(guān)骨干人員參加。每周五之前由各部門經(jīng)理將上周的工作情況，下周的工作安排，存在問(wèn)題分別統(tǒng)計(jì)出來(lái)，由PM經(jīng)理助理統(tǒng)一匯總。會(huì)上重點(diǎn)解決實(shí)事，加強(qiáng)各部門之間的交流溝通，讓大家做到階段性管理的重點(diǎn)心中有數(shù)，做到管理關(guān)鍵問(wèn)題不放過(guò)，增強(qiáng)了員工管理方法、方式及管理思路的提高。這個(gè)項(xiàng)目將以前PM管理過(guò)程中的PM會(huì)議材料由各部門管理人員單獨(dú)編制改成統(tǒng)一匯總，便于本部門對(duì)其他部門工作動(dòng)態(tài)和部門與部門之間配合的事項(xiàng)有充分了解，防止各部門之間工作脫節(jié)影響整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。PM聯(lián)席會(huì)上，監(jiān)理僅對(duì)質(zhì)量、安全進(jìn)行了總結(jié)，監(jiān)理真正成了抓工程質(zhì)量的主力軍。
3.5 加強(qiáng)了制度建設(shè)，做到項(xiàng)目管理過(guò)程中有制度壓束。制度的制定是PM部，執(zhí)行以監(jiān)理部為主。工程招標(biāo)之前，先研究制定了《安全文明管理制度》、《項(xiàng)目經(jīng)理考核制度》、《工程進(jìn)度管理制度》等相關(guān)主要制度。并將這些制度的部分內(nèi)容納入到《施工合同》中去。開(kāi)工后，又分別制定了《PM管理制度》、《道路保潔制度》、《生活區(qū)管理制度》、《總分包配合制度》等等。做到條條框框有制度來(lái)壓束，平時(shí)PM管理過(guò)程中及監(jiān)理實(shí)施時(shí)均結(jié)合這些制度來(lái)管理，起到了良好效果。
3.6 用經(jīng)濟(jì)杠桿促進(jìn)了施工單位規(guī)范化。工程實(shí)施之前，征得建設(shè)單位新橋鎮(zhèn)人民政府的同意，在這個(gè)項(xiàng)目上采取了獎(jiǎng)罰措施。在多年的項(xiàng)目監(jiān)理及項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中，感觸最深的是沒(méi)有有效的手段來(lái)制約施工單位。根據(jù)PM制定的相關(guān)獎(jiǎng)懲制度，從質(zhì)量、安全文明、施工進(jìn)度、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)建立健全等方面均進(jìn)行了考核和處罰。如：規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理在開(kāi)PM或監(jiān)理例會(huì)時(shí)不請(qǐng)假而缺席處罰1000元/次，遲到處罰500元/次等。在進(jìn)度上根據(jù)節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃，在《施工合同》里規(guī)定如果節(jié)點(diǎn)延遲完成，每滯后一天處罰5000元。如：基礎(chǔ)不能按期完成處罰5000元/天，主體如能按節(jié)點(diǎn)完成則將罰款返還，依次類推，直至工程竣工驗(yàn)收。通過(guò)處罰，觸犯到投資老板個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益，便于了管理的程序化、規(guī)范化。甚至有的單位為1.7萬(wàn)元罰款找鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情，最終也未讓步。手段硬，才能保證執(zhí)行力。處罰由項(xiàng)目監(jiān)理提出，由PM部拍板，由PM部的合約部執(zhí)行。
3.7 實(shí)行施工單位管理人員簽到制，從人員的到位來(lái)規(guī)范工程建設(shè)。PM部和監(jiān)理部共同督促施工企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)到位。工程建設(shè)靠的是管理人員到位，方可嚴(yán)抓細(xì)管，才能出效益，才能保質(zhì)、保量、保安全建設(shè)，往往人的管理是最難管理的，中標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理不到位，投資老板業(yè)務(wù)多難得親臨現(xiàn)場(chǎng)指揮，項(xiàng)目工程師、安全員往往無(wú)證，建設(shè)單位和PM部管理起來(lái)很被動(dòng)，而建設(shè)行政主管部門只抓備案，也無(wú)有效制約手段。在這個(gè)項(xiàng)目上，我們實(shí)行了施工項(xiàng)目經(jīng)理部人員簽到制，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目工程師、項(xiàng)目安全員每天上午9：00到PM管理部經(jīng)理助理那進(jìn)行簽到，每缺一次處罰500元。剛開(kāi)始施工單位確實(shí)不習(xí)慣，在被罰款幾次后，終于適應(yīng)了。由于施工單位管理人員到位了，PM管理也相對(duì)輕松些，管理也比較規(guī)范。
3.8 PM項(xiàng)目經(jīng)理和監(jiān)理部項(xiàng)目總監(jiān)共同推行進(jìn)度承諾和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人約談制。針對(duì)工程進(jìn)度明顯滯后于施工合同節(jié)點(diǎn)工期，甚至出現(xiàn)了有的標(biāo)段地下車庫(kù)及半地下車庫(kù)施工工期滯后一個(gè)月的情況下，PM項(xiàng)目管理部意識(shí)到再不嚴(yán)抓嚴(yán)管有可能會(huì)造成合同工期不能實(shí)現(xiàn)，拆遷戶按期搬遷的計(jì)劃將會(huì)流產(chǎn)。春節(jié)一過(guò)，PM部便組織了九個(gè)標(biāo)段的項(xiàng)目經(jīng)理（甚至法人代表）和投資老板單獨(dú)進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃重新糾偏，圍繞現(xiàn)有計(jì)劃，制定趕工措施，把已延期的工期趕上去，最后確定了“加班加點(diǎn)，工序穿行，增加施工作業(yè)人員，增加周轉(zhuǎn)材料的投入”的趕工措施，分別制定了主體一半，主體封頂。外墻腳手架下落、室外管線、市政道路、竣工驗(yàn)收等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間，并由施工單位寫(xiě)下《承諾書(shū)》，加蓋公司印章，法人代表簽字，承諾不能完成的自愿處罰標(biāo)準(zhǔn)。同樣，在配套分包單位（門窗、保溫、外墻涂料）進(jìn)場(chǎng)后，立即組織進(jìn)度商定，也寫(xiě)下同樣的承諾書(shū)。
針對(duì)每天監(jiān)理部統(tǒng)計(jì)表，對(duì)發(fā)現(xiàn)相關(guān)典型問(wèn)題，如進(jìn)度滯后、質(zhì)量滑坡、安全隱患、總分包配合矛盾等，PM負(fù)責(zé)人立即召集施工單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，問(wèn)題不解決不放過(guò)。
3.9 PM部和監(jiān)理部共同確定主體分段驗(yàn)收，工序穿行，提高施工進(jìn)度。通常的施工操作程序是主體結(jié)構(gòu)封頂二次結(jié)構(gòu)施工主體分部驗(yàn)收合格后再進(jìn)入裝飾施工。此工程考慮到確保安置戶按期入住，確保社會(huì)和諧穩(wěn)定，經(jīng)綜合論證，形成了主體結(jié)構(gòu)三層模板拆除后即進(jìn)入二次結(jié)構(gòu)施工，二次結(jié)構(gòu)施工完成一半后即主體結(jié)構(gòu)分段驗(yàn)收，讓內(nèi)墻抹灰，外墻保溫施工提前插入，極大地縮短了建設(shè)工期，且又不影響工程質(zhì)量。如：四標(biāo)段施工的18層高層建筑物采取了此工序穿插施工的方法后，從開(kāi)工至外墻腳手架拆除僅用了9個(gè)月的時(shí)間。監(jiān)理部的任務(wù)就是監(jiān)督制定計(jì)劃的實(shí)施，發(fā)現(xiàn)明顯偏差則隨即上報(bào)PM經(jīng)理部。
3.10 落實(shí)保安管理，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)秩序。在這個(gè)項(xiàng)目上，實(shí)現(xiàn)了保安統(tǒng)一現(xiàn)場(chǎng)管理，強(qiáng)化了施工現(xiàn)場(chǎng)秩序。從保安公司引進(jìn)了13名保安人員，對(duì)施工大門、道路、治安、進(jìn)出車輛等加強(qiáng)統(tǒng)一管理。如：不戴安全帽的嚴(yán)禁進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，車輛沒(méi)有施工作業(yè)區(qū)出入證的統(tǒng)一不得進(jìn)入場(chǎng)內(nèi)，送材料的運(yùn)輸車由保安通知施工單位安全員到門衛(wèi)上來(lái)領(lǐng)進(jìn)去，車子進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)后在指定地點(diǎn)停放（如停放到施工主干道上，發(fā)現(xiàn)一次處罰500元）。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)治安巡邏（包括翻圍墻進(jìn)施工區(qū)的小偷多次被抓獲）。由于保安的嚴(yán)格管理，沒(méi)有造成施工主干道被堵塞的現(xiàn)象，治安秩序及施工秩序井井有條。看似這一項(xiàng)與監(jiān)理部無(wú)關(guān)，實(shí)則監(jiān)理巡視時(shí)就對(duì)其秩序進(jìn)行關(guān)注了。
3.11 派專門保潔員，對(duì)施工主干道進(jìn)行清理打掃。該工程有兩個(gè)主入口駛?cè)氤鞘兄鞲傻溃瑸榇_保無(wú)車輛輪胎上的泥巴帶入到主干道上，影響城市形象。PM項(xiàng)目部統(tǒng)一聘請(qǐng)了10名專職保潔員，每天對(duì)施工主干道進(jìn)行清掃，始終保持主干道整潔、美觀、暢通，起到了良好的效果。項(xiàng)目監(jiān)理部的監(jiān)理人員也進(jìn)行了分工，根據(jù)標(biāo)段進(jìn)行督促管理。
3.12 PM及監(jiān)理的網(wǎng)絡(luò)管理讓PM管理體系更透明化。該項(xiàng)目管理設(shè)置了新景花苑一期PM管理QQ群，作為項(xiàng)目管理信息平臺(tái)，建設(shè)、PM、監(jiān)理、總包、分包、檢測(cè)單位相關(guān)管理人員加入了此群。總、分包有什么問(wèn)題需協(xié)調(diào)、監(jiān)理單位現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、PM單位有什么要求、建設(shè)單位有什么要求、檢測(cè)單位檢測(cè)情況均在QQ管理群里反應(yīng)出來(lái)，以及考核情況、會(huì)議通知、相關(guān)活動(dòng)安排等也在QQ群里進(jìn)行公布，讓參建各方共同為PM項(xiàng)目管理出謀劃策。尤其是將施工單位管理上存在的不足在QQ群里曝光后，能夠引起施工單位的高度重視，便于PM及監(jiān)理單位對(duì)存在問(wèn)題的跟蹤督促整改。QQ管理群的建立，PM管理體系更透明化，管理效益更高。
3.13 強(qiáng)化統(tǒng)一管理，規(guī)范施工秩序。這個(gè)項(xiàng)目因?yàn)槭遣疬w安置房，考慮的工程緊，要求把老百姓的安期入住作為政治任務(wù)來(lái)抓，故施工標(biāo)段劃分較多，共有九個(gè)標(biāo)段。標(biāo)段越多，越增加管理難度。在項(xiàng)目施工啟動(dòng)前，PM項(xiàng)目管理部經(jīng)過(guò)認(rèn)真細(xì)致的現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃，并充分征求項(xiàng)目監(jiān)理部意見(jiàn)。全面制定了統(tǒng)一管理方案。如：工人宿舍區(qū)統(tǒng)一搭建，按照省文明工地的標(biāo)準(zhǔn)搭建；施工道路統(tǒng)一澆筑，與各標(biāo)段大門環(huán)通；道路兩邊種植綠化；標(biāo)段內(nèi)部圍墻、場(chǎng)地、沖洗平臺(tái)等統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計(jì)，由施工單位實(shí)施；就連外墻腳手架的鋼管刷什么顏色的油漆，采用什么顏色的密目網(wǎng)等都做了統(tǒng)一布置。由于標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，走進(jìn)整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)，給人一種心情舒暢、耳目一新的美感。
[關(guān)鍵詞]信息系統(tǒng)；一體化；集成；模型
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.123
[中圖分類號(hào)]TP311 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）18-0-01
1 信息化建設(shè)階段面臨的挑戰(zhàn)和借鑒
需要適配一體化協(xié)同設(shè)計(jì)方法。信息化建設(shè)發(fā)展至今，在所難免會(huì)遇到一系列挑戰(zhàn)，尤其是“上臺(tái)階”的歷史時(shí)期，因此，有必要換一個(gè)角度審視，尋找合適的解決方法。
1.1 面臨挑戰(zhàn)
本階段信息化資產(chǎn)龐大，尤其是信息系統(tǒng)應(yīng)用資產(chǎn)已經(jīng)過(guò)十?dāng)?shù)年的積累形成基礎(chǔ)，但是，這帶來(lái)了管理“散亂”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，也提出了如何支持下一階段健康發(fā)展的思考。
1.2 借鑒方法
信息化構(gòu)建于工業(yè)化文化基礎(chǔ)之上，可借鑒其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，找出解決問(wèn)題的方法。
1.3 方法對(duì)照
工業(yè)化發(fā)展同樣經(jīng)歷了“上臺(tái)階”的歷史時(shí)期，其逐步通過(guò)基于總體的一體化協(xié)同設(shè)計(jì)方法走出困境，進(jìn)而形成今天的協(xié)同制造、協(xié)同組裝等。因此，溯源同根的信息化建設(shè)現(xiàn)階段狀況如出一轍，僅是基于一體化協(xié)同設(shè)計(jì)的具體裝置和部件，變成了軟件功能和接口。信息化建設(shè)發(fā)展亟需適配一體化協(xié)同設(shè)計(jì)。
2000年以來(lái)學(xué)術(shù)界和工程服務(wù)界一直在探討軟件工廠、流水線等一系列參照匹配方式，但是，事與愿違，未能取得良好的實(shí)際應(yīng)用效果。這更說(shuō)明亟需適配一體化協(xié)同設(shè)計(jì)方法和具體實(shí)施工藝。
從實(shí)施工藝視角分析入手，參照工業(yè)化劃分方式，在真正實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同設(shè)計(jì)過(guò)渡時(shí)，關(guān)鍵點(diǎn)是強(qiáng)化“總體設(shè)計(jì)”，而強(qiáng)化它的方式是要首先拆掉一個(gè)拼湊起來(lái)的“模型裝置”，還原其“一個(gè)版本”的總體設(shè)計(jì)圖，分解后再交付各分包商細(xì)化設(shè)計(jì)，同時(shí)，不斷完善相應(yīng)的“設(shè)計(jì)版本”，如此，不斷升級(jí)的設(shè)計(jì)才能真正實(shí)現(xiàn)基于總體的一體化協(xié)同設(shè)計(jì)。
可將信息化建設(shè)分為“擬建”“在建”和“已建”3個(gè)階段。其中，根據(jù)工程實(shí)際經(jīng)驗(yàn)“擬建”和“在建”始終處于“不穩(wěn)定狀態(tài)”，更沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)際的“數(shù)據(jù)效益”和“服務(wù)效益”，而“已建”卻是在線運(yùn)行的存量信息系統(tǒng)，也正是它們實(shí)際創(chuàng)造了產(chǎn)業(yè)價(jià)值。它本身就是最佳的“模型裝置”，因其在線運(yùn)行，成功率較高。然而，它的現(xiàn)狀則是大量分解，不同規(guī)格的分體設(shè)計(jì)，根本沒(méi)有基于一體化觀念的“總體設(shè)計(jì)圖”。
回顧前期研究的“軟件工程”和“流水線”，其就是過(guò)分關(guān)注“擬建”和“在建”發(fā)揮的作用，忽視了既有“已建”――“模型裝置”的作用。對(duì)于“已建”階段的信息系統(tǒng)缺少客觀的認(rèn)識(shí)和有效全面的梳理，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行“拆裝設(shè)計(jì)”，形成原始版的“一體化總體設(shè)計(jì)圖”。
2 從“已建”系統(tǒng)入手，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新價(jià)值
信息系統(tǒng)一體化協(xié)同設(shè)計(jì)從“已建”系統(tǒng)入手能補(bǔ)充完善整體產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)，保證產(chǎn)業(yè)鏈的良性發(fā)展。
2.1 “已建”信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)現(xiàn)狀
“已建”信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)現(xiàn)狀，總結(jié)為以下5個(gè)特點(diǎn).
（1）龐大：不同時(shí)期、不同任務(wù)建立的信息系統(tǒng)數(shù)量龐大，設(shè)計(jì)數(shù)量相應(yīng)巨大。
（2）散亂：設(shè)計(jì)各自獨(dú)立，不僅格式各異，而且版本也無(wú)法統(tǒng)一。
（3）失真：在長(zhǎng)期運(yùn)行維護(hù)過(guò)程中優(yōu)化、新增等服務(wù)，設(shè)計(jì)已嚴(yán)重失真，無(wú)法體現(xiàn)系統(tǒng)真實(shí)結(jié)構(gòu)。
（4）一體：實(shí)際運(yùn)行具有協(xié)同價(jià)值，服務(wù)于統(tǒng)一的“一個(gè)組織”，并由信息中心統(tǒng)一運(yùn)行管理。
（5）忽視：在強(qiáng)調(diào)“擬建”和“在建”系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)面前，吸引了絕大多數(shù)關(guān)注，無(wú)論人力、物力和資金均是集中保障，相對(duì)忽視了“已建”系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)的實(shí)際效益。
2.2 產(chǎn)業(yè)鏈訴求
產(chǎn)業(yè)鏈訴求：需求明確，職責(zé)缺失，補(bǔ)位創(chuàng)新。從不同角色的職責(zé)和業(yè)務(wù)分析入手，可以看出信息化建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)均提出了類同的需要，從而為其解決問(wèn)題打下基礎(chǔ)。
（1）信息中心：始終的總集成和服務(wù)商，面對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)象，需要“一張清晰、真實(shí)的總體圖”。
（2）咨詢服務(wù)商：合同限制，經(jīng)費(fèi)和時(shí)間約束完成既定質(zhì)量任務(wù)，需要“相應(yīng)版本的真實(shí)設(shè)計(jì)圖”。
（3）總集成商：工程總體，但只能擔(dān)當(dāng)某期工程，需要掌握“前期相應(yīng)版本的真實(shí)設(shè)計(jì)圖”。
（4）開(kāi)發(fā)服務(wù)商：?jiǎn)蜗到y(tǒng)開(kāi)發(fā)服務(wù)商，建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)職責(zé)，具有獨(dú)立設(shè)計(jì)工具和方法，但需要“前期相應(yīng)版本的真實(shí)設(shè)計(jì)圖”。
關(guān)鍵詞：物流聯(lián)盟 利益 風(fēng)險(xiǎn)
現(xiàn)代物流作為一種先進(jìn)的組織方式和管理理念，被廣泛地認(rèn)為是企業(yè)降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率以外的第三利潤(rùn)源泉。世界各國(guó)特別是發(fā)達(dá)國(guó)家都在加緊現(xiàn)代物流形態(tài)的研發(fā)。為了適合經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變革，迎接挑戰(zhàn)，物流企業(yè)單靠自身的力量難以應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)變化，進(jìn)行物流聯(lián)盟是時(shí)代的要求，是企業(yè)謀求發(fā)展的戰(zhàn)略方式。俗話說(shuō)知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，因此進(jìn)行物流聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)既要明白可以獲取的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，也要清楚面臨各種的風(fēng)險(xiǎn)。
一、物流聯(lián)盟的內(nèi)涵
所謂物流聯(lián)盟戰(zhàn)略是指為了達(dá)到比單獨(dú)從事物流活動(dòng)所取得的更好效果，兩個(gè)或兩個(gè)以上的潛在的或?qū)嶋H的競(jìng)爭(zhēng)物流企業(yè)之間，為了謀求一個(gè)共同的目標(biāo)所形成的相互信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的合作伙伴關(guān)系的協(xié)議。企業(yè)之間不完全采取導(dǎo)致自身利益最大化的行為，也不完全采取導(dǎo)致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過(guò)契約形成優(yōu)勢(shì)互長(zhǎng)、要素雙向或多向流動(dòng)的中間組織。在現(xiàn)代物流中，是否組建物流聯(lián)盟，作為企業(yè)物流戰(zhàn)略的決策之一，其重要性是不言而喻的。盡管上世紀(jì)物流聯(lián)盟戰(zhàn)略在國(guó)外已經(jīng)存在，但是中國(guó)的物流聯(lián)盟戰(zhàn)略是進(jìn)入二十一世紀(jì)才得到重視。
二、物流聯(lián)盟利益分析
物流企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟戰(zhàn)略，一方面可以為社會(huì)提供低成本、高質(zhì)量的服務(wù)；另一方面物流聯(lián)盟關(guān)系不是此消彼長(zhǎng)的價(jià)格博弈關(guān)系，而是雙贏的合作伙伴關(guān)系。物流聯(lián)盟服務(wù)是戰(zhàn)略管理的服務(wù)，目標(biāo)是全面提升客戶價(jià)值，追求更高的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)利益。
物流聯(lián)盟企業(yè)常常需要相互達(dá)成利益共享協(xié)議，以提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、可操作的物流活動(dòng)數(shù)據(jù)，用于物流系統(tǒng)的計(jì)劃、調(diào)度、績(jī)效衡量、成本計(jì)算和報(bào)價(jià)，合理分離物流改革帶來(lái)的效益，以使物流合理化。實(shí)際上，客戶會(huì)因?yàn)槲锪髌髽I(yè)的物流合理化而選擇物流業(yè)務(wù)外包，而物流也會(huì)因?yàn)槲锪骱侠砘l(fā)展壯大，物流業(yè)務(wù)規(guī)模自然會(huì)相應(yīng)擴(kuò)大，雙方合作的深度與廣度也會(huì)隨之增加，物流服務(wù)的收益和規(guī)模效益必然會(huì)提高，隨之而來(lái)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益也相應(yīng)的提高。
1.物流聯(lián)盟可以節(jié)約交易費(fèi)用
從交易的全過(guò)程看，物流聯(lián)盟的建立，有助于物流合作伙伴之間在交易過(guò)程中減少相關(guān)交易費(fèi)用。由于物流合作伙伴之間經(jīng)常溝通與合作，可使搜尋交易對(duì)象信息方面的費(fèi)用大為降低；提供個(gè)性化物流服務(wù)建立起來(lái)的相互信任和承諾，也可減少各種履約風(fēng)險(xiǎn)；即使在服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生沖突，也因?yàn)槲锪骱霞s一般簽約時(shí)期較長(zhǎng)而可通過(guò)協(xié)商加以解決，從而避免無(wú)休止討價(jià)還價(jià)，甚至提出法律訴訟產(chǎn)生費(fèi)用。
從交易主體行為看，物流聯(lián)盟的建立將促使伙伴之間的“組織學(xué)習(xí)”，從而提高雙方對(duì)不確定性環(huán)境的認(rèn)知能力，減少因交易主體的“有限理性”而產(chǎn)生的交易費(fèi)用；聯(lián)盟企業(yè)之間的長(zhǎng)期合作將在很大程度上抑制交易雙方間的機(jī)會(huì)主義行為，因?yàn)橐淮涡缘谋撑押推墼p在長(zhǎng)期合作中會(huì)導(dǎo)致“鐘鋒相對(duì)”（tit-for-tat）的報(bào)復(fù)和懲罰，面臨著逆向選擇（adverse select）的高昂代價(jià)，這使得交易雙方機(jī)會(huì)主義行為帶來(lái)的交易費(fèi)用控制在最低限度。
此外，交易頻率越高意味著雙方的交易量很大且交易經(jīng)常地不斷進(jìn)行，從而產(chǎn)生較高交易費(fèi)用。通過(guò)尋求一種有效的組織形式消除交易頻率較高帶來(lái)的負(fù)面影響，聯(lián)盟不失為可供考慮的制度安排，因?yàn)槲锪髀?lián)盟作為一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略安排，此時(shí)單位交易所承擔(dān)的交易費(fèi)用有減少的趨勢(shì)。
縱觀以上分析：從交易的全過(guò)程和交易主體行為等領(lǐng)域和環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的種種交易費(fèi)用，增加了行為主體在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的總費(fèi)用，為節(jié)約其中的交易費(fèi)用，聯(lián)盟作為一項(xiàng)有效的制度安排而產(chǎn)生。
2.物流聯(lián)盟可以克服“市場(chǎng)失靈”與“組織失靈”
一般而言，市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”依靠?jī)r(jià)格機(jī)制發(fā)揮作用，能不斷地提高交易效率，但現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)運(yùn)行總面臨著高昂的交易費(fèi)用，如前文分析的包括獲取有關(guān)交易信息、進(jìn)行討價(jià)還價(jià)、簽約和實(shí)施交易協(xié)調(diào)等方面的費(fèi)用。另外，由于各交易主體的行為是一個(gè)相互博弈過(guò)程，因而產(chǎn)生種種交易風(fēng)險(xiǎn)，如不按合同規(guī)定的時(shí)間配送，裝卸搬運(yùn)過(guò)程中故意要挾等，或因一方違約而使服務(wù)中斷等，由此而導(dǎo)致所謂的“市場(chǎng)失靈”。為矯正“市場(chǎng)失靈”降低交易費(fèi)用，常常通過(guò)一體化（設(shè)立物流子公司）的方式來(lái)解決。但一體化的過(guò)程中又將促使企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部為強(qiáng)化企業(yè)管理職能，必須增設(shè)管理機(jī)構(gòu)，由此產(chǎn)生較高的管理費(fèi)用；同時(shí)因管理層級(jí)增加，管理鏈條拉長(zhǎng)，極易滋生作風(fēng)，使管理效率下降，由于管理幅度過(guò)寬而難以了解和評(píng)價(jià)各部門員工的相對(duì)貢獻(xiàn)，并且其各種“搭便車”和偷懶行為也得不到有效的監(jiān)督，使企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制失效，由此導(dǎo)致所謂的“組織失靈”。通過(guò)物流聯(lián)盟，可以有效地克服“市場(chǎng)失靈”與“組織失靈”。
3.物流聯(lián)盟是兼具市場(chǎng)和組織雙重優(yōu)勢(shì)的中間組織
威廉姆森根據(jù)交易過(guò)程中的特性，把交易協(xié)調(diào)方式分為四種類型：第一種是“市場(chǎng)規(guī)制”方式，即古典的市場(chǎng)締約，交易條件通過(guò)多次“討價(jià)還價(jià)”達(dá)成，適用于非專用易（如公共物流服務(wù)）。第二種是“三方規(guī)制”方式（如采用共同物流），在這一結(jié)構(gòu)下交易的特征是資產(chǎn)具有混合性和高度異質(zhì)型且交易頻率較高的交易，通常是雙方事先約定一個(gè)共同接受的第三者，授予這個(gè)第三者以相機(jī)決策的權(quán)力。第三種是“雙邊規(guī)制”的方式（如建立物流聯(lián)盟），交易雙方仍然保持各自的獨(dú)立地位，但相互之間出現(xiàn)了某些旨在維持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系的機(jī)制。第四種是“統(tǒng)一規(guī)制”的方式（如設(shè)立物流子公司），即縱向一體化。市場(chǎng)交易和企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)構(gòu)成了兩種最基本的交易協(xié)調(diào)方式，而“三方規(guī)制”和“雙方規(guī)制”則屬中間組織形式。
物流聯(lián)盟顯然類似于威廉姆森所提出的“雙邊規(guī)制”的方式，而且與威廉姆森認(rèn)為的雙邊規(guī)制是雙方在自由交易市場(chǎng)為穩(wěn)定交易關(guān)系而進(jìn)行的一種被動(dòng)的調(diào)整相比，物流聯(lián)盟是企業(yè)雙方在物流領(lǐng)域的戰(zhàn)略性合作中進(jìn)行的有組織的市場(chǎng)交易，從而能節(jié)約純粹市場(chǎng)交易中的各種相關(guān)費(fèi)用，包括：
（1）避免交易中的盲目性，減少搜尋信息的成本。
（2）聯(lián)盟企業(yè)通過(guò)建立一定的程序和慣例，更順利地達(dá)成交易，降低交易中討價(jià)還價(jià)的成本。
（3）聯(lián)盟企業(yè)間的組織協(xié)調(diào)可有效地節(jié)約交易中監(jiān)督執(zhí)行成本，交易雙方也將自覺(jué)地抑制各自的機(jī)會(huì)主義行為。
（4）聯(lián)盟組織的建立還有利于提高雙方對(duì)不確定性環(huán)境的應(yīng)變能力，降低由此帶來(lái)的交易風(fēng)險(xiǎn)。由此可見(jiàn)，物流聯(lián)盟可利用組織化的優(yōu)勢(shì)，降低市場(chǎng)交易中各類費(fèi)用。同時(shí)，聯(lián)盟企業(yè)雙方在相互合作組織協(xié)調(diào)交易的同時(shí)，仍保持各自的相對(duì)獨(dú)立性，組織成員間仍存在著競(jìng)爭(zhēng)（圍繞自營(yíng)、外購(gòu)），維持較高的市場(chǎng)效率，從而避免一體化組織中的僵化失靈而產(chǎn)生的組織費(fèi)用。充分利用市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)保持聯(lián)盟組織成員的內(nèi)部活力。
三、物流聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)分析
在物流業(yè)務(wù)上，各功能環(huán)節(jié)都難免會(huì)出現(xiàn)或多或少的問(wèn)題，因此物流企業(yè)就必須要面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于物流聯(lián)盟企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是如何產(chǎn)生的呢？下面作者從物流聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的源泉進(jìn)行分析，把物流聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)按產(chǎn)生方可分為以下三類：
1.聯(lián)盟托運(yùn)方可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)
第一是貨物滅損帶來(lái)的賠償風(fēng)險(xiǎn)。包括貨物的滅失和損害。可能發(fā)生的環(huán)節(jié)主要有運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)和配送環(huán)節(jié)。發(fā)生的原因可能有客觀因素，也可能有主觀因素。客觀因素主要有不可抗力、火災(zāi)、運(yùn)輸工具出險(xiǎn)等，主觀因素主要有野蠻裝卸、偷盜等。這些風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)物流安全性的挑戰(zhàn)
第二是延時(shí)配送帶來(lái)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。在JIT原則的要求下，物流企業(yè)延時(shí)配送往往導(dǎo)致客戶索賠。從實(shí)踐中看，客戶索賠的依據(jù)大多是物流服務(wù)協(xié)議。也就是說(shuō)，此時(shí)聯(lián)盟物流企業(yè)承擔(dān)的是違約賠償責(zé)任。這些風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)物流及時(shí)性的挑戰(zhàn)
第三是錯(cuò)發(fā)錯(cuò)運(yùn)帶來(lái)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。有些時(shí)候，物流企業(yè)因種種原因?qū)е路謸苈窂桨l(fā)生錯(cuò)誤，致使貨物錯(cuò)發(fā)錯(cuò)運(yùn)，由此給客戶帶來(lái)?yè)p失。一般而言，錯(cuò)發(fā)錯(cuò)運(yùn)往往是由于手工制單字跡模糊、信息系統(tǒng)程序出錯(cuò)、操作人員馬虎等原因造成的。由此給客戶帶來(lái)的損失屬于法律上的侵權(quán)責(zé)任。但同時(shí)，物流服務(wù)協(xié)議中往往還約定有“準(zhǔn)確配送條款”，因此客戶也可以依據(jù)該條款的約定提出索賠。此時(shí)便存在侵權(quán)責(zé)任和違約責(zé)任的競(jìng)合，我國(guó)合同法規(guī)定當(dāng)事人享有提起侵權(quán)責(zé)任之訴或違約責(zé)任之訴的選擇權(quán)。這些風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)物流準(zhǔn)確性的挑戰(zhàn)。
2.聯(lián)盟分包商可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)
第一是傳遞性風(fēng)險(xiǎn)。傳遞性風(fēng)險(xiǎn)是指聯(lián)盟物流企業(yè)能否通過(guò)分包協(xié)議把全部風(fēng)險(xiǎn)有效傳遞給分包商的風(fēng)險(xiǎn)。例如，聯(lián)盟物流企業(yè)與客戶簽訂的協(xié)議規(guī)定賠償責(zé)任限額為每件500元，但與分包商簽訂的協(xié)議卻規(guī)定賠償責(zé)任限額為每件100元，差額部分則由聯(lián)盟的物流企業(yè)買單。在這里，聯(lián)盟物流企業(yè)對(duì)分包環(huán)節(jié)造成的貨損并沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，但依據(jù)合同不得不承擔(dān)差額部分的賠償責(zé)任。由于目前鐵路、民航、郵政等公用企業(yè)對(duì)賠償責(zé)任限額普遍規(guī)定較低，因此聯(lián)盟物流企業(yè)選擇由公用企業(yè)部門分包時(shí)將面臨著不能有效傳遞的風(fēng)險(xiǎn)。
第二是詐騙風(fēng)險(xiǎn)。資質(zhì)差的分包商，尤其是一些缺乏誠(chéng)實(shí)信用的個(gè)體戶運(yùn)輸業(yè)者配載貨物后，有時(shí)會(huì)發(fā)生因詐騙而致貨物失蹤的風(fēng)險(xiǎn)。
3.社會(huì)公眾之間可能產(chǎn)生的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)
第一環(huán)境污染風(fēng)險(xiǎn)。物流活動(dòng)中的環(huán)境污染主要表現(xiàn)為交通擁堵、機(jī)動(dòng)車排放尾氣、噪聲等。根據(jù)環(huán)境保護(hù)法，污染者需要對(duì)不特定的社會(huì)公眾承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
第二是交通肇事風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)輸司機(jī)在運(yùn)輸貨物的過(guò)程中發(fā)生交通肇事，屬于履行職務(wù)的行為，其民事責(zé)任應(yīng)該由其所屬的物流企業(yè)承擔(dān)。
第三是危險(xiǎn)品泄漏風(fēng)險(xiǎn)。危險(xiǎn)品物流有泄漏的風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)會(huì)給社會(huì)公眾的生命財(cái)產(chǎn)安全帶來(lái)威脅，這一點(diǎn)值得從事危險(xiǎn)品物流的企業(yè)警惕。
因此，企業(yè)在實(shí)施物流聯(lián)盟戰(zhàn)略時(shí)，既要知道聯(lián)盟帶來(lái)的利益，更要清楚聯(lián)盟存在的風(fēng)險(xiǎn)，只有這樣，才能作出正確的聯(lián)盟決策。
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關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 瘦西湖隧道項(xiàng)目 成本控制
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，利潤(rùn)最大化是企業(yè)永恒的追求，而建筑項(xiàng)目招投標(biāo)雙方簽訂的合同一般是總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加利潤(rùn)合同等，這決定了工程項(xiàng)目的合同價(jià)款是確定的，施工企業(yè)只有控制成本、減少一切不必要的費(fèi)用開(kāi)支，才能爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間。但很多施工企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到成本控制的重要性，沒(méi)有將成本控制工作落到實(shí)處，致使工程項(xiàng)目在施工過(guò)程中出現(xiàn)了很多浪費(fèi)，增加了工程項(xiàng)目的成本。這必將導(dǎo)致施工企業(yè)利潤(rùn)的降低，減少企業(yè)的內(nèi)部積累，也會(huì)削弱施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)企業(yè)自身的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)效益，已成為施工企業(yè)非常緊迫的任務(wù)。
一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介
A公司是經(jīng)國(guó)家建設(shè)部核準(zhǔn)的具有綜合施工能力的鐵路特級(jí)施工總承包企業(yè)，具有多項(xiàng)工程施工總承包一級(jí)和專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)。2011年1月，A公司憑借其雄厚的資本實(shí)力和人才技術(shù)優(yōu)勢(shì)，中標(biāo)揚(yáng)州瘦西湖隧道項(xiàng)目，全權(quán)負(fù)責(zé)該隧道項(xiàng)目的投資和建設(shè)。揚(yáng)州瘦西湖隧道是“揚(yáng)州市城市總體規(guī)劃”確定的重要工程。瘦西湖隧道地處揚(yáng)州市中心城區(qū)，是揚(yáng)州城建史上開(kāi)建的投資最大、建設(shè)周期最長(zhǎng)、施工難度較大的市政建設(shè)項(xiàng)目。隧道主線總長(zhǎng)3.6公里，設(shè)計(jì)為雙層雙向四車道，時(shí)速每小時(shí)60公里，主體采用盾構(gòu)法施工，盾構(gòu)段長(zhǎng)1 275米。項(xiàng)目總投資約為21億元人民幣，建設(shè)期3年，計(jì)劃2013年底建成，2014年上半年通車。
二、A公司現(xiàn)狀與成本控制存在的問(wèn)題
A公司是國(guó)有大中型建筑施工企業(yè)中的一員，在面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也陷入雖然工程項(xiàng)目眾多，但是利潤(rùn)越來(lái)越低、經(jīng)濟(jì)效益越來(lái)越差的困境。雖然A公司在瘦西湖隧道項(xiàng)目中采取一系列的措施進(jìn)行成本控制，但是仍然存在以下問(wèn)題。
（一）管理層次過(guò)多。A公司為了加強(qiáng)公司和項(xiàng)目部之間、各工區(qū)之間的協(xié)調(diào)和溝通，對(duì)瘦西湖隧道項(xiàng)目實(shí)行三級(jí)管理，根據(jù)工程管理需要組織成立了項(xiàng)目指揮部，指揮部作為公司的派出機(jī)構(gòu)管理參與工程施工。公司、指揮部、項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)基本上下對(duì)口，各部室人員一般為3―5人，總?cè)藬?shù)大約40人，指揮部本來(lái)應(yīng)該起到上傳下達(dá)的作用，然而，事實(shí)是上層的指令傳達(dá)不及時(shí)甚至傳達(dá)有誤，項(xiàng)目部的需求經(jīng)常不能上傳公司，造成信息不暢，指揮部反倒成為上下溝通的障礙。此種機(jī)構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致企業(yè)的管理費(fèi)大大增加，各管理層之間只強(qiáng)調(diào)縱向管理，橫向協(xié)調(diào)比較困難，與公司本部職能部門聯(lián)系不夠密切，辦事效率極其低下。
（二）項(xiàng)目的激勵(lì)和約束機(jī)制不健全。公司雖然制定了成本控制的獎(jiǎng)懲措施，但是不易操作，無(wú)法具體貫徹到項(xiàng)目普通員工身上，難以激發(fā)項(xiàng)目人員對(duì)于施工成本控制的熱情，更無(wú)法調(diào)動(dòng)基層員工的成本挖潛積極性。其根本原因在于公司沒(méi)有將基層員工的切身利益與公司整體效益兩者有機(jī)結(jié)合到一起，使得激勵(lì)和約束機(jī)制難以落實(shí)。
（三）部門間缺乏合作。瘦西湖隧道項(xiàng)目部各部門協(xié)同工作能力不足，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，各項(xiàng)數(shù)據(jù)只在本部門內(nèi)部之間傳遞，不能與其他部門銜接，存在“信息孤島”。每次匯總分析時(shí)都要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)核對(duì)數(shù)據(jù)的有效性，甚至不得不重新計(jì)算，事倍功半。
（四）項(xiàng)目管理人員成本觀念陳舊。項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理人員對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)水平層次不一，有的項(xiàng)目管理人員不及時(shí)調(diào)整固有的管理觀念和手段，仍然按照以往的思維和方式去管項(xiàng)目，重干輕算、先干后算，甚至光干不算;有的項(xiàng)目管理人員不能理解相關(guān)文件及辦法的精髓，抓不住關(guān)鍵點(diǎn)，執(zhí)行效果不好。
（五）項(xiàng)目過(guò)程控制不嚴(yán)。不能嚴(yán)格按照合同約定對(duì)下計(jì)價(jià)，合同單價(jià)及工程量常被突破，現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)簽證和合同外計(jì)價(jià)比例過(guò)高;費(fèi)用歸集不清晰，成本分析不準(zhǔn)確，不能及時(shí)掌握項(xiàng)目當(dāng)前盈虧狀態(tài)，增加了項(xiàng)目施工成本，大大降低了項(xiàng)目的盈利。
（六）分包工程成本過(guò)高。由于項(xiàng)目成本控制體系不嚴(yán)密，項(xiàng)目部業(yè)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，施工過(guò)程中不注意收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不及時(shí)核算施工成本，直接沿用施工隊(duì)的分包價(jià)，沒(méi)有進(jìn)行真正的機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、材料費(fèi)消耗統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致許多工序的分包單價(jià)居高不下，而項(xiàng)目不核算各種工序的實(shí)際成本，與勞務(wù)隊(duì)伍結(jié)算和談判時(shí)，手中缺乏談判砝碼，被施工隊(duì)掌握主動(dòng)權(quán)，使得大量公司應(yīng)得利潤(rùn)流入到分包隊(duì)伍手中，造成項(xiàng)目效益流失嚴(yán)重。
三、成本控制的改進(jìn)措施
（一）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。取消派出機(jī)構(gòu)的管理層，減少管理層次，實(shí)行公司和項(xiàng)目部的二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制，提高工作效率，降低企業(yè)的管理成本。堅(jiān)持在項(xiàng)目體制上實(shí)行兩級(jí)管理一體化，強(qiáng)化項(xiàng)目部的指揮管理職能，對(duì)組織管理架構(gòu)進(jìn)行整合，對(duì)人員進(jìn)行協(xié)調(diào)安排，推行項(xiàng)目成本統(tǒng)一核算、財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理、各項(xiàng)物資設(shè)備統(tǒng)一調(diào)配、技術(shù)管理人員統(tǒng)一使用、對(duì)外關(guān)系統(tǒng)一協(xié)調(diào)。“五統(tǒng)一”規(guī)范了各工區(qū)的執(zhí)行職能，閉合和縮短了管理鏈條，現(xiàn)場(chǎng)的人、財(cái)、物和技術(shù)設(shè)備等各種資源進(jìn)一步得到優(yōu)化配置，優(yōu)勢(shì)凸顯，指揮和管理作用直接面對(duì)一線和作業(yè)層。改變過(guò)去生產(chǎn)要素由各工區(qū)自行采購(gòu)，容易造成重復(fù)購(gòu)置和閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。改由項(xiàng)目部統(tǒng)一采購(gòu)后，量入為出，既能滿足項(xiàng)目施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理后，不僅能使各項(xiàng)非生產(chǎn)性開(kāi)支得到有效控制，還能保證把建設(shè)資金用在刀刃上。對(duì)技術(shù)管理人員的統(tǒng)一調(diào)配，使兩級(jí)形成一體，促進(jìn)技術(shù)和管理兩種力量的下沉，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)外關(guān)系統(tǒng)一協(xié)調(diào)后，各項(xiàng)目分部從應(yīng)對(duì)大量對(duì)外關(guān)系事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力抓現(xiàn)場(chǎng)、抓安全、抓生產(chǎn)，促進(jìn)了工程建設(shè)。一體化管理不僅節(jié)省了大量的管理成本，而且強(qiáng)有力地促進(jìn)了工程成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）建立靈活有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。進(jìn)行成本管理，必須有一套系統(tǒng)的機(jī)制，良好的制度能夠激發(fā)企業(yè)的活力，在所有機(jī)制中，最核心的是激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，而激勵(lì)機(jī)制最核心之處是分配制度和兌現(xiàn)。只有嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能激發(fā)項(xiàng)目部所有人員的積極性，成本管理也才能真正地產(chǎn)生效力。A公司可擬定項(xiàng)目成本管理的各項(xiàng)基本規(guī)定，制定切實(shí)可行的考核指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)進(jìn)行目標(biāo)考核。在全面完成各項(xiàng)規(guī)定指標(biāo)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金可按超額累進(jìn)比率遞增，同時(shí)公司要幫助項(xiàng)目經(jīng)理部建立完善的分配制度和靈活的激勵(lì)制度，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目部成員按一定比例予以獎(jiǎng)勵(lì)，以此激發(fā)各級(jí)人員進(jìn)行成本控制的積極性。在完不成預(yù)定目標(biāo)時(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理人員應(yīng)根據(jù)不同情況，做出扣發(fā)獎(jiǎng)金或扣發(fā)工資，以及追究責(zé)任等處分。
（三）增強(qiáng)部門間合作。加強(qiáng)項(xiàng)目部各部門之間的交流，促進(jìn)成員的團(tuán)隊(duì)合作，要求各部門業(yè)務(wù)要銜接，資料要傳遞，打破以往各行其是、各自為政的作風(fēng)，把各部門的工作緊緊地結(jié)合在一起。最主要的是全面實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化成本管理，項(xiàng)目部通過(guò)及時(shí)的數(shù)據(jù)記錄能實(shí)現(xiàn)資源共享、減少重復(fù)工作量，自動(dòng)匯總計(jì)算，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析，及時(shí)提供預(yù)警，減少資源浪費(fèi)，從而優(yōu)化管理工作，縮短管理者的決策時(shí)間，提高管理效益，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。
（四）轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理人員的成本觀念。要搞好項(xiàng)目成本控制，提高認(rèn)識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念是前提。實(shí)行成本控制是施工企業(yè)項(xiàng)目管理的一大進(jìn)步，當(dāng)前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，必須提高項(xiàng)目管理人員對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)，在觀念上與國(guó)際保持一致，才能適應(yīng)現(xiàn)代管理的發(fā)展需要，否則，就會(huì)落后于時(shí)代。無(wú)論多好的項(xiàng)目，如果沒(méi)有先進(jìn)的成本管理理念，也難付諸實(shí)施，更難取得很好的效益。對(duì)已經(jīng)出臺(tái)的各項(xiàng)成本管理辦法應(yīng)進(jìn)行全員化、全方位的宣傳及學(xué)習(xí)，特別要向項(xiàng)目管理人員進(jìn)行灌輸，讓大成本意識(shí)深入人心，做到人人都是成本控制員，處處都精打細(xì)算，使成本管理逐步走上常態(tài)化管理。
（五）工程量統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確。計(jì)算責(zé)任中心的成果、準(zhǔn)確評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的重要依據(jù)是正確計(jì)量驗(yàn)收每個(gè)責(zé)任層和責(zé)任中心的工程量。要準(zhǔn)確計(jì)算盈虧，必須下達(dá)材料消耗定額，建立分類成本臺(tái)賬，對(duì)責(zé)任預(yù)算進(jìn)行內(nèi)部計(jì)價(jià)，計(jì)算責(zé)任中心收入，歸集核算各項(xiàng)成本，編制成本分析報(bào)表，查找節(jié)約超支原因，重點(diǎn)是及時(shí)地統(tǒng)計(jì)各種完工工程量，把住工程量的驗(yàn)收關(guān)口。
（六）分包工程三級(jí)控制。對(duì)分包工程的成本控制分為事前、過(guò)程、結(jié)算三級(jí)控制。
1.事前控制工作包括：根據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)單價(jià)情況和擬分包工程的具體情況，調(diào)查了解市場(chǎng)價(jià)格，測(cè)算分包工程的成本，擬定分包單價(jià)和分包總價(jià)，進(jìn)行工程招標(biāo)，擇優(yōu)選擇報(bào)價(jià)低、有實(shí)力、信譽(yù)好的隊(duì)伍，在協(xié)商的基礎(chǔ)上盡可能降低分包價(jià)格。分包合同要采用專業(yè)分包形式，合同單價(jià)為綜合費(fèi)用單價(jià)，合同中規(guī)定中標(biāo)人簽訂合同前必須交納履約保證金。
2.過(guò)程控制工作是指在施工過(guò)程中，完善合同內(nèi)容，加強(qiáng)合同管理，盡量減少合同外費(fèi)用的發(fā)生。工程量據(jù)實(shí)結(jié)算，絕不能突破設(shè)計(jì)數(shù)量。控制變更工程和臨時(shí)工程的發(fā)生，減少不可控費(fèi)用，使全部成本控制在預(yù)期合同價(jià)范圍之內(nèi)。杜絕質(zhì)量與安全事故，減少意外事件導(dǎo)致的費(fèi)用的增加。嚴(yán)格貫徹履約保證金制度，督促分包隊(duì)伍較好地執(zhí)行合同。
3.結(jié)算控制工作是指竣工決算一定要謹(jǐn)慎細(xì)致，工程量最終計(jì)量遵循未做不計(jì)量以及不多計(jì)量、不重復(fù)計(jì)量、不超設(shè)計(jì)計(jì)量原則。合理足夠預(yù)留質(zhì)量保修金。對(duì)變更工程且合同中沒(méi)有可以參照單價(jià)的項(xiàng)目，根據(jù)分包隊(duì)伍實(shí)際發(fā)生的直接工程費(fèi)用情況合理計(jì)價(jià)。S
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