發布時間：2024-01-12 16:04:54
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業模式創新樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
(一)商業模式創新是一種新型創新形態
商業模式是人們用來描述互聯網時代新商業現象的，但并不僅僅局限于互聯網產業領域。商業模式創新是有別于技術創新、產品創新、工藝創新或組織創新等的一種新的創新類型。20世紀90年代中期，全球互聯網在商業的普及應用，改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的企業應運而生，與此同時對大量傳統企業也產生深遠影響。人們關注商業模式創新的歷史很短，只有十幾年，但商業模式創新已經引起廣泛的重視。1998年后，美國甚至開始對商業模式創新授予專利。在我國有的地區，如杭州，商業模式創新企業已可以被評為高科技企業，并享受相應的優惠政策。
(二)商業模式創新的特點
商業模式，指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤的，通俗的說就是企業如何賺錢的。它包括產品、目標客戶、客戶關系、渠道、收益方式、企業內部價值鏈、成本、核心能力和合作網絡等9個要素。商業模式創新是指，企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。相對于傳統的技術、產品或工藝等創新，商業模式創新有幾個特點：
一是商業模式創新更多注重和涉及企業經濟方面的因素，即使涉及技術，也多是和技術的經濟因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹技術特性。
二是商業模式創新更為系統和根本，它常常不是單一要素的變化，而是涉及商業模式多個要素同時發生的大變化，常需要對組織結構做出較大的戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新。反之，則未必。
三是雖然商業模式創新也常帶來內部效率提高、成本降低，但它更注重為客戶所創造價值的增加，視角更為外向和開放，常給企業帶來更大的競爭優勢。
二、商業模式創新的作用
(一)有助于出口導向型企業轉型
商業環境變動、技術突破及法律環境變化等，常給現有的產業和企業帶來嚴峻的挑戰，商業模式創新有利于應對不利產業環境的變化。如我國大量出口導向型企業，由于處于國際產業鏈的低成本制造環節，以國外為主要市場，簡單接受訂單，完成代工，缺乏自己的銷售渠道、產品品牌和研發設計能力，在國際金融危機引發的國外需求減少，訂單下降的情況下，其傳統商業模式賴以成功的環境已經發生根本性的變化，原有商業模式出現嚴重問題。那些在國內還是有市場的，包括我國東部或南部的服裝、玩具等企業，可以通過商業模式創新，將其目標客戶市場由國外轉向國內，通過加強研發力量打造自己的品牌，并通過構建國內銷售網絡等，完成由出口導向向服務國內市場的成功轉型。
(二)有助于技術產業化形成新的生產力
科技是第一生產力，與發明新技術同樣重要的是將其產業化實現潛在的經濟價值。而將技術推向市場是要借助一定的商業模式來實現的。商業模式創新有助于技術的產業化。在許多領域，我國有技術優勢，但卻無法成功將其產業化。如我國當前的移動寬帶ICT產業，去年剛完成3G的發牌，而日本近幾年即將開始4G技術的商業化應用。2001年，無線環境技術已經在我國“863”計劃中立項，目的是取得與后3G有關的一系列核心專利。目前，我國在技術方面并不落后，但如何把新技術產業化，把技術優勢轉化為產業優勢，形成優勢產業卻是我國移動寬帶ICT產業發展需要破解的關鍵問題。產業發展并形成競爭力，技術進步是重要和必要的條件，但僅有技術是不夠的，還需要有合適的商業模式。日本的DoCoMo公司在1998年率先成功推出i―mode移動互聯網服務，不是因為它有領先的技術，而是因為它成功的商業模式創新。因此，商業模式創新也會有助于我國的企業將技術產業化，實現其潛在的價值，形成新的生產力和產業增長點。
(三)有助于已有產業中企業提高國際競爭力
企業可以通過商業模式創新降低成本或風險，充分發揮核心能力，更快利用成長機會、或變的更為靈活等等。如沃爾瑪最初的商業模式創新，其核心特征是面向其他大型零售商所忽視的小鎮，以連鎖折扣店模式起家。鄉村消費者可以在本地以低廉價格享受像遙遠城市一樣的商品。相比它的競爭者，即傳統的小鎮商人其價格和產品質量的競爭優勢是非常明顯的。沃爾瑪隨著所屬商店數量增加、地域擴展而不斷發展壯大，利用不斷擴大的規模優勢，爭取到更低廉的進貨價格。對高科技物流系統的投資，使沃爾瑪有效率很高的配送系統，降低了作業成本，以比競爭對手更低廉的成本運送貨物。低成本為其低價格提供了基礎。正是因為通過對門店的簡單復制，幫助企業實現低成本、大規模的快速擴張，實現規模經濟等，以沃爾瑪為代表的連鎖經營被認為是20世紀的一場革命，并成為一種普遍有競爭力的商業模式形態。在日益開放的背景下，我國企業面臨越來越多的同際競爭。商業模式創新也可以從多方面、更大程度上增強我國企業的國際競爭力，鞏同原有市場，并拓展新的市場。
(四)有助于成功創業及企業家經濟的構建
無論是社會經濟還是技術，總是處于不斷發展變化當中，美國次債危機的爆發帶來挑戰的同時，也還有大量機遇。如專業科技服務和健康服務是美國的第三和第四大服務業，在GDP中比重分別高達7％和6.8％。在這兩個領域，我國大量社會需求遠未得到滿足，有很多機遇。創新是企業家職能，無論在區域范圍，還是國家范圍，如果有企業家在積極活動，就可以將變化或危機轉變為開創新企業和服務的機會，也可利用機遇創造并提供新的就業機會。因此，一個有利于產生企業家并有大量企業家活動的經濟體，就可以稱為企業家經濟。企業家經濟可以為產業發展提供源源不斷的動力、競爭力和高收入來源。他們可以通過商業模式創新，把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，如推出新產品、開辟新市場、找到新的供應來源等。這應是保持增長動力最為基礎和根本的途徑。但創業是高風險的，即便獲得風險投資的項目，其中，也只有約1／10是比較成功的，不成功的原因大多是因為沒有合適的商業模式。
三、推動我國商業模式創新的幾點建議
(一)提高對商業模式創新的正確認識
我國企業界雖然也進行廣泛的探索與實踐，并取得積極的成效，但相對于商業模式創新領先的美國等，我國的企業實踐還是相對滯后的，實踐的落后又與認識不到位有關。商業模式創新作為一種新的創新類型，其重要性已經不在技術創新之下。
商業模式創新在我國商業界早已是個流行詞匯，但還有許多人對其含義理解片面或有偏差，它常被當做萬能標簽用。這與我國學術研究及宣介滯后有關。因此，我國企業、學界、政府有關部門還需要進一步提高對商業模式創新重要性及內涵等的正確認識，并支持和加強對商業模式創新的研究，特別是深入結合具體產業的研究。
在光伏業，38歲的李仙德顯然是個后來者，他于2006年創立了晶科能源。最初，李仙德并沒有將目標限定在光伏業。“我們從上游硅片制造，往中游電池片、組件，再到系統、電站建設和電站開發這樣一路走來，很多人以為晶科會順其自然地走到最下游了。其實，最初成立時取名為晶科能源而不是晶科組件、晶科太陽能，是想未來成為能源解決方案的供應商，成為能源公司，而不僅僅是制造企業。”
“好時候才剛剛開始。”晶科能源創始人、董事長李仙德對《董事會》記者表示，“創新是公司能夠早于同行盼來曙光的主要原因，而最賺錢的創新就是商業模式創新。”
模式創新才是關鍵
晶科能源的重心是硅片、光伏組件，作為一家制造公司，其沒有逃脫巨大的行業調整帶來的陣痛。
2011年第三季度，晶科能源出現了虧損。那一年情況還不算太糟糕，公司仍是11家紐交所中僅有的兩家盈利光伏企業之一，當年營收96億元、凈利潤下降69%至2.7億元。相比之下，尚德電力、英利分別虧損8億元、32億元。
但市場惡化的沖擊實在強大，公司2012年大虧15億元，2013年一季度續虧1.2億元。直至2013年第二季度，情況才發生逆轉，季度盈利4900萬元；這之后，公司第三季度營收19.6億元、盈利1億元，并持續季度盈利至今。
行業陣痛逼迫晶科能源加速轉型，從傳統的太陽能產品制造商加快向一站式能源解決方案提供商轉變。一如拓展光伏電站項目。以2013年第三季度為例，電站項目的收入約3990萬元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和凈利潤率分別超過60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整體毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的總計80MW的4個光伏電站項目并網發電，其開發并持有的電站規模達到213MW。李仙德預計，今年年底累計建設及持有的項目總量將超過500MW。
開拓歐洲以外的市場也是轉型戰略的重要一環。2012年歐洲“雙反”開始時，晶科能源就定下了力拓國內市場的計劃。李仙德跟公司管理層強調，不要心存僥幸。他的想法是：“僥幸幫不了我們，只能讓團隊思路分散。如果你把天塌下來后的后路都想好了，還有什么可怕的？”此后，晶科能源在國內跟三峽集團等大型能源集團簽訂了合作協議；2012年，國內組件出貨量占到公司總出貨量的45%。歐洲市場持續萎縮，晶科能源已將重心轉移到了中國、日本、美國、南非和印度等極具潛力的太陽能市場。
此間，隨著全球能源危機、環境污染、氣候變遷等問題越來越受到重視，特別是中國、日本、美國等大力發展光伏，光伏行業的戰略方向逐漸清晰。而系統和安裝成本的下降，也使得行業成本逼近傳統火力發電的成本。
“我們在建立初期，就已經把成為一站式能源解決方案提供商作為發展目標。行業環境的變化只是加快了往目標的切換。可以說是轉型，也可以說我們是對既定路線的堅持。”在李仙德看來，從傳統的太陽能產品制造商到一站式能源解決方案提供商，將改變光伏產業的游戲規則。
“以前，制造就是制造，獨立品牌也好，外協代工也好，都是制造范疇；EPC就是EPC，電站開發就是電站開發，電站運營就是運營。但現在，我們涉足電站投資開發，不是只為了消納庫存。”他舉例說，臺灣的統一企業原來只是做食品，后來涉入通路，有了Seven Eleven、全家這樣的超商零售店，掌握終端，所以在其零售店里，不一定只賣統一的食品。晶科一樣，作為電站投資企業，“我們會用更專業的評審角度和財務分析結果來取舍項目方案和設備供應商。這是完全獨立的、專業的操作模式，無論是需要的人才、技術、管理思維完全都不一樣了。”
他對《董事會》記者感言，“產品創新固然重要，但未來商業模式創新才是一般企業跨向世界級企業的一大關鍵。商業模式的創新將比技術的創新更為重要和更有價值。很多商業典范的案例已經說明了，最賺錢的創新就是商業模式創新。” 他的目標是今后以電站為主、組件并進。不過他承認，目前晶科能源商業模式的創新還遠未成熟，也遠未體現其應有價值。
“好時候才剛剛開始”
曾幾何時，天量資金包括大量國企涌入光伏業，中國各地到處是光伏園區，一些企業年營收突破百億元。在李仙德看來，光伏行業過去瘋狂的榮景可能不會再現，未來的平穩的增長則是可以預見的，其實這才代表行業真正進入成熟且可持續的通道，所以說好時候才剛剛開始。
自2013年三季度以來，幾家一線品牌的組件廠商紛紛重返盈利并提出產能擴充，引發一些投行分析師給出了2014年產能仍過剩、供大于求的預測。其實，目前行業擴產主要方式為外協、租賃廠房和兼并收購，整體行業并沒有新增產能，但行業需求重新回到增長軌道。
按照李仙德的保守預計，2014年全球裝機量在40GW左右，其中中國2014年太陽能裝機目標將繼續提高兩成，達到12GW。即使需求情況旺盛，但相信在經歷了上一輪的慘烈教訓后，很多企業對新一輪的擴張會比較謹慎，甚至不做考慮，所以供應端出現再次瘋狂失控情況機會不大。“2014年行業會迎來供求平衡，這才是行業震蕩后進入了穩定期的表現。”
對于行業未來的發展趨勢，李仙德認為，未來中國太陽能發展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，將在未來三年內投資10億元在江蘇省鎮江市開發總計120MW分布式光伏電站項目，預計建成后將成為國內最大的分布式光伏發電項目。“在中國，分布式仍在摸索階段，這有很多現實的原因，比如屋頂所有權等，我們實施起來比其他國家更困難，這不光是政策力度大就可以完全解決的。如果一家一家去談，效率低而且不經濟可行，和開發區合作，把整片屋頂都規劃起來，才是可操作的思路。”他說，有信心做更大的投入。
以出貨量計，晶科能源目前居于中國第四。但產能第一并非李仙德的追求，他在意的是在業內盈利水平最好。
《董事會》：作為大股東、董事長，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我負責戰略發展與客戶管理。我經常跟別人說，很少有企業的董事長像我這么苦的，但這也或許正符合晶科的文化：責任、務實、透明、扁平。公司發展方向和客戶滿意是我認為最要關心、最要掌握的事情。公司方向對了，不會出大問題；客戶滿意并愿意跟隨你，而且越跟越多，公司就會持續健康往前走。這兩項，一個是GPS，一個是汽車引擎。
《董事會》：轉型中會不斷冒出挑戰，你怎么去克服它，保持好的心態？
李仙德：就是思維的轉變，對于人才要求的轉變，以及需要重建商業的公平機制、互信機制。2013年第二季度以來連續盈利，這是大家看到的結果，但是其中的辛苦，無論是身體上還是心理上的，只有一起走過那段時期的晶科人才能體會和刻骨銘心，因為真的很難，很不容易。
對于未來我們只能在艱辛中保持樂觀。即使在行業最艱難時候，我也從來沒有失去對未來的希望，沒有失去敢為天下先、成為引領行業力量的勇氣。
關鍵詞：小米公司；商業模式；手機；創新
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年12月23日
一、小米公司發展概況
小米公司成立于2010年4月，是一家專注于智能產品自主研發的移動互聯網公司，以“為發燒而生”為產品概念，首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式，以建立網絡社區的方式在產品推出之前就吸引了許多年輕人的關注，形成目標客戶群。2014年10月30日，中國制造商小米公司已經超過聯想公司和LG公司，一躍成為全球第三大智能手機制造商，僅次于三星公司和蘋果公司。小米公司在手機業務增長的同時，還向電視機、空氣凈化器、運動智能裝備，甚至影視業拓展業務，成為一個多元化發展的企業。
二、小米公司商業模式分析
所謂商業模式，簡而言之，就是某一行業的發展套路，是該行業長期以來的盈利方式，這種方式可以是一種標準，一套體系，乃至一種規律。研究商業模式需考慮其成本結構部分和收入部分，其中成本結構部分包括核心競爭力、合作伙伴和價值配置，收入部分包括客戶關系、渠道和目標客戶，并以二者關系來衡量企業的價值主張是否合理高效。
（一）價值主張。2010年小米進入市場之初自主研發了MIUI和米聊，通過開辟網絡社區，將全民創新的理念落實到手機系統開發中，實現了手機開發全民化的首創，選擇了“創新”之路。小米手機的價格較同等配置其他品牌手機低，追求高性價比，走“平民”路線。
（二）核心競爭力。小米產品在消費者心中的形象是物美價廉，而這來源于小米強大的研發能力。2014年11月6日晚，大唐電信公告，公司全資子公司聯芯科技有限公司與北京松果電子有限公司正式簽署《SDR1860平臺技術轉讓合同》，將聯芯科技開發并擁有的SDR1860平臺技術以人民幣1.03億元的價格許可授權給小米成立的芯片公司――北京松果電子有限公司。
（三）合作伙伴。目前，小米的合作伙伴范圍較廣，主要有金山軟件、騰訊、微軟、美的、愛奇藝、李寧，為小米的產品開發、宣傳活動以及移動互聯網生態體系的構建提供了技術、資源、資金支持。
（四）價值配置。所謂價值配置，就是企業內部價值鏈，以業務流程安排和資源配置為主要表現形式。小米公司的價值配置為以業務增長為目的的，以市場需求為研發目標的拉動式配置。
（五）客戶關系。小米公司在創立之初就將客戶視作自己的合作伙伴，提出“發燒”這一概念，倡導目標客戶一同參與產品的研發。因此，小米聚集了一部分優質客戶。這些客戶的品牌忠實度高，對產品問題有較強的包容性，并且能提出產品研發、改進建議，樂于參與小米的成長過程。
（六）渠道。小米采取的主要渠道是網絡銷售，通過小米官網、京東、天貓等線上平臺進行銷售，當然線下也可以買到小米產品，但線下渠道不是小米的主流渠道。
（七）目標客戶。小米成立之初的目標客戶是對電子產品有熱情的青年人，隨著業務擴展以及老客戶的成長，小米的目標客戶一方面向商務人士擴展；另一方面向老年人擴展。
三、電子產品發展新趨勢對小米公司的影響
在智能產品更新速度加快，企業競爭加劇的新形勢下，電子產品的高科技、新材質、低價格成為新趨勢，而受行業特征影響，大多數企業將關注點集中在產品的科技革新上，形成了“堆科技”的商業模式。
關鍵詞：商業模式；商業模式創新；成熟行業
中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2014）16-0027-02
前言
隨著全球化經濟的不斷發展，企業面臨的生存壓力越來越大，在中國國家經濟、政治大變革的背景下，企業家們漸漸地發現曾經成功的經營經驗與模式已經不適應企業的持續健康的發展，企業一些競爭優勢也在逐漸消失，已經無法應對新的競爭形勢，過去企業的競爭優勢漸變為企業進一步發展的障礙，面對企業的這種發展困境，越來越多的企業家發現進行商業模式創新成為了企業可持續發展的必由之路。不同的學者從不同的角度給予商業模式不同的定義，主要分為三個模塊的定義，即經濟類、運營類和戰略類。對商業模式研究較早的Timmers（1988）年認為商業模式作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務、信息、參與者、價值以及收入的源泉，從整個系統上給商業模式一個完整的定義。中國在學術方面對商業模式比較權威的定義為原磊（2007）認為，商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具，說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計，在創造顧客價值的基礎上，為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。
一、商業模式創新必要性分析
（一）商業模式創新成為了企業家們關注的焦點
現代管理學之父彼得?德魯克認為“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式不僅是企業通過什么途徑或方式來賺錢，更是變成了企業競爭的焦點。原時代華納首席技術官邁克爾?鄧恩將商業模式和技術進行比較認為“一個新興企業，它必須建立一個穩定的商業公式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比技術更重要，因為前者是企業的立足的先決條件”，即一個企業要想在激烈的市場競爭中立足，一個好的商業模式比技術更重要。楊振勇也認為“企業與企業之間的競爭最高形態，是商業模式的競爭”。在2005年經濟智庫（EIU）發起的調查中，有54%的首席執行官認為到2010年商業模式的創新將比產品的創新和服務的創新更重要。
（二）同質化競爭促使企業商業模式創新
目前中國的大多數行業已經度過了井噴式的快速發展時期，正進入一個產品已經普及、需求相對穩定、行業增速基本平穩、利潤維持在較低水平的行業成熟期。市場類型也由原來的供不應求轉化為供大于求，同質化競爭成為大多數行業發展必經的一個階段，所謂的同質化競爭不僅僅是產品的同質化在企業的營銷模式、營銷策略、競爭力等多方面也表現出了同質化的特點，同質化競爭不僅是企業進入微盈利的窘境，同時也使得企業面臨著沉重的成本壓力。進行具有本企業特色的核心競爭力的商業模式創新，實現商業模式的創新是突破這種同質化競爭的根本出路 。
（三）知識經濟時代要講究經營智慧必須進行商業模式創新
中國的經濟形式經過農業經濟和工業經濟歷史長河，正式邁入具有21世紀知識經濟，企業的核心競爭力也從技術轉化為商業模式。清華大學教授、博士生導師雷家（2008）認為現代社會是講究商業模式的社會，只有講究商業模式才是講究經營智慧；早多數競爭者講究智慧的時代，某個企業不講究商業模式，實際上就是不講究經營智慧，只有講究商業模式，企業才能通過商業模式來提煉、體現自己的經營 智慧，才能在知識經濟時代的市場競爭立足。但是只講究商業模式不講究商業模式創新也無法使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業還要進行商業模式創新。商業模式創新就是企業基于本企業所在行業的特點、自身條件和外部條件等，借鑒相關經濟理論和管理理論，去設計與競爭者不同的、更有效的商業模式。
二、商業模式創新影響因素分析
任何經濟活動的進行都是在一定的因素影響下進行的，商業模式創新作為企業的一項經濟活動同樣受到企業的內外部因素的影響。
（一）外部環境因素影響
企業進行商業模式創新之前，要全面地考慮到企業面臨的不確定性外部因素，不斷進化的技術經濟環境、競爭者和合作者組成的新的經營系統對企業創新造成影響。相關研究表明新技術的開發與完善，不僅推動了商業模式的創新，同時商業模式也使企業在更高的水平上獲得技術所帶來的收益。不僅技術推動商業模式的創新，市場環境高度包容的特性，使得進行商業模式創新的企業以更低的成本獲得所需的資源，提高企業獲取資源的能力，促進企業順利地進行商業創新。從競爭者層面來講，競爭者商業創新的壓力也使得企業不斷進行商業創新。消費者對商品和服務需求的多樣化和特色化也直接拉動企業進行商業創新，這也是影響企業進行商業創新最主要的因素。
（二）企業內部影響因素
企業內部對商業模式創新主要體現在企業家能力、組織學習能力等方面。首先，企業高管通過不斷探索與實踐學習成為推動商業模式的主要動力，主要表現在企業家從學習和實踐中發現機會、選擇合適的配置和整合資源的方式來達到減低商業活動的風險和不確定性，從而實現企業價值目標。企業家擁有學習和實踐能力的同時，還必須具備在不確定環境中發現他們面臨的新的機遇，必要時能以較低的代價實現企業的目標，對企業所在市場進行重新定位。其次，商業模式的創新要求組織具有很強的學習能力。企業正處于需求和技術的不斷變化的環境中，只有企業充分了解企業外部環境和自身資源能力，在準確的洞察機會的基礎上，充分發揮自身的組織學習能力，結合企業自身特點選擇正確的商業模式，進行商業模式創新。
無論是商業模式創新的外部環境影響因素還是內部環境影響因素，對其進行準確的分析是企業選擇新的商業模式的前提。
三、商業模式創新分析
（一）理念認知層面創新
商業創新要點首先在于企業家和管理者對人力和知識資源的開發，即理念認知的創新。理念的共同特點是做正確的事情、用正確的方式做事以及做一些新的事情，這是商業模式的本質及創新的精髓。新的理念能夠為企業帶來更高水平的活力，是企業變革的動力，有助于企業適應環境，決定著企業的成敗。商業模式的理念創新點的提出可能不是由企業家或管理者提出的，而是基層一線員工提出，但是這種理念在很大程度上是企業家和管理者的理念的代表，這主要原因是基層一線工人是理念和行動之間的紐帶。商業模式理念的創新在很大程度上和企業家和管理者的心智模式和認知模式密切相關，而企業家和管理者的心智模式和認知模式往往體現在對動態環境的反應，在動態環境下，作為決策者的企業家和管理者在商業模式理念認知創新中不能學習成功的商業模式創新的經驗，因為那樣會使企業的商業模式同質化和剛性化，而失去商業模式創新的意義。
（二）組織慣例層面的創新
商業模式理念認知的創新是通過組織學習改變企業家、管理者的心智模式，組織管理創新的主要目的是克服隱藏在商業模式之中的組織慣例或核心能力的剛性。為克服組織慣例和核心能力剛性，企業必須通過組織學習，強化風險意識，進行自我批判和行業內外的綜合思考，不斷進行技術、管理、制度和文化方面的創新，使技術和企業文化，制度和管理成為企業的核心競爭力的組成要素。商業模式的組織慣例的創新同時還帶來企業的結構、運作程序和激勵機制等一系列的與企業游行資產和無形資產的重新組合定位，即商業模式的重新定位。
（三）業務系統層面創新。
理念認知層面的創新和組織管理層面的創新的共同作用使得組織能夠實時地進行組織資源的整合和重構，最終使得企業獲得和保持競爭優勢。主要表現在組織慣例的創新為企業能力作用于資源提供了新的載體，為企業的運作提供了運作的基礎。在企業完成組織慣例的創新后，結合與之配套的業務系統創新，對企業的內外部資源進行調整、優化和改進，提高企業的資源利用效率，保持企業的競爭優勢。
結論
企業為適應經濟環境的變化，在競爭中能夠打敗競爭對手，擺脫企業發展的困境，就必須進行商業模式創新。對商業模式進行創新在學習理論的基礎上還要對商業模式的創新途徑和方法進行詳細的了解，理論結合實際，在現實大環境的背景下找到適合本企業的商業模式，突出本企業的核心競爭力，實現企業的競爭優勢，使得企業能夠實現企業客戶價值最大化和持續盈利的目標。
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1.分布式協作創新模式將成為主流趨勢什么是分布式創新？簡單來說就是公開創新，比如一家公司要進行創新發展，采用分布式創新相當于是指公司利用互聯網技術構架一個嶄新的創新模式，不僅可以利用公司內部人員進行創新，還可以利用外部人員共同進行創新，使大家共同采用分布式創新進行產品創新與開發。公司既為自身整合了資源降低了服務成本，還最大化的擴大了所服務的范圍。最重要的是這種分布式創新可以有效提高公司產品開發和研究的效率和效益，這在未來將會是一種頗受歡迎的新型創新模式。2.組織網絡化圍繞公司核心業務開展核心工作，這種形式更像是一種開發的網狀結構，它不僅可以在公司內部實現打破每個部門之間的壁壘，提高公司內部人員之間的工作效率，也可以尋求公司外部的非雇員的幫助，而所有人的工作重點，都是放在如何高效快速地完成這項工作任務上。3.更大范圍地利用協作技術隨著社會經濟的快速發展，降低碳排放量和財務預算等問題，都將促使公司會大力提倡電話視頻會議或者在家辦公的新型辦公模式，這種工作方式不僅可以為公司降低財務支出，也就進一步提升了經濟效益，而且還可以有效改善世界的生態環境污染問題。據有關數據表明，當一家公司降低工作人員實際出差的頻次和時間后，該工作人員的工作效率提升了近一倍，并且其產生的經濟效益也比原來提升了80%。4.為了經濟的可持續發展如今世界的生態環境問題愈加嚴峻。所以綠色降耗節能等技術逐漸被受到重視。為了最大化地提高能源消耗的效率，利用信息技術進行綠色生態革命，是在創新方面的一個大挑戰。這對經濟的可持續發展有著重要的積極意義，也為商業模式的創新開辟了一條新的道路。5.任何事情都將被視作服務時代的發展使得現在的人們對服務的要求和標準越來越高，在未來，服務不再是一個具體的產品或者商品，它會被很多新創造出來的各種形式的服務所代替，對于公司發展來說也是一個優勢，公司不再需要進行大規模大資金的固定資產投資，而是可以靈活使用各種形式的服務來替代固定資產支付。原本公司內部大量的儀器設備需要每個月用固定的資金進行維護保養，今后就可以逐步使公司擺脫對設備儀器的養護資金負擔，更有利于公司的輕資產發展。
二、自主創新與開放式創新相結合
目前企業的發展趨勢主要是以開放式創新為主，而且在網絡經濟的發展趨勢下，這種開放式創新也是被廣泛應用的；但是，對于在我國發展時間不長的物流企業來說，還應該重視企業的自主創新的發展，或者也可以將開放式創新與企業的自主創新進行有效融合，使企業在發展中依靠自主創新實現自主控制，依靠開放式創新實現企業的發展目標。所謂自主創新，就是指擁有自主知識產權以及具備核心技術，企業依靠這個技術可以實現提升公司產品價值的目的。對于我國的物流企業來說，提升自身的自主創新能力，可以有效提升物流行業的競爭力，只有如此才可以在競爭激烈的行業中掌握主動權。在這里并不是說要排斥開放式創新，而是應該將這兩者結合起來，最終實現企業的良性循環和可持續發展[1]。
三、重視源自低端市場的顛覆性創新
源自低端市場的顛覆性創新也是一種創新的趨勢，它是指立足于低端市場，將簡化過的產品通過自帶服務屬性進行包裝，然后去滿足特定人群的需求，以此來獲取市場份額，但這種創新方式是具有很大的破壞性。低端市場、特定人群、特定需求等特點都是直接摧毀這個市場的炸彈，這就為各物流企業敲響警鐘，一定要重視這種顛覆性創新對行業的影響和打擊。物流企業來說，不僅要密切關注這種低端市場的顛覆性創新的發展，而且還要時刻對自身的自主創新進行不斷的創新改革。只有加強企業的自主創新能力，并結合開放式創新模式，才能更好地為行業和企業自身規避這種潛在的風險。使我國的物流行業和企業有更加長久穩步的發展[2]。
四、技術創新與營銷創新相結合
信息技術的發展為社會的生產發展帶來很多變化，這也是商業模式創新的緣由。這種變化也為人們的生活帶來了各種變化，為了更好地適應時代和生活的變幻，企業需要在本身技術創新、組織創新的基礎上，進行整合式創新的新型商業模式創新[3]。我國的物流企業應該積極地學習國外同行先進的技術和經驗，并且可以利用當今國際上前沿的信息技術，不斷提升物流信息化的技術創新和發展，在不斷加大創新投入的同時，做好技術和市場創新的融合；同時要與以市場需求為導向的營銷創新理念相結合，以加強企業與企業之間的鏈接和合作，進一步開展合作整合創新工作，有助于發揮雙方在供應鏈各個環節中發揮積極的作用和優勢。
五、重視綠色創新
在當今社會的發展趨勢下，綠色環保、節約資源這種綠色發展模式是當今世界的發展潮流。對于物流企業而言，可以在企業發展創新中重點關注工作細節，譬如將節能減排作為企業發展中一個工作創新目標，可以在企業的運輸環節進行創新，如可以通過建立倉管電商平臺的方式，以有效縮短客戶的運輸距離，實現降低碳排放的目的；可以科學、系統化管理倉管運輸清單，從源頭上科學調整優化運輸流程等等，通過以上措施和手段，不僅可以實現物流企業發展的自主創新工作，提高企業的工作效率，提升企業的經濟效益，也順應了時代的發展趨勢和世界經濟對于綠色環保的發展要求，從而達到在企業的創新工作中降低碳排放、保護環境的目的[4]。
六、結語
綜上所述，環境問題已經成為影響企業創新發展的因素之一。尤其是對于當下的物流企業，不管是從企業經濟效益的角度出發和人們的生活需求角度出發，還是從順應世界的綠色環保大趨勢的角度出發，在商業模式創新下開展物流企業的創新工作是勢在必行。本文主要針對兩個方面展開詳細分析，一是和大家分享了商業模式下的集中新型創新趨勢，為企業的創新發展提供多角度的發展方向；二是提供了切實可行的幾種創新舉措。總之，不管是自主創新和開放式創新的有效結合，以及將技術創新和營銷創新進行緊密連接，還是要符合世界經濟發展要求，大力提倡重視綠色創新，都將成為今后我國物流行業健康、可持續發展的大勢所趨和必由之路。
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[關鍵詞] 商業模式電信產業鏈收入模式
一、商業模式的定義
商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式成為企業界的時髦術語，并引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。管理大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。”可見商業模式對現代企業的生存和發展至關重要。
不同的學者和對商業模式都由不同的理解和定義。目前服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovic等學者,認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
目前，Rappa的定義與企業界的普遍的理解一致，認為商業模式是一種能夠為企業帶來收益的模式。依據這個觀點，企業要取得利潤，必須要為顧客提品和服務，為其創造價值。因此商業模式應以顧客為中心，包括以下部分:服務對象――企業為誰提品和服務，體現了企業對目標顧客的定義;經營業務――對顧客的價值主張，企業向顧客提供什么樣的產品和服務;經營方式――企業創造并傳遞價值給顧客的體系，企業以什么樣的方式提品和服務，包括核心競爭力、戰略資產、采購、生產、營銷等核心流程，相應的組織結構，與供應商、分銷商及其他利益相關者的聯系;盈利模式――收入模式（包括收入介質、交易方式和計費方法）、財務績效、給顧客提供的價值及給合作伙伴等利益相關者的回報。
二、電信業商業模式創新的重要性
1.顧客需求的發展變化
如今電信業生存環境發生了很大變化，顧客需求不斷提升，顧客正變得越來越強大，購買決策更復雜，并且他們對電信產品的需求也在不斷地發展變化，到今天固定電話已遠遠不能滿足人們的消費需求，人們對移動電話、短信、internet和流媒體等多種業務的需求越來越多。但商業模式一層不變，電信業的商業模式已越來越不能滿足消費者不斷發展變化的需求。
商業模式是一個整體的概念，商業模式的創新涵蓋了電信業的各個環節。電信業商業模式的創新正是細分目標顧客，針對不同的顧客提供不同的特色產品和服務，重視電信業務和電信服務的創新，促使電信企業抓住顧客的需求，逐漸滿足顧客需求的發展變化。
2.電信業商業模式的趨同
電信業運營企業出于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，沒有自己鮮明的特點和風格，導致消費者在選擇產品和服務時比較盲目，而且容易喪失消費者對運營企業的忠誠度。如中國移動和中國聯通就采取了大致相同的商業模式，提供類似的產品和服務，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，運營商需要對商業模式進行創新， 改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式， 以差異化經營獲取超額利潤。
三、電信業商業模式創新的途徑
1.重新定義細分目標顧客
顧客需求不斷發生變化，企業根據這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提出相應的顧客價值主張，可以幫助企業更好地適應顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創新企業的商業模式。
運營商可根據消費者的性別，年齡，職業等特征來確定消費取向，對客戶進行細分。那么運營商就可掌握某一特定顧客群最主要的消費行為特征，然后依靠自身擁有的獨特性資源，對具有不同消費行為的客戶群體，制定具有明顯差異的營銷策略。如“動感地帶”定位為15歲～25歲用戶的品牌，但是很多在校大學生，尤其是研究生都在25歲以上。這部分用戶選擇“動感地帶”顯得小兒科，選擇“全球通”又無法滿足其對時尚的需求。所以對于25歲～30歲之間的一部分用戶出現了真空地帶，運營商沒有很好的細分目標顧客進而提供針對。
2.實現通信業務創新
在對消費者進行細分后，要重視通信業務的差異化建設，針對不同類型的消費者推出不同的資費方案。如商務人士注重接通率和通話質量，頻繁的來往于幾個城市之間，可以就這個特點，推出在用戶定制的幾個城市或者不限地區的漫游分級優惠的產品，后者的資費高于前者。針對大學生這一特殊群體，他們更在意資費水平，而且他們生活范圍比較固定，基本上就是學校和家鄉，那么可以對大學生推出在家鄉城市寒暑假其漫游包月的服務。諸如銀行賬號、郵箱賬號等，存儲可以設立幾個安全等級，每種安全等級對應不同的安全技術和手段，每個等級設立一個收費標準，可以按個數或字節收費。
3.實現營銷渠道創新
在電子商務飛速發展的今天，我國運營商的銷售渠道主要還是依靠傳統的與客戶進行直接交流的方式，隨著2G向3G變遷，運營商電子商務――網上營業廳的建設也是銷售渠道的一個重要創新。網上營業廳的可控性較強，同時結合電信產品非實體的特征，還能用最少的耗費和最快的速度完成交易，對運營商有較強的經濟性。網上營業廳構建了從運營商到終端客戶的直接渠道，且提供24小時的全天候服務，從而最小化了客戶選購的時間和體力精神等成本，大幅降低了整體顧客成本。
但目前我國的四大運營商的主頁仍然以信息提供和公司宣傳為主，對顧客選擇產品的指導功能偏弱。在提高網上營業廳的服務質量上，要以顧客導向的營銷渠道為建設目標。在某類客戶頁面下，應提供三部分主要內容：此類客戶下的針對不同客戶的客戶子品牌，在一級客戶類別的頁面下設計子品牌鏈接、簡介、產品組合類型，便于不同客戶對產品進行選擇；滿足此類客戶需求的產品一級目錄，在某類客戶頁面下應著重突出此類客戶可能涉及的各種產品，提供的產品信息應包括使用方式、資費、申請和取消方法等；重點推薦產品組合或資費套餐的精品推薦區，以便客戶及時了解企業營銷動向，加大新產品的推銷力度。
4.完善產業鏈結構
(1)企業要力爭成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。企業要接受“競合”理念，推崇“共贏”觀念，應當幫助客戶在成功中去實現自己的利潤。企業要很好地在產業價值鏈上定位，集中資源建立核心業務，發展本身獨特的競爭優勢，使自己成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。
企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與設備提供商、軟件提供商、內容提供商、服務提供商等的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。包含獨特聯系的價值網絡，會給企業帶來難以模仿的競爭優勢，成為商業模式創新的重要思路。
(2)要關注電信終端在價值創造中所扮演的重要角色。隨著市場和技術的發展，終端設備的地位得以提升，多元化電信業務的發展加快了通信終端的革命，使終端生產不再是電信產業鏈的從屬地位。同時，終端革命也在迅速推動電信業務的革新，在很多情況下甚至可以直接刺激新業務的推出。
手機是廣泛意義上的電信終端設備，它作為移動業務的載體和界面，對推動移動業務發展起著很大的作用。沒有手機的支持，任何移動通信業務都無法開展。從另一個角度看，手機產業發展的本身也得益于移動業務不斷的發展，移動業務不斷的創新和發展是手機產業創新和發展的動力。比如手機顯示屏的增大、知識文字的增多、輸入方法的智能化，都是配合短信業務的發展。也就是說手機業務的進步，實際上是圍繞移動數據業務創新展開的。手機和移動業務之間的這種魚水關系，使手機和網絡應用之間的關系變得更為“微妙”。一個強有力的終端提供商如果對最終用戶的需求有著深入的了解，也將有機會成為移動電信產業鏈的主導者。總之，制造商以電信終端為平臺與運營商攜手合作推出增值業務設備，不僅是終端的變革，而且是電信商業模式的變革。
5.改變收入模式
在傳統的異同通信業務的價值鏈中，設備商、運營商、終端設備商和用戶構成了傳統價值鏈，移動運營商通過為用戶提供端到端的業務則可以獲取大部分的電信業務收入。他們之間只是單純買賣關系，不承擔對方經營的風險。在傳統移動業務價值鏈中，運營商一家獨大，其他參與者居于從屬地位，整個產業創造的價值大部分被運營商獲得。
[關鍵詞] 技術創新;商業模式創新;協同創新;產業創新
[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）08-12-3
Research on industrial innovation of collaborative technology and business model
Lu Yang Cai xiaohui
（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）
Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.
Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation
隨著勞動力低成本優勢的逐漸減弱，資源環境約束不斷加大，仍處于工業化中后期的中國正面臨經濟轉型發展的關鍵時期。如何通過產業創新實現產業結構的優化升級進而提升產業競爭力是中國經濟社會發展面臨的首要問題。黨的十報告指出：“要加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來。……著力增強創新驅動發展新動力，著力構建現代產業發展新體系，更多依靠科技進步、管理創新驅動，不斷增強長期發展后勁”。經濟發展的過程實質上就是產業結構不斷高級化的過程，創新是產業演進的根本驅動力，產業的不斷轉型升級是工業化進程中的客觀規律。面對日益推進的經濟全球化進程，我國經濟社會處在轉型升級的關鍵點，必須依靠自主創新，實現具有獨創性和差異化的產業創新。
1 產業創新需要技術與商業模式的共同推動
產業創新是產業成長的原動力。產業創新在一定形式上表現為新產業的產生和發展。現代創新理論認為，創新是新產業形成、發展的根本動力。產業形成的一個關鍵因素是新技術的產生和推廣應用，即科學技術發明創造的價值實現過程;另一個關鍵因素是企業創新，即指企業重新組合企業內各種生產要素的行為，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。企業創新可以直接引起新產業的形成，或者引起產業創新進而在一定程度上引起新產業的形成。因此，產業創新需要企業通過發掘市場需求，不斷進行以技術創新與商業模式創新為主的協同創新，不斷滿足市場需求，提高企業運行效率和收益。
傳統的創新以技術創新為主，技術創新是推動技術進步的動力，是產業創新的基本前提，對國家產業結構調整和經濟發展起前瞻性和帶動性作用。但是，隨著競爭環境的日趨復雜，單純的技術創新已經無法形成企業乃至整個產業難以模仿的核心競爭力。因此，商業模式創新成為產業創新實現的保障[1]，它通過對客戶的了解，更好地將產品或服務推向市場，以此獲取收益。產業創新需要企業不斷推動技術創新與商業模式創新，并將技術創新與商業模式創新進行協同整合，發揮技術與商業模式的協同創新效應，從而提升企業競爭力，獲得創新收益，進而實現整個產業的轉型升級。
圖1 產業創新形成機理示意圖
如圖1所示，單個企業通過不間斷地以技術創新和商業模式創新為中心的協同創新行為，不斷發掘市場需求，通過新產品或新服務不斷滿足市場需求，從而創造出一個全新的產業，或者使原有產業實現高效率和高收益，進而在一定區域內具有較強的市場競爭力[2]。在國家意志的引導下，區域內產業主體――企業、高校科研機構與金融機構在內的中介機構和政府通過不斷的合作，促進技術、知識、資金等方面的流動，這一層面上的協同創新促使區域創新系統的形成，進一步提升了產業競爭力。區域創新能力的提升反過來又會促進各創新主體的發展，如此的良性循環下，當合作不斷擴大和深入，企業層面的協同創新和產業主體層面的協同創新將打破地域的限制，最終實現產業創新。
2 技術創新與商業模式創新的協同運行
2.1 技術創新是產業創新的前提與基礎
技術進步是除資本、勞動兩類生產要素之外促進經濟增長的關鍵性因素。而技術進步的獲取途徑是技術創新、技術模仿和技術擴散，也正是因為模仿、擴散，才能使科學技術從知識形態轉化為物質形態，從潛在生產力轉化為現實生產力，從而引起產業結構的調整，促使產業結構不斷優化和升級。黨的十報告指出，要依靠科技創新提高社會生產力和綜合國力，要堅持走中國特色自主創新道路，提高原始創新、集成創新，更加注重協同創新，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。由此，可以看出技術創新的重要性和必要性。
技術創新是現代企業成長與發展的基石。通過技術創新，企業可以不斷改善產品的性能和質量，創造更多的需求和更低的價格，從而減少成本和消耗，使企業更有競爭優勢。而企業也只有通過自主創新、協同創新才能保證其產品滿足市場需要，不斷提高效益。此外，技術創新的高風險和高收益并存的特征使其具有增長效應，即技術創新可以使產出發生規模報酬遞增，提高生產可能性邊界，為經濟增長提供新的潛在增長率[3]。再者，技術創新可以增強企業間的合作與交流，增強國家技術創新實力，轉變傳統產業落后的發展方式，甚至促進新興產業和主導產業的產生與發展，推動整個產業結構乃至于經濟結構的轉型與優化升級。技術創新不僅引導了商業未來發展趨勢，還驅動了當前商業形態的根基與模式創新。因此，技術創新是產業創新的前提和基礎，沒有技術創新，就不可能實現產業創新。只有通過技術創新、產業創新與制度創新的聯動，技術創新才可以推動產業結構的轉變和產業創新的實現，加快工業化進程。
2.2 商業模式創新是產業創新的實現保障
商業模式是企業實現價值創造和價值獲取的市場邏輯基礎，是企業從客戶角度出發，準確判斷利潤區所在，通過整合企業內外部資源進行戰略定位，以滿足客戶需求并獲取利潤而建立起來的商業系統結構[4]。商業模式創新是企業對其價值創造邏輯的重新塑造，通過重新定位現有產品與服務或重新確定產品與服務的提供方式來獲取價值。商業模式創新以價值鏈為基礎，通過對價值鏈的各個環節的不斷細分，尋求增值的空間。
產業創新的實現根本在于技術創新，但在短期內無法實現技術創新時，就需要利用商業模式創新來轉變發展思路與發展模式，利用商業模式創新緩解技術創新的時滯并為技術創新營造更多時間。如今，企業之間的競爭也更多體現在商業模式的競爭上。一個成功的商業模式是不易被模仿和復制的，它可以形成企業核心競爭力，能夠幫助企業將新技術、新產品或新服務推向市場，實現經濟價值，或者在競爭中不斷調整發展思路，積極融入價值鏈的高利潤環節，形成具有優勢的核心業務，幫助企業更好地發展壯大。商業模式創新是改變現行的模式，設計出全新的模式來滿足市場上未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。當然，商業模式創新并不一定都是顛覆性的，也可以是將現有的商業模式略作改進的創新行為。由于商業模式具有效用遞減的特性，因而商業模式需要適時做出調整，即要求企業不斷創新商業模式。
商業模式可以被看作將技術潛能轉化為經濟價值過程的橋梁，把新技術、新產品和服務推向市場是商業模式創新的目標之一，也是新時期產業創新的實現保障[5]。而技術創新是實現產業創新的根本前提，因此，產業創新的實現必須要依靠技術與商業模式的協同創新。
3 技術與商業模式協同的產業創新實施對策
3.1 實現技術與商業模式協同的產業創新的企業對策
對于企業來說，實現產業協同創新，需要從以下幾個方面做出努力：一是努力營造協同創新的學習氛圍和企業文化。一個注重整體協同創新的企業，是一個具有憂患意識、善于在變化中學習的企業，也會在學習中形成一種良好的創新型企業文化。因而，企業需努力營造這樣的企業文化，構建公平競爭的獎勵機制，鼓勵員工積極參與協同創新。企業要想轉型成為一個學習型企業、創新型企業，就要完善與優化企業內部制度，包括獎懲制度、考核制度、招聘及培訓制度等，在企業內外形成注重協同創新的風氣，調動企業員工參與創新活動的積極性，加強企業內部各部門之間，企業與外部機構之間的有效溝通和知識共享，更加注重技術創新的市場應用，更加注重通過商業模式創新將現有技術創新成功推向市場，并積極與區域內科研院校在內的中介機構保持良好的合作關系，通過合作獲得更多資源，共享收益。二是積極開展協同創新活動。企業參與研發、生產、銷售這一價值鏈的整個環節，是創新活動最重要的能動主體。實現技術與商業模式協同的產業創新，企業應積極開展協同創新活動，通過研發投入，組建研發機構進行符合企業長遠發展需求的創新開發活動，積極參與國家推進的科技創新發展計劃以及各類產學研技術攻關項目，并通過積極進行商業模式創新，把握市場動向和客戶需求。通過一系列的協同創新，提升企業的技術創新能力，成為價值鏈體系的關鍵節點。三是注重創新人才的培養。注重培養創新人才是企業創新能否成功的關鍵。人是創新活動中最活躍的因素，以人為本是當今企業管理的核心理念。以人為本，激發和調動企業員工的積極性和主動性是創造性活動的起點，只有這樣才能提升企業的創新能力，形成和諧有序、朝氣蓬勃的創新氛圍。調動員工的創新活力，需要企業對員工進行與創新相關的培訓，培養員工的創新思維，幫助員工獲得創新相關的技術和方法，并指導員工形成正確的創新觀。此外，企業領導也需要通過不斷的學習，不斷提升專業素養和人格魅力，提高對市場變化的反應敏感性，積極引導企業向協同創新的方向發展。
3.2 實現技術與商業模式協同的產業創新的政府對策
3.2.1 進一步深化改革和簡政放權。政府的主要職能就是服務。在深化改革和經濟轉型的大背景下，需要政府轉型為服務型政府，進一步深化改革和簡政放權，更貼近企業，想企業所想，為企業解決問題，真正激發市場創新活力，為企業創新活動提供公平、公正的市場環境。
3.2.2 運用經濟手段激發企業創新動力。要激發產業創新主體的創新活力，政府就要進行相關的制度創新。首先，對創新企業給予退稅或減稅，鼓勵企業進行創新活動。對于技術創新轉化應用并成功投入市場取得收益的創新企業進行表揚和宣傳，積極引導企業進行以技術與商業模式為核心的協同創新活動。其次，創新投融資模式，為企業解決融資難問題，并注重對創新的投入傾斜，利用信貸優惠、國家采購、專項資金支持等手段為企業的創新活動提供充足的資金保障。再次，加大對區域內具有競爭優勢的龍頭企業的協同創新活動的扶持力度，鼓勵企業開展商業模式創新，轉變企業發展方式，通過龍頭企業的示范效應，鼓勵與其相關聯的其他企業加入到協同創新中來，最終建成區域內產業創新的標桿。最后，通過人事改革、福利傾斜、創業基金等鼓勵人才向企業流動和自主創業，形成有利于創新的社會氛圍，激勵有思想有行動力的人才通過創新行為獲得更多的價值和認可。
3.2.3 制定創新的專利保護制度。創新成果往往以知識產權的形式出現，因此，有必要建立專門的專利保護制度，保護專利獲得者在一定時期內享有獲得壟斷利潤的權利。在專利保護的壟斷期過后，鼓勵企業將其進行自由流動和付費使用，這不僅能使企業獲得額外收益，更能推進技術創新的推廣和應用，促進技術進步。為此，政府應當制訂符合市場運行規律的動態的專利保護制度，并出臺相應的實施細則和配套政策，既能夠保護專利獲得者的權利，又能夠使專利成果投入生產實踐，既可激活企業的創新活力，又能使創新產出充分發揮其經濟效益。
3.2.4 建立與完善協同創新平臺。創新資源在一定區域內是有限的，這限制了區域內協同創新的速度和成效。因此，需要政府搭建協同創新平臺，積極發展形式多樣、功能完善的創新主體，并鼓勵區域內外的創新主體通過合作交流等方式共享技術、知識、信息、政策等資源，從而打破行政區域限制，在更大的區域內促進官、產、學、研、金的結合，鼓勵區域內企業、科研院校、中介結構與政府合作，對有限的資源進行重新整合，通過共同開發、共享收益的形式，從互補的技術資源和人力資源中獲取組織協同的效應，提升區域協同創新的效率與效果，更大程度的發揮區域協同創新的輻射力和影響力，并通過擴展和延伸協同創新平臺，吸收和學習更多優秀的創新成果，更好地實現協同的產業創新。
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彼得?德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”伴隨著經濟全球化的浪潮，商業模式的重要作用已得到各界的高度認可與重視。眾多企業在有效利用商業模式的情況下，獲得了巨大的收益。但對于商業模式的定義還沒有統一的概念，目前關于商業模式的含義主要有四個角度：經濟角度、運營角度、戰略角度、整合角度。
經濟角度認為商業模式是企業的經濟模式，其本質內涵是企業獲取利潤的邏輯，此類定義說明了企業目前的利潤獲取方式、未來的長期獲利規劃，以及能夠持續優于競爭對手和獲得競爭優勢的途徑。
運營角度認為商業模式是企業的運營結構，重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值，此類定義主要是描述公司、供應商和客戶組成的網絡運作方式。
戰略角度認為商業模式是對不同企業戰略方向的總體考察與選擇，涉及市場主張、增長機會、利益相關者識別、價值創造、差異化、愿景、價值、網絡和聯盟等。
整合角度認為商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面進行的一系列內部關聯性的變量的定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。
本文主要采取整合角度的含義對商業模式進行分析，從整合角度能夠看出，商業模式主要涉及三個方面的內容：第一，商業模式涉及到戰略目標的選擇，根據企業現有資源確定能夠提供的客戶價值。第二，商業模式描述的是構成要素之間的網絡架構，涉及企業之間的資源整合，企業內部的管控、資源分配方式。第三，商業模式涉及到一系列的運營活動，涉及交易的方式、定價等內容。
二、國有企業商業模式創新途徑
國有企業作為國民經濟的重要支柱，是中國經濟轉型升級的關鍵，為促進國有企業的發展，在制度層面上，不斷改革國有企業，完善現代企業制度，有效促進了國有企業的發展。而在具體的企業層面上，商業模式的變革與創新則是提升國有企業效益，增強國有企業競爭力的關鍵。
根據整合角度的商業模式含義及主要內容，國有企業商業模式創新可以從三個方面進行探索。
第一，價值主張。商業模式創新首先要創造客戶價值，創造客戶價值是創造企業價值的基礎，必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位， 由占領市場轉向占領客戶。為此，企業必須識別自身的核心能力和資源，加強資產經營，匹配好客戶需求，同時，不斷對企業現有的客戶群進行重新定義，細分和挖掘客戶需求，創新客戶價值，發現新的盈利增長點，研發和提供差異化、專業化、高附加值的產品和服務。
第二，價值網絡。通過合作等形式聚合企業價值網上的核心力量，優化供應鏈管理，形成戰略聯盟，外包非核心業務，以創造更大的價值，形成更強的集群競爭力。在企業內部，為了將企業的價值主張高效地傳遞給客戶，需不斷優化企業提品和服務的路徑與方式。比如改變分銷渠道，提高價值傳遞效率，使顧客更便捷地得到產品和服務，創造更多的顧客價值。
第三，盈利模式。盈利模式決定了企業的商業模式如何取得收入，盈利模式創新要考慮盈利的媒介、交易的方式，以及產品和服務的定價策略等因素，盈利模式創新要結合企業的價值主張，選擇合適的產品和服務，同時，結合價值傳遞來選擇合適的方法和渠道，以共贏為導向來選擇合適的定價方法和合作方式。
三、以F集團為例，創新國有企業商業模式
F集團是當地政府出資設立的國有獨資公司，集團緊抓經濟技術開發區開發建設的歷史性機遇，充分利用區域資源和發展平臺優勢，經過幾年的快速發展，已成為擁有物流、科技、水務、現代服務、置業、熱電、能源等20余家子公司，人員超過600人，資產總額突破300億元的大型綜合性企業集團。
近期由于集團業務調整，經營狀況出現了新的挑戰。首先，集團的部分核心資產調整，主營業務之一港口物流資產被剝離，由于該部分重要資產的剝離，直接造成集團整體信用評級降低，融資規模減小；其次，由于土地市場暫緩拍賣，依靠土地一級開發獲得收益在減少，融資規模進一步降低，融資壓力進一步加大。
集團雖面臨著一系列的挑戰，但是也存在著較多的機遇。F集團仍然是所在園區的開發、建設和運營主體，開發區現階段還存在著以下幾方面巨大的需求：一是區內的基礎設施和生態環境建設需求依然較高；二是公用事業項目建設和運營需求強勁；三是商業和生活配套服務需求依然較大；四是大型產業項目招商引資需求強烈。這些需求為集團下一步發展提供了重要的機遇。
面對著這些挑戰與機遇，集團借鑒標桿企業的做法，創新商業模式，主要從以下三個方面進行突破，努力開創集團發展的新局面：
第一，在價值主張方面，重新梳理確立核心業務。集團所面對的客戶主要包括委托方及管理方―開發區行政管理部門、區內入駐的企業及園區內的工作人員、產業工人等。針對這些客戶，明確集團提供的服務內容，即集團現階段的核心業務，具體包括：園區內的生態環境建設和基礎設施建設，這是開發區開發建設的基礎服務；公用事業建設和運營，這是入駐園區的企業重要的基礎服務；商業及生活配套服務建設運營，這是企業及園區工作人員基本的生活保障服務；高新技術產業項目的引入及投資服務，是園區開發建設的關鍵，也是園區建設的最終目標。
為有效提供好這些服務，集團不斷增強自身的資產能力、資金實力。針對園區開發建設前期資金需求量大，收入增長緩慢的情況，集團不斷拓寬融資渠道，對于集團內部的盈利穩定的優質資產，率先考慮進行上市融資，充實企業資金水平，利用偏好穩定收益的社會資本，助推企業進一步發展。針對部分高風險、高收益的技術產業項目，嘗試與風險資本成立合資公司，共同進行優質項目的開發，較好地緩解了此類企業的資金需求壓力。
第二，在企業價值網絡方面，優化合作方式。對于入駐開發區的企業，集團公司努力對接各類型企業的具體需求情況，不斷優化服務的方式和形式。比如，針對園區內的各大型石化類、鋼鐵類企業，不斷優化現有的供應鏈管理，從物資采購平臺建設、倉儲地點布置及運輸渠道安排等，都能夠最大化地節約成本，努力降低客戶的物流成本，高效輸送各項產品和服務，從整個生產流程搭建高效的合作網絡，最大化地提升產業鏈上各企業的競爭力水平。
在集團內部，不斷完善母子公司間的管控體系，最大程度地發揮集團整體的優勢，規避目前部分子公司經營管理人才配置不到位的情況，集團對于全資的子公司基本采取運營型管控模式，各子公司的戰略規劃、日常運營管理等基本都由集團公司統一管理，合資的子公司基本采取財務管控型模式，充分發揮各自的經營自主性，發揮好作為利潤中心的作用。后期，集團將根據整體的發展情況，優化管控模式，充分調動各子公司的積極性，提升各子公司的經濟效益情況，增強集團的總體盈利水平。
