發布時間：2023-09-15 17:14:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的分包管控措施樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：勞務管理 控制策略 工程項目
中圖分類號：F281
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）07-280-03
10年來，《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》的頒布、實施，給由勞動者組成的社會帶來了廣泛的影響，社會生活發生了巨大變化，勞務市場環境更加的完善，用工制度更加規范，勞務者的合法權利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢群體”過度保護、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費欺詐”、“惡意討薪”等事件時有發生，嚴重影響了勞務市場正常運作，使得用工單位、真正的勞動者利益、信譽受損，加強項目的勞務管理已迫在眉睫。
勞務用工作為工程項目成本費用支出的一項重要項目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務糾紛，規避勞務承包風險，是確保項目正常運營，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務用工更加合規、合法、條例、有序，便于執行管理控制，規避勞務糾紛，維持穩定，避免項目效益流失，是我們需要討論的話題。
一、規范勞務招標準入制度，規避勞務管理風險
對于工程施工單位，勞務用工主要采取自有勞務人員、勞務分包、勞務派遣等方式來完成勞務作業，其中勞務分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業方式。勞務分包的主體作為工程施工單位的勞動協作方，其選取錄用是項目勞務管理的開始，也是項目勞務管控的最基礎環節。從勞務選取入手，加強準入控制，嚴格進行客觀性準入評價，是項目規避勞務風險的一項有效途徑；項目進場初期，按工程項目施工內容、項目及對應的規模數量，擬定所需求的專業勞務協作方的類型及數量，利用企業內部平臺、行業信息平臺等有效途徑進行初步資格篩選，初步篩選的對象需具備相應的勞務分承包或勞務派遣資質能力，避免掛靠；同時通過業績考評、電話咨詢、綜合評分等多種方式對所篩選單位的施工能力、信譽、資質進行綜合性客觀等級評價，對達到參評標準的，才能予以準許入圍，作為備選勞務合作方，專業招標邀請，組織招標，從而選擇優勝合作方，進行勞務分包合作。若在此環節出現漏洞，導致所選單位的施工能力、資質、信譽無法達到工程施工單位所預期的目標，就會造成在工程施工中，工程安全、質量無法掌控，進度無法保障，勞務糾紛隱患顯著，嚴重影響項目正常施工生產，項目效益嚴重受損。
二、完善嚴謹勞務合同簽訂，加強過程合同履約評價，規避合同勞務糾紛
勞務招標完成后，項目成立項目經理、主管單位對口部門人員為代表的合同談判小組，依據中標單位的投標報價及報價承諾，及時進行合同談判，進一步的明確雙方權利義務，簽訂專業性勞務分包合同。勞務分包合同作為雙方合作的基礎文件，直接關系到后期施工生產，為避免勞務糾紛，合同內容應包含但不限于雙方信息、合同分包內容、合同單價及工序費用組成、雙方權益、施工組織、工期質量安全控制、材料設備供應、支付結算、勞動者合法權益保障、爭議、生效解除等多項類條款；且條款涵蓋內容需全面、語言描述嚴謹，不得使用具有理解歧義的語句，造成雙方理解歧義；同時需對重要條款如工序單價內容組成、施工組織方式、材料設備供應方式、費用發放支付等進行明確責權義和費用承擔項界定，從而為更好地進行合同履行，避免勞務糾紛提供有利保障。
三、成立維穩領導小組，宣傳普法，確保穩定
工程施工項目的野外作業、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務人員流動性大、素質參差不齊、不利于管理的特點。為此在項目成立之始，成立以項目經理、項目書記為組長，專職副經理為副組長，各業務部主管為組員的勞務作業維穩領導小組及應急處理領導小組，簽署包保責任狀，明確職責，負責宣傳、協調、監督、檢查工作；施工中，小組人員到現場進行日常巡視，與勞務人員進行溝通，了解勞務人員生產、生活、工資發放等情況，掌握勞務人員狀況動態，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務人員代表，進行勞動法、合同權益宣傳，普及法律意識，了解重申雙方權益，提升勞務人員自我維權意識，同時召開維穩工作會議，匯報工作，分析情況，研究解決存在問題，預計后期可能發生情況，及時安排部署階段工作，確保安全施工，穩定施工。
四、強化勞務制度管理，加強勞務人員準入制度、動態清查
項目成立后，建立健全勞務用工管理制度，按管理辦法完善勞務招標，簽訂勞務分包合同，收集勞務分包單位與勞務作業人員簽署的有效受控勞務用工合同進行備案，對存在的違規用工、不合法用工及時制止；依照勞務用工合同，將勞務人員勞動合同編號、身份證號、工種、工地照片（項目部留存）、聯系電話、資格證書號等相關信息進行匯總，編制勞務作業人員信息登記表，按照現場情況及時進行進退場更新，方便勞務用工管理；同時，為確保勞務用工與實際現場一致，指定專人（計劃合同部）每5天進行現場人員巡檢，現場技術人員做好配合，核實作業人員數量及基本信息，了解現場作業人員動態情況，工程進展情況，現場確認，根據巡查情況完善更新勞務作業人員信息登記表，整理分析作業人員動態，施工任務完成情況，發現問題，為維穩小組及勞務分包單位最終結算提供第一手現場客觀資料，確保現場穩定施工，避免后期勞務結算糾紛。
五、監督勞務人員工資發放，避免勞務費糾紛
勞務作業人員進場后，按照勞務分包單位提供勞務人員資料及勞務人員信息登記表，由工程施工單位財務部統一辦理工資卡，現場發放至勞務作業人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據勞務分包單位實際完成合同任務，按勞務分包合同，進行計件式單價月度計價，扣減代付費用后，計算勞務費用，確認計價總額；勞務分包單位按實際到位作業人員考勤、支付薪酬標準，編制勞務作業人員工資表，明確工資支付額及保險等金額，經現場管理人員、合同備案部門核對后，通過銀行打卡，現場財務人員監督工資卡到位簽字確認形式，確保工資支付到勞務作業人員；因作業人員流動性較大，在工程施工中，準確利用巡查制度，及時對勞務人員信息進行更新，補辦新進場人員工資卡，確認終止退場人員時間，辦理退場結算，確保工資發放確認到位，避免因工資結算不及時，監督不到位，產生勞務糾紛。
六、指導監督勞務分包管理，避免分包糾紛
雖然勞務分包單位在工程施工某一項目具有一定的資質水平和施工組織能力，但因人員流動頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現內部指揮管理混亂，流水作業不暢，出工不出效等現象，誤工誤時，直接影響工程項目施工生產。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應“以包代管”將全部責任交與勞務分包單位自行掌控，喪失對項目的直接管控能力，而應以自身為主導，編制各類方案，指定各項計價及考核指標，定期組織勞務作業人員開展安全技術交底、專業能力培訓，有效提高勞務作業人員安全技術能力，指導勞務分包單位施工，監督勞務作業人員管理，牢控施工作業管理，促進工程項目順利開展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過安全技術交底培訓，座談會形式，了解分包單位內部承包模式，嚴肅杜絕二次整體分包或違規轉包，一經發現立即制止或解除勞務分包合同，杜絕勞務轉分包風險。
七、規范結算流程，監督勞務費最終支付
勞務分包任務完成后，項目應及時組織各業務部門對分包單位完成合同任務進行驗收、確認，復核各項代付數量、費用，核算材料使用節（下轉第285頁）（上接第281頁）超按合同明確責任，雙方做好最終簽字確認，依據勞務分包合同確認勞務結算總費用，辦理勞務結算。但由工程施工的多樣性，特殊作業環境、工藝調整等客觀原因，導致與勞務分包合同條款不符，需及時簽訂補充協議進行項目條款補充，在勞務結算中需進行明確，同時就未盡事宜進行最終談判、確認，做到結算內容數據清晰、費用明了、確認到位，在最終確認勞務結算費用后，為確保勞務作業人員工資情況，需由勞務分包單位單方面做出書面清付勞務人員工資、無外欠款承諾，雙方簽注勞務結算協議，勞務分包合同終止。為確保勞務工資發放到位，避免勞務糾紛，勞務人員工資需在工程施工單位財務人員監督下，進行最終發放，確認到位。
【關鍵字】工程勞務分包；勞務招標；合同簽訂；驗工計價；戰略合作伙伴
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：
工程勞務分包管理是一項系統工程，需要項目與勞務隊伍之間上下聯動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務分包管理中出現的各種問題，往往與未能規范合同簽訂和執行的合同管理程序有關。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務分包合同管理的水平。
一、工程勞務分包管理現狀
1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
2、勞務分包合同簽訂不規范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。
3、勞務分包單價及數量內容不明確。對勞務分包單價所含工作內容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內容中的一項施工工藝變更，就有依據調整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險。
5、工程勞務分包合同結算不規范。合同結算不規范主要表現有：超結算工程款（合同外增加數量或零星用工）的現象；項目部建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經測算或未按程序進行審批等現象。合同中應明確按項目規定的程序辦理結算手續，使結算的過程透明化、規范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現的各種問題。
二、加強工程勞務分包管理的有效措施1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
①成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
④招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務分包合同管理首先要規范合同簽訂和執行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業內部法務部門頒發的合同示范文本為基礎進行起草。項目經理作為企業授權人，全面負責分包工程的進度、質量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節需要特別注意：
①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業臨時設立的內部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現在各種表現形式的預付款上（包括借款），超支付現象就是其突出表現。
⑥工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現轉包及層層分包現象，因此，為杜絕此類現象的發生，在合同中應注明“出現此類現象視為違約行為，應承擔違約責任。” ⑦工程進度控制。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現象，容易出現管理漏洞，如果在合同中不明確給予規定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規定的程序辦理變更審批手續，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
4、加強工程勞務分包驗工（竣工）結算管理
工程勞務分包驗工（竣工）結算是工程勞務分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務分包合同中也應明確規定辦理結算的程序，為規避勞務分包用工風險，項目部要制定詳細的結算管理辦法，規范結算簽證表格，嚴格以勞務分包合同、補充協議及現場相關負責人員簽證為結算依據。現說幾點注意事項：
①實行黨、政聯簽制度。
②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權利及義務，知悉分包單價構成及范圍，屬于分包價格范圍內的應不予以派發點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應根據現場實際發生費用予以合理補償，并簽訂補充協議，以免重復驗工計價。
③非正常退場的計價：對出現管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務供方隊伍提出來的費用結算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關預案。
④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產任務調整等原因而引起的勞務供方隊伍之間計價費用調整，調整金額由三方協商同意后，按同等金額代扣代補。
5、積極培育戰略合作伙伴，以合作共贏、共同發展
關鍵詞：建筑工程 分包管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業之中，對于建筑業的發展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現建筑工程施工管理的高效性和科學性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發展乃至整個建筑市場的蓬勃發展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現實意義。
一、建筑工程分包管理理論的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由總包或業主負責，總包負責一般分包，業主負責指定分包。分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系，而業主則不牽扯其中，現在很多業主運用手持式視頻通信對各個分包進行協調管理，改變傳統管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務更為專業，總包主要的任務是針對項目對各方進行協調管理。
2、建筑工程分包管理的特點
總承包單位如果將承包的工程進行分包，應當依法告知建設單位并取得認可。這種認可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規定分包的內容；（2）總承包合同中沒有規定分包內容的，應事先征得建設單位同意。至于勞務作業分包，則由勞務作業的發包人與承包人通過勞務合同約定，不必經建設單位認可。分包工程須經建設單位認可，決不意味著建設單位可以直接指定分包單位。對于建設單位推薦的分包單位，總承包單位有權拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責任和義務。
二、加強建筑工程分包管理的必要性
1、是促進建筑業走向專業化的必然要求
激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。
2、是提高建筑業市場競爭力的必要手段
為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。
三、建筑工程分包管理的現狀
1、對分包合同的管理不完善
合同是為了保證項目的建設和順利進行，是處理問題的依據，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認識不足，不認為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
2、分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中， 分包商的素質和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。 在實際分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。 分包商的個人素質也參差不齊，具體施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統性的管理。
四、加強建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理體系
良好的施工項目需要良好的執行團隊才能保證確保其貫徹執行，而良好的執行團隊要靠有效的管理制度和具備執行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責任細分制度，明確各個部門在項目施工責任重的職責，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責任，牢牢把握為企業戰略服務的原則；管理人員要牽頭系統分析和設計制度流程，減少流程設計的不合理和矛盾，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。
2、加強工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。比如，對于材料領用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責任與處理辦法。規范項目財務與物資的處理辦法，嚴禁“以領代耗、以購代耗”現象。定期對勞務分包工隊領用的材料進行清算與核銷。
3、 加強過程管控，強化施工管理
分包管理工作是一項系統工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓，同時要具有計劃性與系統性，不可隨便應付與敷衍，安全教育應由企業的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，并且有企業的安全職能部門管理實施，建立科學嚴謹的內控體系，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。
4、建立一支優秀的分包隊伍
分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。具體來說就是要重視專業分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質、固有機械設備,固有技術力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設備和技術力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負責人,因離家較遠,不會經常不在崗，帶去的異地農民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。
結束語
總而言之，隨著經濟的發展和進步，建筑工程的發展規模也越來越大，尤其是市場經濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學性。
參考文獻：
[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
【關鍵詞】施工企業；工程分包；管理措施；理論與實踐
工程分包是施工企業彌補資源不足的一種手段。分包管理是建筑管理中的重要組成部分，同時也是完善自我適應建筑市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著我國建筑工程事業的不斷發展，對建筑工程的分包要求也越來越高。我國《建筑法》、《招投標法》和《合同法》的出臺，對規范建筑施工企業工程分包管理工作起到積極的促進作用。但因部分建筑施工企業不注重分包工作的管理，產生違法分包給企業造成經濟損失的情況仍然時有發生。因此，強化分包工作的管理，合法分包，以提高企業的管理水平和綜合實力成為施工企業研究的一個重要內容。為此，總結了多年從事分包工作的經驗，探索出以下幾個方面的管理措施。
一、建筑工程項目施工分包的含義和原因
（一）工程分包的含義
通常意義上所說的工程分包，是指施工企業之間，將其自身承包的專業工程施工或勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包方給第三方的施工企業為總承包商，而具體承包施工作業的第三方為分包商。根據我國現行的《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系完善具有十分重要的現實意義。
（二）工程分包的原因
有人認為《合同法》等有關法律出臺后，企業不能再對外分包工程，其實這是一個錯誤的認識，有關法律對分包的有關規定是為確保工程質量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對合法的分包，法律還是支持的，而且以下原因的存在也使分包變得必要。
1、企業資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下，企業為了保證工程任務的連續性而大量投標，有時可能會發生中標工程過多，企業自有資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時，雖然企業可以采取向社會招聘民工的方式來彌補人力不足，但需按《勞動法》要求對新招聘人員進行崗前技能培訓，這會增大企業在培訓方面的投入，而且新招聘人員即使經過培訓，其施工經驗、業務技能等仍無法與具有長期類似施工經歷分包隊伍的工人相比。若機械設備不足，企業也可以采取自己購買或從社會上租賃機械設備。但購買機械，一方面會加大企業的資金投入，使企業面臨資金動作的困難；另一方面若購買一些不常用的專用機械設備，在完工后可能會形成機械設備的長期閑置，使企業的資產利用率降低，會在一定程度上影響到企業的經營管理工作。若向社會租賃機械，一是在短時間內不容易租到所需機械，將會影響到工程施工的順利進行；二是僅僅租賃機械，出租方所要的租金一般都較高，結果會加大企業的投入，使利潤降低。綜上所述，在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務將是一種較好的選擇。
2、中標工程中存在部分專業性較強的工程。在新技術日益發展的今天，高新技術會在工程建筑中廣泛采用，當中標工程中存在部分專業性較強或需某些特殊技術時，選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量和合同的各項指標符合合同要求。如隧道瓦斯處理、涌水、大跨度的輕鋼結構等工程項目施工均有特殊技術要求，若將這些工程分包給專業隊伍施工，在施工安全、工程質量等方面將會作得更好。
3、業主指定。國際通用的FIDIC合同條款第59條規定，業主可以指定工程的分包方。當業主指定工程的分包時，施工企業如無正當理由反對時，要將建設工程按業主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
（一）加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。
（二）加強分包管理必要性的客觀意義
1、工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人才，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。
2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。
三、建筑工程項目施工分包管理的具體措施
（一）健全管理體系、完善管理機制
分包工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，使得設立專門機構實施管理變得非常必要。一是要建立工程項目分包管理機構，把協作隊伍的管理納入其企業日常管理范疇，進行長遠規劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協助分包管理思路，明確部門在分包管理職責和職能。一般情況下，企業可成立以經理為組長、生產副經理與三總師為副組長、各職能部門負責人為成員的合同管理小組，負責分包工作中重要規章制度的制定和重大問題的處理。同時設立專門的合同管理部門，負責企業分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經理為組長、項目總工為副組長、各業務負責人為成員的項目合同管理小組，負責項目內分包工作的組織協調管理，同時在工程部設立專門的合同管理人員，具體負責項目內工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程體系，明確可分包工程范圍，為協作隊伍管理和分包管理提供組織和制度保證，有效促進企業分包管理的規范化運作。只有合理地設置管理機構并實施有效地管理，企業的分包工作才能朝著預期的目標發展。
企業在制定規章制度時可根據本企業的實際情況在不違反國家法律法規的情況下制定。一般應包括以下內容：
1、確定可分包的工程范圍，《建筑法》、《合同法》等法律法規明確規定：“主體結構工程不允許分包”。企業應根據本企業承包工程的情況，合理確定哪些工程是主體結構工程，不能分包，哪些非主體工程，可以分包。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
2、明確工程分包時所需的報告、審批程序。通過報告、審批，保證所分包的工程非主體工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技術企業尚未掌握或企業現有人員、設備等資源確實無法滿足完成主合同的需要。通過這些規定，可避免違法分包或項目部隨意分包而造成企業部分項目部存在分包，而部分項目部存在任務不足、資源閑置、工效降低等問題。
3、明確分包方資格審查、選用的有關規定。可以防止不具備相應資格和無實際施工能力的分包隊伍分包工程，在保證分包合同簽訂后的正常履行和管理方面將會起到積極作用。
4、明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質量。
5、對履約的有關規定。
（二）嚴格隊伍引進、嚴守市場準入
在分包過程中，選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。對分包工程質量和施工中的管理也有重大影響，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程質量管理條例》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。同時企業應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。嚴格審核分包方的資格，為分包方建立檔案在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。
1、應由企業的合同管理部門對分包隊伍實施統一管理，可為每家分包隊伍建立檔案，對首次分包工程的隊伍，應作好以下資格審查。①嚴格審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別；②嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力。③調查分包方以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調查收集到資料后，應由合同管理人員整理好，并通過合同管理小組會議來
2、采用模擬招標選擇具體的施工隊伍。在確定了分包項目后，應將工程有關情況同時通知幾家隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，企業擇優選用。
3、加強對分包隊伍的管理，定期考核其履行合同的情況，將考核結果記入其檔案中。并根據考核結果作出優、良、合格、基本合格和不合格等分類，對于表現優秀和良好的，以后可較放心地錄用，對于合格的要慎重錄用，對于評價為基本合格和不合格的應禁止再錄用。
4、建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。分包工作將會產生大量資料，如協議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀要等，這些資料均是分包合同的組成部分。企業應對這些資料的審查、保存作出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，并預測分包的法律后果。對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。
（三）實施過程控制、強化施工管理
分包管理工作是一項系統工程，要想按照預期的目標進行，必須對分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保質保量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。建立健全科學嚴謹的內控體系，探索管理措施和方法，加強過程質量技術控制力度，確保施工質量達標。
1、加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同。在施工現場，因管理人員多為搞技術出身，法律意識相對淡薄。認為分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不聽。或認為與分包方關系不錯，只要他能按要求將工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同內容完善、合同簽字蓋章、委托等方面都容易出現問題。正是因為這些被忽視的問題，給分包工作帶來巨大隱患，一旦分包方進場施工，在涉及到各自的利益時，因手中的合同無明確規定，雙方往往爭執不休，甚至訴諸法律，將嚴重擾亂分包工作的正常開展。
2、簽訂合同后，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免承擔相應的違約責任。同時也可以起到認真督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。
3、要加強對分包工程質量管理，不能以包代管。合同法已明確規定：“分包方與承包方一起就分包工程質量向業主負連帶責任。”工程質量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量，一是要加強對分包隊伍關鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證，不具備相應技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。二是要對構成工程實體的主要材料由承包人供應，防止分包方使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。三是要對分包方采購的其他材料進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現場，更不得用于施工。四是要設立專職的現場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查。不合格的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。
4、加強成本控制，確保企業利益不受損害。分包合同作為建設工程合同的一個特例，其履約期限較長，而且經濟關系也錯綜復雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目，收取相應的工程款外，為了整個工程考慮，發包方可能還會在主材、風、水、電、油料等輔材及動力、機械的零時租用等方面為分包方提供有償的協助。對于主要材料，因其數額較大，一般都能在給分包隊伍付款時及時扣回，但是對輔助材料一般都不會太重視，在給分包隊伍付款時都不會及時扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，認為自己作為承包方，財大氣粗，那點小錢扣不扣都無所謂。孰不知，積少成多，集腋成裘，在歷時數月甚至數年完工清算時，才發現這些小錢已變成一個不小的數字。因平時未及時扣回，手中預留分包方的款項已不足以支付這些費用，分包方也會以工程虧損或計量有問題而拒付這些款項，結果不是發生糾紛、對簿公堂，就是企業利益受損。因此，在分包合同的履約過程中，要注意隨時計量，確保這些費用的扣回。每次在為分包方付款以前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，材料、機械等部門提供領（租）用我方材料、風、水、電和機械等費用資料后，才能對分包方撥付工程款。在撥付工程款時要注意代扣營業稅金、預留工程質量保證金。
5、定期分析分包合同的履約情況。在分包合同履約過程中，要定期分析企業和分包方對合同的履約情況，以發現合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方，可在其進度計劃、質量保證措施等方面給予必要的協助。如同時有幾家分包方時，還要協調他們之間的關系，使之全面履行其義務。以保證分包工作正常開展。
6、注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況作出全面檢查，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價，并上報企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否錄用該分包方的依據。
總之，加強對建筑工程分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身專業技術和競爭實力，適應建筑市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。
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作者簡介：
關鍵詞 勞務企業 管控 建議
一、引言
科學的勞動組織模式及良好的勞務企業管控水平是管好工程項目有力保證，直接影響到企業的經濟效益和可持續發展。科學的勞動組織模式，通俗來說就是盡可能地優化和集約組織機構設置，強化總部職能，減少中間管理層次，實現項目管理的扁平化、信息化、標準化，來提高工作效率，減少管理成本，充分調動各子公司在項目管理中的自主性和積極性；良好的勞務企業管控水平，主要是指盡可能地戰略培育、固定使用與企業發展相適應的勞務企業管控模式，實現對勞務企業管控的專業化，減少勞務成本，提高工程的質量、安全和社會效益。
二、存在問題
（一）在市場環境方面
一是監管政策不統一。由于長期受計劃經濟體制影響，我國建筑市場監管主體有住建部、交通部、鐵道部、水利部等多個部門，有關標準并不一致。《建筑法》、住建部規定，施工總承包企業可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。但鐵道部2008年卻規定，鐵路施工總承包企業必須組建架子隊進行施工，不能夠再采用專業分包或勞務分包的組織形式進行施工，作業層的勞務人員可以實行勞務派遣。這就讓鐵路建設企業陷入“兩難”：分包，合法卻不合規；不分包，勞務人員大多零散派遣、技能較低，既不利于成建制管理，也不利于形成整體合力，無法滿足項目管理的需要。二是分包市場不規范。近十年來，我國總承包招投標市場得到良好的發展，各地相繼建立了工程交易機構，凡國家資金投資的房屋建筑與市政工程項目均已實現依法公開招標。但是，分包市場信息公開與參與程度并不高，市場價格也沒能夠在資源分配中起到基礎性作用，導致目前建筑市場業主指定分包等現象層出不窮，在損害國家和企業利益的同時，也給企業規范管理帶來了挑戰。三是核心勞務企業并不多。由于建筑勞務企業實力參差不齊，誠信情況也良莠并存，市場中實力強、運作規范的勞務企業本身就鳳毛麟角，而不斷增加的勞務供給成本進一步加劇了勞務市場供需的不平衡，特別是有實力、講信譽、有豐富勞務輸出經驗的勞務企業并不多，企業選擇面非常窄，十分不利于長遠發展和規范管理。四是勞務人員年代更替步伐加快。80、90后都是計劃生育政策實行后出生的，他們大多都是父母的“獨生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但無法逆轉的是，80、90后也即將成為工程項目建設的主力軍，其思想觀念的年代特征加上勞務人員歸屬感不強等固有特性，就給建筑企業的勞務人員管理工作帶來了前所未有的挑戰。
（二）在企業管理方面
一是管理層級相對多。與兄弟單位中鐵四局“代局指”和國際先進企業日本大成公司“直線制”管理模式相比來說，公司工程項目的管理層級相對較多。以成綿樂項目為例，中鐵四局推行代局指，沒有成立專門的局指，二局局指配備了37人，僅3年下來，工資和管理經費就比四局多了3000萬元。二是分包管理模式不統一。按照住建部、鐵道部有關部門的不同要求，公司相對應的主要有兩類分包模式。第一類是住建部要求的專業分包和勞務分包，這也是路外項目普遍采用的。第二類就是鐵道部要求在全路建設領域推廣的架子隊管理模式。兩類不同的管理模式也就給企業管理帶來了一定的混亂：一方面，由于各單位思想觀念等多方面原因，兩類模式早已打破路內、路外的界限而廣泛存在，十分不利于分包模式的規范管理和科學發展。另一方面，相較于第一類模式，架子隊模式對企業軟硬件的要求非常高，但為了應付檢查，許多單位只能傾盡資源勉強建立“資料架子隊”或“化妝架子隊”，最終也給項目分包管理帶來了一定的混亂。三是勞務企業管控難。目前，公司實際使用的勞務企業共有790家，管理的勞務人員多達7萬人，龐大的群體給管理工作帶來各種各樣的問題。同時在實際操作中，往往只要分包合同一簽訂，公司反而就會處于絕對弱勢地位，比如：雖然簽了合同，但單價低了勞務企業是不會實際履行的；雖然是合作伙伴，但所謂“實名舉報”可以層出不窮；雖然進行了技術交底，但為了利益經常罔顧安全質量；雖然沒有干好可以退場，但預計的收益不能少拿一分；雖然勞務人員都跟公司沒有勞動關系，但出了事故肯定會找總承包，就像湘桂2標發生的“1·19”刑事案件，雖然和二局沒有什么關系，但相關的接待、處理費用卻承擔了不少。所以，無論從人力資源管理還是從工程項目管理來說，勞務企業管理都是目前管理最大的難點。四是勞動用工風險大。隨著“和諧社會”建設的深入推進，國家先后出臺了《勞動合同法》、《社會保險法》等法律法規，對勞務人員使用管理的要求越來越高，建筑企業承擔的連帶責任也越來越多。但公司目前對勞務人員基本上沒有管，或者說至少是失控狀態，同時勞務人員短期性、流動性、分散性、階段性等特征卻沒有根本改變，這就給企業勞動合同管理、五險一金繳交、工傷事故處理等方面都帶來了全新的挑戰，亟需從思想認識、制度體系、教育培訓等方面采取綜合性措施超前解決，真正把廣大勞務人員規范管理起來 。
三、政策建議
一、嘗試推行代局指及公司自營模式。這兩種模式都是在現有基礎上減少管理層級，提高工作效率，節約管理成本，優化和集約組織機構設置的有效方式。但鑒于目前宏觀調控異常嚴格和鐵路市場急劇萎縮的嚴峻現實，各單位生產經營幾乎都面臨巨大困難，大規模推行顯然不利于內部平衡。因此建議在有條件的項目，公司可以選擇精兵強將，嘗試推行代局指或自營制模式（或者將同一片區或收尾項目的多個局指合署辦公），一方面不影響公司與各單位共度時艱；另一面也可以不斷積累管理經驗，及時總結管理教訓，為條件成熟時大規模推行打下基礎。
關鍵詞：污水處理廠；施工管理
隨著我國經濟的發展及社會的進步，對水環境保護的及水污染的治理已刻不容緩，因而全國各地城市污水處理廠項目如雨后春筍般紛紛投入建設，做好城市污水處理廠項目施工管理對工程按時保質地順利完成具有重要意義。
總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設項目開工至竣工交付使用及保修服務的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設項目施工各方及一切有關的管理活動，實施施工總承包管理既是高質高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產要素及服務對象的復雜的管理活動。
一、工程總承包管理概述
在污水處理廠項目中有些項目的施工與安裝專業工種較多，往往不是一個施工安裝單位所能承包的。而甲方承包的施工單位往往需要將一部分非本單位所能完成的工作再委托其他有關施工安裝單位完成。由甲方承包的施工單位稱總包，由總包再承包其中一部分施工安裝工作的制定單位稱分包。一般來說，一個工程只有一個總包單位，但可以有很多分包單位。總包與分包之間的委托關系可采用行政辦法指定或聘請，也可采取招標、投標方法聘任[1]。
總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設項目開工至竣工交付使用及保修服務的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設項目施工各方及一切有關的管理活動，實施施工總承包管理既是高質高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產要素及服務對象的復雜的管理活動。
《國務院辦公廳關于加強基礎設施工程質量管理的通知》中提出中標單位簽訂承包合同后，嚴禁進行轉包。總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經發包單位認可，但主體結構不得分包。禁止分包單位將其承包的工程進行分包[2]。
二、污水處理廠項目的施工管理
加強污水處理廠項目的施工管理，必須協調好總包與各分包單位之間的關系，施工中相互配合并強化管理施工項目的生產要素，確保污水處理廠建成后能達到設計要求。
（一）成本控制
污水處理廠項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。收入在施工總承包單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是污水處理廠項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意成本最低化、全面成本控制、動態控制、目標管理、責、權、利相結合的原則。
（二）進度控制
污水處理廠項目的總承包單位應根據招標文件提供的工期關鍵控制點，結合工程施工經驗，編制工程施工總控制進度計劃，合理安排總工期，對各專業給出階段性的工期控制點，把所有專業包含在其中，并采取相應的控制和管理措施。
1、管理對象、組織和流程
工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。項目部應建立以項目經理為責任主體、由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業隊長及班組長參加的工期管理組織體系。其中應包含業主指定分包但由總包方負責管理的分包項目負責人。
2、對分包的管理要求
總承包單位有義務要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度并報監理單位審批。對各分包工程的施工提供必要的協助，以確保分包工程能按經審定的進度計劃執行，通過組織協調有效解決不同分包工程、不同工序交叉作業的配合施工問題。同時對分包工程施工進度進行監督管理，協調分包單位之間的關系，保證主體工程與分包工程、各分包工程之間能協調推進。
3、施工進度計劃的控制
主要控制形象進度、施工產值、工程質量、工料消耗等內容。計劃的編制是依據圖紙和合同工期的要求，結合現場的情況等多方因素編制，在計劃的落實控制中，施工總承包和分包的計劃管理員，深入現場調查研究，掌握情況并用統計分析方法，找出實際完成情況與計劃控制的差異，分析原因，制定措施，加強生產調度，及時調整計劃，在動態中求平衡。
（三）質量控制
1、質量控制管理機構
污水處理廠項目施工的質量控制管理機構設置合理與否，將直接關系到整個質量保證體系能否順利運轉。
質量控制管理機構由項目經理領導，項目總工負責，以質量管理部為主體，工程部、技術部、物資部參加的質量責任落實的質量管理體系，整個體系協調運作，使工程質量始終處于受控狀態，形成項目經理為首，項目總工和項目副經理監控，職能部門執行監督，專業分包嚴格實施的網絡化質量體系。
2、工程質量控制方法
結合污水處理廠項目的實際情況，編制施工組織設計及自行施工的單項施工方案，編寫作業指導書和質量檢驗計劃，編制項目質量保證計劃，明確質量職責，制定相應的質量制度。
（1）對各分包的質量控制
將各專業分包工程按"施工準備階段、施工階段、交工驗收階段"劃分，對各階段制定相應的管理目標和流程圖，在各階段對分解目標按計劃、執行、檢查、處理四個過程進行循環操作（PDCA循環）[3]。分包施工過程中收集、整理質量記錄的原始記錄，應用數理統計方法，分析質量狀況和發展趨勢，有針對性地提出改進措施，對各工序施工質量作持續改進，通過工序施工質量控制整體質量。
（2）對自行施工單位的質量控制
在做好對各分包工程的質量控制同時，總承包單位也必須做好對自行施工工程的質量控制，制定合理可行的質量管理組織措施、施工準備過程的質量控制措施以及施工過程中的質量控制措施。
單位工程完成后，由項目資料員整理全部工程技術資料，并填寫《質量保證資料核查表》，由項目總工程師組織人員對工程的觀感進行評定，并填寫《單位工程質量綜合評定表》，簽字蓋章后，送當地質監站、監理單位、業主進行核定。
三、結論
城市污水處理廠項目管理是一個復雜的管理過程，其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質量性能等方面的要求，單純依靠個人是解決不了問題的，必須借助團隊合作的力量。
目前，國內外都在發展"交鑰匙工程"（即進行設計、施工、設備采購、安裝總承包）[4]。進行工程設計、施工、安裝和調試的總承包有利于降低造價、提高質量和推廣采用新技術。
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關鍵詞：項目施工 總分包 勞務管控
中圖分類號： TQ639 文獻標識碼： A 文章編號：
總分包是建筑領域出現的新鮮事物，它的具體表象是，總承包方中標工程后，尋找一個具備相應資質、有實力的施工操作層進行合作，總承包方抽取一定比例的管理費。總承包方管理總分包方的方式像業主管理總承包方一樣。總承包方擔安全、質量、進度、社會聲譽等風險。
一、項目勞務管理基本規定
對從事建設工程勞務活動的勞務企業、個人實行資質和資格管理制度。凡從事建設工程勞務活動的勞務企業，必須取得相應的建筑勞務企業資質，并在資質證書核定的范圍從事建設工程勞務活動。未取得資質證書的，一律不得從事建設工程勞務活動。勞務企業必須使用自有勞務工人完成承接的勞務作業，不得再行分包或將勞務作業轉包給無資質、無自有隊伍、無施工作業能力的個體勞務隊或“包工頭”。建筑勞務企業必須依法與工人簽訂勞務合同，合同中應明確合同期限、工作內容、工作條件、工資標準（計時工資或計件工資）、支付方式、支付時間、合同終止條件、雙方責任等。勞務企業應當每月對勞務作業人員應得工資進行核算，按照勞動合同約定的日起支付工資，不得以工程款拖欠、結算糾紛、墊資施工等理由隨意克扣或者無故拖欠。建筑業總承包企業。專業承包企業項目部應當以勞務班組為單位，建立建筑勞務用工檔案，按月歸集勞動合同、考勤表、包工作業工作量完成登記表、工資發放表、班組工資結清證明等資料，并應以單項工程為單位，按月將企業自有建筑勞務的情況和使用的勞務分包企業情況向工程所在地建設行政主管部門報告。總承包企業或者專業承包企業支付勞務企業勞務分包款時，應責成專人現場監督勞務企業將工資直接發放給農民工本人，嚴禁發放給“包工頭”或由“包工頭”替多名農民工代領，以避免“包工頭”攜款潛逃導致農民工工資拖欠。
二、施工過程的勞務分包管理
1、分包商進退場管理
分包商進場前將與甲方簽訂的施工合同副本報總包備案，并根據合同總價的不同向總包方交納一定比例的綜合保證金，以保證質量、進度、現場管理符合業主及總包管理要求，該保證金的扣罰必須由總包和監理同時簽字。分包商進場前先與總包單位簽訂《現場綜合處罰管理規定》。
分包商進場前須填寫“分包商進場申請表”，“分包商進場登記表”經各方簽字后方可進場。
退場規定：分包商負責范圍工程驗收合格后，填寫“分包商退場申請表”和“分包商退場登記表”，經各方簽字認可后方可退場。沒有辦理退場手續的，總包方將禁止退場，押金不予返還。
2、施工現場管理
各分包單位根據總包單位指定地點搭設臨時辦公用房及臨時庫房，任何單位不得私自搭設。
所有專業分包進場后按總包單位劃定的衛生責任區進行封閉式管理，各單位須派專人負責。總包單位所管轄區域內，各種安全防護、消防設施應保證安全有效，不得隨意損壞、拆除、挪用、如有違反者按《施工現場管理綜合處罰規定》執行。現場臨電由總包單位統一管理，嚴禁亂拉、亂接，并嚴格執行建設部頒發的《臨時用電管理規定》，不可以無理由由認為造成分包的停工。
分包單位臨時用電設備，經總包單位相關人員檢查合格后，方可進場施工。對存在嚴重安全隱患的分包單位，總包單位將予以警告并限期整改，直至消除隱患，確保安全。
3、技術質量管理
各分包單位執行總包單位的質量管理目標及技術管理制度。分包單位施工前將所分包工程施工方案報總包審核。分包單位須設轉職的現場負責人、技術員、質檢員，各專業人員均須持證上崗。分包單位進場材料執行進貨檢驗程序，合格后方可使用.各分包單位不得隨意搭設施工用腳手架，如確有需要，可委托總包單位統一搭設或由分包提供經批準的施工方案，總包審查，監理審批后，方可搭設，施工完畢后及時拆除。施工現場由總包單位提供的各種控制點、樓層標高控制線、軸線等，分包單位不得隨意標識、改動，如確因需要單獨做點，須經總包單位技術部門同意。分包單位各分項、分部驗收執行總包單位“分項，分部工程驗收程序”。
4、工程進度管理
分包單位進場前需向總包單位上報其承保范圍內工程進度計劃，由總包審核后報監理、甲方審批。該進度計劃必須服從項目總進度計劃要求。分包單位每月須向總包單位上報下月施工進度計劃。分包單位在每周二之前報下周進度計劃及施工部位給總包審核，并對上周進度完成情況進行分析、總結，總包單位根據現場整體機會進行合理安排。分包單位要跟進監理審批后的進度計劃合理組織施工，并在規定的工期內完成。分包單位必須參加由總包單位組織的關于進度等方面的工程協調會或專項會議，并對本單位工程進度完成情況進行分析、總結，并積極采取糾偏措施。
5、現場安全管理
各分包單位須設專職安全員，負責現場安全施工的檢查與管理工作。各分包單位進場后，均須與總包單位簽訂《安全包保責任書》、《安全管理協議書》、《機械租賃安全包保責任書》。分包單位執行總包單位的安全生產規章制度、安全生產獎懲制度、安全生產檢查制度及安全生產教育制度。分包單位嚴格執行總包單位的現場安全管理目標，服從總包單位的統一領帶、管理和指揮。各分包單位應積極配合由總包單位、甲方、監理或上級主管部門組織的安全生產大檢查。對總包單位及上級主管部門提出的問題，要有落實、整改、驗收，整改不到位的，總包單位有權按采取必要措施，以確保安全。
6、機械設備管理
分包單位的施工機械要有專人負責，并做到定機、定人、定職，做到定期保養。分包單位機械進場時須填寫“設備進場報告單”，一式兩份，由總包單位領導簽字后方可進場，并留一份存檔，凡不申報的，一律不予進場。分包單位進場的各類機械按總包單位的要求，由各單位進行標識，并注明單位名稱，以便檢查、管理。進場的機械設備必須保證狀況良好，安全防護裝置齊全可靠。進場的機械設備要按總包單位相關部門要求擺放整齊，小型工機具要及時入庫，如遇丟失，由各單位自行負責。分包單位安裝的固定施工機械設備，必須設立安全操作規程牌，掛在設備旁邊，并標明操作人員名單，設備的操作必須執行“安全技術操作規程”。分包單位必須執行總包單位的有關機械設備管理的規定，并接受總包單位的監督與檢查。分包單位機械設備退場時，總包單位根據進場報告一一核對，經檢查相符后，方可退場。
結語：在建筑行業經濟大市場這樣十分嚴峻形勢下，迫使企業只有創新管理，通過市場有機結合、有機調節、不斷重組、多方多元化動態合作，企業才能生存發展。企業，也只有在施工管理過程中，多動腦筋管理創新，做好總分包管理，特別是勞務分包管控，才能保質保量按期完成合同目標，使各參建方利益共贏、資源共享。
參考文獻：
1、注冊建造師繼續教育必修課教材---建筑工程----必修課教材編寫委員會編寫
2、建筑工程專業一級注冊建造師繼續教育培訓選修課教材-中國建筑業協會編寫
3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日
4、《關于切實解決建設領域拖欠工程款問題的通知-----（【2003】94號）
工程預算管理，是用預算對企業內部各部門、各單位的資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織有協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標。
根據工程預算管理的概念和認識，預算管理的重點應該包括:費用預算的編制、預算執行過程的監控、預算目標現實的衡量，同時難點也應該是集中在這三方面:
一、費用預算的編制
工程項目的費用購成，按照目前國內的費用劃分標準，由設備購置費、建筑工程費、安裝工程費、其他費用組成，對于公司管理的總承包項目，總承包管理費一般放置于其他費用中。
(一)重點
1.從費用構成上考慮，設備購置費所占的比例較大，自然形成控制的重點。
2.從費用變動程度上考慮，建筑工程費、安裝工程費可能根據方案、工期、進度、以及建設環境的變化發生變化，變動的可能性最大，可控程度較差，所以也作為控制的重點。
3.其他費用中的總承包管理費，直接與公司利益相關，必定成為控制的關鍵。
(二)難點
費用預算的設立階段，重點和難點在各個項目(包括總承包管理費)的準確測算上。不同的組織管理措施、不同的設計方案、不同的施工方案，必然影響到實施費用，所以，如何對工程各種因素進行準確預測和判斷，是預算編制的主要難點。
(三)對策
1.制定合理的組織管理策劃
設計方案、施工方案、采購方案、安全保證方案、質量保證方案等內容，確定可行、合理的實施方案是準確預算編制的前提條件。
2.利用信息平臺，預算價格按市場交易價格確定
利用集團公司集采平臺的信息和發電、電網公司的市場價格信息，編制符合市場實際的設備購置費、建筑工程費、安裝工程費用預算，同時結合自身的管理能力，編制符合實際需要的管理費預算，力爭預算真實反映工程管理實際需要。
3.確定合理的分包采購形式
不同的工程特點，應采用不同的分包采購形式，同時可以利用不同的分包形式，將自己風險控制能力不足的項目轉移給控制能力更強的分包商承擔。
二、預算執行過程的監控
(一)重點和難點
1.變更和簽證項目，包括:設計方案(工程量)的變化、設備材料供應進度、施工工期(或業主要求的進度)調整，都形成了預算執行過程的風險點，同時也必然伴隨著費用或工期的變化，而即使只是工期的變化，也必然伴隨著費用的變化(哪怕只是管理成本的變化)。
2.分包采購價格超出預算。產生這類情況的原因，有可能是由于市場價格的變化引起，也有可能是招標范圍選擇不充分、沒有形成有效競爭導致的。
(二)對策
1.加大變更簽證項目的控制和索賠力度，嚴格按照集團公司關于變更索賠管理辦法的有關要求，建設公司的變更和索賠管理體系，制定管理制度和措施，并將制度和措施落實到管理部門、項目部、和參與項目建設的每一個員工。
2.按照預先制定的分包采購計劃實施采購，發揮集團公司集采平臺的優勢，使更多的供貨商、工程分包商參與到分包采購工作中，發揮市場調節作用，取得理想的市場交易價格。
3.編制符合市場條件的招標控制價，是項目預算順利實施的基礎條件。招標控制價，必須符合預算的原則，是公司及項目部的預算順利實施的有效保障。所以項目管理中，必須加強招標控制價的編制與審批制度。
三、預算目標現實的衡量
(一)預算目標現實的重點
預算目標現實的衡量，需要項目成本的最終確定，需要項目結算的最終完成，所以結算工作是目標現實的重點，同時如何做出一份合法、合理、兼顧各方面利益并減少爭議的結算也就是這個階段工作的難點。
(二)對策
