發布時間：2023-02-27 11:14:41
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業地產計劃書樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
第二次見蘇鑫時，地點從三里屯換到了日壇公園，從餐廳變成茶館——依舊是繁華地段的僻靜所在，聊興濃時，儒雅的蘇鑫邊品茶，邊介紹茶館中的字畫，還跟記者聊到了人性。當然，這個茶館也不太好找。
這些安排都透著蘇鑫身上的情調和文藝腔，而這看上去又不太像一個橫跨房地產圈和金融圈，爭分奪秒、計較回報的商人。蘇鑫創立的高和資本是中國第一只人民幣商業地產私募股權基金，而在此之前，他是SOHO中國的執行董事兼首席運營官，領導SOHO中國的銷售團隊。
2009年蘇鑫離職創業時，中國房地產市場與現在不可同日而語。4年過去，高和資本已投資了8個項目，目前管理的資產規模超過80億元人民幣。這些營生在許多消費者看來滿滿地透著對利潤的渴望；在許多圈內人看來透著人脈的交際、積累和如履薄冰般的風險控制，唯獨和浪漫、情懷靠不上。
蘇鑫說：“人們需要鏡子來看自己，這個鏡子一面是做事兒，一面是別人怎么看你，至于自己去看，看不懂的。”
四十而創
橫跨地產與基金兩個圈子，蘇鑫有點自嘲地說：“年紀大了。”
按照蘇鑫的說法，1968年出生的他在房地產圈不算大齡青年：“我這個年齡在房地產的高管里算是壯年；但跑到房地產基金行業，35歲算是正當年。而年齡層次也能看出來這兩個行業的成熟度，房地產基金才剛起步，很有朝氣，但發展速度一定會很快。”
談及從房地產圈“跳”到年輕人弄潮的房地產基金業的機緣，蘇鑫說那是一次浪漫星空下誘發的“沖動”。
在SOHO中國工作的后期，蘇鑫每天最少要處理一百到二百封郵件，但忙碌并不足以讓人心生退意——蘇鑫覺得自己的工作越來越程序化了，能創造的新東西也越來越少：“人們老說人到四十更容易看清自己的終點，但你總覺得自己還有些事情沒做過。”
有一次，蘇鑫在青海大草原上看到了星空，感受到一種無法形容的震撼，而這是北京看不到的。蘇鑫開始反思人生的價值在哪兒，自己到底喜歡什么，于是萌生了創業的想法。但距離真正出來創業，又“拖”了一年，蘇鑫說那時候把事情想得很復雜，可能頭一天列出五個該創業的理由，后一天又列出來五個不該創業的理由。
真正從SOHO中國出來，源自一股沖動，蘇鑫說：“后來脆不想了，因為如果用理性邏輯思考的話，那永遠無法取舍。也沒想過去問別人的意見，人有時候就是需要一股沖動來做決斷，這樣才能在遇到風險的時候扛過去，也不會去抱怨誰誰給了我錯誤的建議。”
下定決心的蘇鑫找到潘石屹，當時潘石屹有挽留過他，但只說了一句：“我們創業的心態應該都是一樣。”
蘇鑫覺得房地產最重要的是土地和錢，前者由于眾所周知的原因做不了，那就選擇做錢的生意。在SOHO中國時，蘇鑫積累了相當多的客戶資源和人脈，但創業仍需要從零開始。或許外界會覺得高和資本最初的投資者一定會有很多原來SOHO中國的客戶，比如山西老板。當記者十分隱晦地提出這個問題時，蘇鑫解釋得很直接：“其實山西老板也不是如外界想象的那么大手大腳，他們對我這樣一個新公司，也是要觀察的，我們要有個項目做樣板。”
蘇鑫當時只做了一個簡單的商業計劃書，給幾個朋友打了電話，朋友們紛紛翹起大拇指，說不錯，干吧，但這幾個樂觀的朋友都沒給他投資。于是蘇鑫換了個思路：“要融資，先找項目。”于是他就拉上合伙人沿著北京一號線坐地鐵，看項目，不過這些坐著地鐵看的樓盤最終也都沒有變成項目。
這聽上去像是一個充滿了浪漫主義情懷的創業故事，甚至有點毛躁和沖動。不過這一定不是故事的全部。就像李安的電影《少年派》有兩個版本的故事一樣，蘇鑫的生意邏輯還有另外一個角度的解讀。
高和資本主要的投資方向是一線城市和1.5線城市核心區域的不動產，可以被兩個關鍵詞概括：樓宇經濟和資產精裝修。簡單來說，前者是對城市內核心區域的存量樓宇升級改造，提升價值，比如租金。后者是為購買高和資本的商業類物業提供資產管理方案。
記者第一次見到蘇鑫時，他先是用非常專業的話講解經濟學家席勒對房地產市場的看法，然后又用經驗判斷的方式解釋道，“基金跟商業地產在這種存量房的時代，這種結合是一個常態，是一個未來的趨勢。我又看了一些數據，發現北京從07年之后一年半的時間，拿到預售證的商業地產有79%的項目都變成住宅銷售了，這給我一個判斷，寫字樓在北京某個階段一定是供不應求的。”
蘇鑫說：“商業就是這樣，有點藝術化的、又有直覺在里面，有需要我們強化這個直覺，去看數字，去分析市場，去推理，所以‘投資’不能完全是商業，也不能完全是藝術。”蘇鑫還舉了個例子，他在募資的時候，大的投資人一定是交往時間比較長，至少要吃過飯的，因為為人處事如何，后期執行的時候順暢不順暢，需要這個過程來感受。
“存量”邏輯
蘇鑫有時候會講起一些他和潘石屹等房產大佬在一起參加活動的趣事，提到潘石屹，蘇鑫總是稱呼“潘總”，而談起其他地產大佬時，則直呼其名。
對于記者拋出的問題——“最近有人說潘石屹做樓盤精明過頭了，你覺得呢？”——蘇鑫的回答相當得體，他給記者講了很多潘石屹在SOHO公司內部平易近人的故事，“其實潘總本人在待人接物上非常平和大氣。至于商業層面，當然有更多需要考量的東西在里面了。”
蘇鑫的聰明和謹慎不僅體現在接受采訪時，也貫穿于運營高和資本的始終。
高和資本的第一個項目是收購了位于北京二環內朝陽門大街、新加坡凱德置地集團旗下的北京凱德華璽項目的整體商業，總面積約3000平米，整個運作過程不到10個月。那是在2010年1月，蘇鑫運作這個項目時，整體融資額不到1億，是一個標準的短、平、小、快的項目。當時，蘇鑫需要一個樣本給投資人看：“在理論上基金制其實是不分項目的，我募資的時候告訴你投資策略和方向，但不用交代具體項目。但我們公司剛起步的時候，需要別人認可。所以選擇了這樣的一個項目，告訴別人我們在干什么，能賺多少錢。”
雖然凱德華璽的項目成績不錯，但蘇鑫始終保持著警惕。
蘇鑫說，投資凱德華璽時，除了需要一個短平快的項目外，還依靠直覺：“第一地理位置好，第二當時的報價比公寓還便宜。這就給我一個強烈的信號，要不就是商業地產的價值被低估，要不就是住宅的價格被高估。所以我就買了。”
目前的中國房地產市場，不論住房市場還是商業地產市場，都開始步入存量房時代，尤其是北上廣深等一線城市，其核心城區住房的新增供應量已經很少，新建商住房主要集中在城市郊區，商業地產的新增供應量更加有限。因此，未來的住房市場將以存量房交易為主，而商業寫字樓的新增供應，將以存量樓宇的更新改造為主。
因此，蘇鑫希望能強化兩方面的能力：第一，聚焦再細分市場。中國房地產市場的基金公司大約有幾千家，業務形式各異。而高和資本聚焦在商業地產，而且是存量的寫字樓，要把舊樓改造和整合資源的能力鍛煉好了。第二，不能太靠前。蘇鑫希望高和資本能夠保持在市場的第一梯隊，了解這個市場最新的動態和變化，但同時又不能太冒頭：“別一個浪過來就給拍死了，活下來第一。”
第一類：區域性強勢品牌的擴張受阻。這類品牌一般屬于行業二線品牌，在自己的根據地門店規模足夠大，但是在其他市場在二三線市場遭遇地方強勢品牌和全國性品牌的強勢阻擊，發現根本沒有自己的立足之地，要品牌力比不過別人，要資金又捉襟見肘，要好的門店位置，已經被別人捷足先登。比如地方家電連鎖零售企業就是典型代表。
第二類：全國性品牌的總量難以上新臺階。這些企業這類型企業多半是各個領域內前十的企業，以鞋類，服飾領域內的品牌居多。門店數目一般在1000---3000家這個范圍內，門店規模很大了，但是總銷售額難以突破。
原因一方面在于一二線市場布局已經基本成型，許多市場上和對手形成相持的格局。要想保持更快速整體增長，多半是發力二三級城市，加快在這些市場的跑馬圈地，占領黃金商業地段，從而保持整個企業的穩步增長。在企業取得歷史成就的同時，要使龐大數量的單店盈利能力要突飛猛進，這時僅僅靠營銷技術手段是難以奏效的。必須要通過供應鏈的優化，管理能力的提升，設計能力的快速反應甚至流程再造，模式升級等戰略調整才能夠使企業突破瓶頸，才能進入新一輪的發展快車道。這就是為何美特斯邦威等上市企業將募集的資金用于購買優質店鋪資源，建設超級大店的原因。
資金為王，連鎖加盟企業的初衷本身就是借助加盟商的資金進行擴張，無論是哪個階段的企業遇到上述的瓶頸時，對于資金的渴望是有非常迫切的。而此前，一旦連鎖企業遭遇現金流瓶頸，第一想到的就是向加盟商“圈錢”——發展更多的新加盟商，以收取加盟費——由于加盟步伐過快，后續支持跟不上，加盟店虧損，最終進入惡性“圈錢”的循環。近兩年資本的關注和一再降低的上市門檻，也給了很多企業借 資本市場迅速擴張的希望。
資本青睞的游戲規則
獲取資本市場青睞的途徑不外乎就是上市或者獲得風投（銀行融資不在探討之列）。要想獲取資本青睞，從了解其中的規則開始：
一，申請其股票上市必須符合下列基本條件:
1，必須是股份有限公司。
2，股票經國務院證券監督管理機構核準已向社會公開發行。
3，公司股本總額不少于人民幣五千萬元。
4，開業時間在三年以上，最近三年連續盈利；原國有企業依法改建而設立的，或者本法實施后新組建成立，其主要發起人為國有大中型企業的，可連續計算。
5，持有股票面值達人民幣一千元以上的股東人數不少于一千人，向社會公開發行的股份達公司股份總數的百分之二十五以上；公司股本總額超過人民幣四億元的，其向社會公開發行股份的比例為百分之十五以上。
6，公司在最近三年內無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載。
7，國務院規定的其他條件。
二，風險機構的投資決策的三個基本準則：
1. 評估市場需求
一個成功的風險企業必須要有一個好的技術，所以有經驗的國際風險投資機構一定會從技術的角度來評估新的技術。市場是否能接受、入市是否及時、采用該技術之后的新產品是否可靠、技術、產品的市場需求會如何發展? 新產品如何打入市場等這些都是更為重要的因素。其次，風投資機構會從市場競爭的激烈程度來評估。企業的產品最好是市場上獨一無二或遠遠優勝于其他同類產品的產品。通常風險投資機構感興趣的都是些有申請專利潛質或是已申請了專利的產品。更為重要的是，是否有一支能把技術變為產品的有經驗管理隊伍，因為只有他們才能保證產品及時進入市場。因此，國際投資機構期望的管理隊伍是由一批具有高度成就欲的人所組成，他們都是各自領域內的專家高手，如工程、市場、銷售和研究開發等領域。
2. 核算投資成本
既然風險投資的成功率不高，投資公司就需要極為謹慎地計算為發展風險企業所需的成本。計算企業的財務預算，常常是要計劃預算至三、五年或八年甚至更長，需要估算一個新起步的公司由虧損轉盈利所需的總資本，還需要知道這個公司大概要花多少年時間才可轉虧轉盈，評估至10年后的公司收入和利潤，從而研判他們投資收益的目標是否能夠達到。
3. 有把握地回收投資
國際風險投資機構真正感興趣的并不是控制他們所投資的公司，而是要把投資資本及大部分的收益回饋給原始投資者。在所司成功之后，投資機構便要開始尋找將資本變為現金的各種可能。
三，風投項目商業計劃書的要求
1，項目概況；
2，發起人，管理層和技術援助；
公司的歷史，發起人的主業及財務情況
建議的管理結構，管理層名單及履歷
有關技術安排和其他外來援助（管理、生產、營銷和財務等方面）的情況
3. 市場與銷售
基本的目標市場：本地，國內，地區或出口
擬建企業的預期產量、單價、銷售目標和市場份額
產品的潛在客戶及分銷渠道
目前同類產品的市場來源。未來競爭和由替代產品滿足市場需求的可能性。
影響到產品的關稅保護和進口限制
決定市場潛力的關鍵因素
4. 技術可行性，人力，原材料來源和環境
生產過程簡介
關于技術復雜度，對技術決竅和特別技能的要求
設備的可能供給人
人力和基礎設施(運輸/通訊/電力和水等)
詳細的項目運行成本和主要開支類別
原材料的來源、成本、質量和與相關產業的關系
所需原材料的進口限制
項目選址與原材料供應、市場、基礎設施和勞動力的關系
擬建項目規模與現有同類企業規模的比較
5. 潛在的環境問題及解決方案投資要求，項目融資與回報：
預計項目總成本，詳細說明土地、建筑、設備和運營資金，說明外匯比例
項目的財務結構計劃，說明來源及股權及債務融資的條件
預期財務情況，盈利及投資回報
影響利潤的關鍵因素
6. 政府支持與管理
項目與政府經濟發展與投資計劃的關系
項目所能獲得的政府鼓勵與支持
項目對經濟發展的貢獻
政府對外匯管制、資本投入和收回的條件簡介
7. 預期項目的籌備與完成時間表
無論上市還是獲得風投的要求，均可看出，資本向來是垂更垂青于有獨特技術含量、市場前景良好、已經盈利良好的項目和有成熟管理體系的企業。這也是為何高新技術產業、IT產業等領域的企業更容易獲得風投的原因。反觀中國的日化、美容品行業、保健營養品行業、農副產品等行業就比較少。更多的連鎖經營企業還達不到上市或者吸引風投的規模和財務要求。因此，所有想要獲得資本眷顧的連鎖經營企業，更現實的做法是扎扎實實練好內功，從哪些方面入手呢？筆者的建議就是從產品設計研發、連鎖系統的管理能力、內部供應鏈優化、品牌塑造、商業模式方面綜合建設。下面分析幾個已經上市的企業的典型案例，他們的亮點之處可以有借鑒和參考之用。
案列一：中國動向的運營模式
中國動向專注于運動服飾產品的品牌管理。從短期經營效果來看，中國動向充分利用Kappa品牌溢價效應，一方面加速擴大市場銷售半徑與終端市場控制，提高公司收入水平。中國動向近3年經營業績表現說明，品牌溢價帶來的成長溢價效應明顯。另一方面，中國動向追求成長溢價的同時，加速優化供應鏈管理，與供應商與經銷商關系保持了更為緊密的協同合作關系，夯實公司盈利能力。2007年，中國動向經營凈利潤率高達42.9%，遠遠高于同行企業10%的平均水平。這表明，中國動向基于產業價值鏈整合與控制的競爭策略，在高成長、高獲利的經營效應表現下很好地體現出來。
在中國最近七年間資本和品牌“輕資產”運做最精彩最成功的例子非中國動向不可，從當初李寧的補充業務到、買斷，上市，再到“單一品牌全球化”，區域品牌多元化“的戰略升級，都給許多連鎖經營的企業很多啟示。
筆者分析其成功之處主要有以下幾點：
1，差異化定位
Kappa產品在全球范圍的品牌訴求融合意大利社會的時尚文化與體育精神方面，恰好淋漓盡致的詮釋了時尚運動休閑的內涵。在中國市場上，與Kappa定位趨同的國際品牌主要有彪馬（PUMA）和斐樂（FILA），國內品牌主要是特步，但是 市場份額度都很小，中國動向成功避開眾多跨國體育巨頭短兵相接激烈競爭的“專業體育”用品市場，將Kappa在中國市場品牌運作定位于運動、時尚、性感、品位的差異化定位是取得成功的基礎。
2，“輕資產運營”模式
Kappa專注于“設計 + 品牌管理+分銷管理”的輕資產模式 改變了全球運動服飾行業傳統競爭模式和價值鏈構成方式。 是其從、買斷到快速上市的成功的關鍵。中國動向屬于從事商業流通與品牌管理的服務型企業。與制造型企業相比，公司可以獲得基于市場擴張與公司成長下的高估值。
3，產品設計與研發
中國動向的產品設計與研發體系主要分為三部分：自主開發和設計、第三方合作、共享BasicNet集團全球研發體系。中國動向的設計中心在保留體育運動內涵的同時，竭力融入了時尚化、休閑化元素，推出適合中國消費特征的產品。在設計上，賦予Kappa產品張揚的Logo和醒目的色彩，以個性十足構成獨特流行風尚；通過將專業與時尚渾然一體，詮釋運動與時尚的交織和融合。
4，供應鏈管理
Kappa在供應鏈管理獨到之處在于：一，是對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，可以由外包商生產，核心產品主要自行生產；二是在北京市豐臺區和江蘇省昆山分別設有12，169平方米、5，772平方米的物流中心，可輻射中國東南部和南高增長市場區域。之后，再由外包第三方將產品由物流中心配送至經銷商。
5，分銷管理
中國動向采用新分級營銷網絡管理系統，公司根據分銷商的表現（包括銷售收益、銷售渠道、貿易應收款項紀錄付款及履行預售訂單比率），將分銷商劃分為A1、A2、B及C級等4個級別，但并不設定任何最低銷售或采購目標或最低采購額。不同級別分銷商通過展銷會預訂采購，可享有不同優惠及采購折扣。
2007年導入的“ERP-SAP系統”完善供應鏈管理：通過“零售銷售分析及分銷資源管理（「DRP）系統” 實時收集及監察經銷商的零售銷售額及存貨水平數據。“ERP-SAP系統”與“DRP系統”相連， 通過優化供應鏈管理系統，平均存貨周轉由70天縮短至49天；應付款周轉期由近90天縮短至75天，改善了供應商現金流狀況。
點評：
成功不可復制，因為品牌資源不同，如果不是最初李寧強大的分曉網絡做導入和資金實力作支撐，如果沒有率先準確的差異化定位于時尚運動休閑，如果不是KAPPA品牌，那么恐怕也難以創造這樣的商業奇跡。“輕資產運營”模式是KAPPA最合適的路徑，而對于眾多的發展中企業來講，更多的企業屬于“生產+制造+銷售”于一體的重資產型企業，兩種模式無所謂優劣，事實上中國動向同樣面臨著輕資產運營的壓力。更多的是借鑒的是其分銷管理、供應鏈管理、產品設計和品牌運作等等運營方面的先進思路。
案例二：ITAT失敗的輕資產模式
2008---2009年，諸多之前的“輕資產”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產”運營，獲得眾多風投前仆后繼的ITAT。ITAT褪去神奇的商業模式光環，時間和消費者是最好的試金石。
敗因一：“服裝生產商+商業地產商+ITAT集團”偽商業模式
按照ITAT的初衷，此商業模式真正做到把生產廠家的縫紉機搬到銷售柜臺，減少了中間流通環節，降低營運成本，名副其實做到服裝百貨交易所，為消費者帶來最大的實惠，在全球范圍內率先建立了獨特的“多方合作、風險共擔、利潤共贏”創新商業模式。事實上，這個模式是經不起實踐檢驗的：
1， 大型百貨與品牌專賣店雙重壓制壓制，選址先天性缺陷
ITAT嚴格講是品類商店，其貨品的檔次和組合怎能和傳統大型百貨相抗衡？這種業態在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的雙重壓制，主流商圈根本連門都就進不了。而ITAT模式決定了其合作者以非主流商圈為主定位于閑置商業地產合作，閑置商業地產往往處于新的商圈或者商業氣氛已經轉移的商圈，人氣明顯不足。這是其致命的硬傷，筆者在2007年觀摩過深圳東莞惠州的ITAT門店，80%的店鋪都是相對較偏的商場，顧客寥寥無幾。斷言此模式必敗無疑，不幸被言中。---零售行業，沒有好地址的支撐，一切皆白費！
2， 拋棄了服裝“時尚與個性”大勢
直白一點講，ITAT就是想為產能過剩的服裝廠清貨，只不過注冊了一些洋文名字貼在上面。殊不知服裝的功能早已不僅是遮體和保暖了，即便在三、四線城市，消費者也會追求時尚和個性化。服裝企業的核心能力是準確把握時尚和快速小批量供貨。ITAT的供應商以OEM廠商居多，研發和快速反應能力較差，最欠缺的就是對時尚的把握能力，勢必被鋪天蓋地的品牌專賣店和大型百貨雙重壓制，慘淡經營是很正常的結果。
敗因二：拋棄單店盈利根基，忽悠資本方
無論是從單店盈利能力還是從毛利率（25%），刨開運營費用和推廣費用，均可輕易測算出單店絕大部分會虧損，但是憑借手握投資方的雄厚資本，瘋狂擴張，試圖通過門店規模攤薄成本并做上市來度過這個難關，結果是注定要為瘋狂埋單的。
點評：在現有的很多連鎖經營企業，許多企業的思路陷入了類似于ITAT的魔道，做連鎖的目的就是為了做大規模上市，只追求規模，無視單店盈利能力、管理、設計研發、品牌建設等基礎性的硬件建設，美其名曰“先做大，再做強”，于是，一路開，一路倒。抱著這樣的心態經營，無視投資者的回報，是很難逃得過資本方的火眼金睛的，到時不但得不到資本青睞，反而把企業搞垮。ITAT的例子可以給我們很多警示。
案列二：富安娜緣何得到資本市場的青睞？
2009年12月31日，富安娜于深圳證券交易所中小板正式掛牌上市，將募集資金主要用于生產基地建設直營網絡體系的建設。已經籌備3年之久的金盛家居上市計劃嚴重受挫。雖然上市一個成功，一個受挫，但受金融危機影響沉寂了近2年的家居企業上市潮或將重新掀起。2009年是困難的一年，就在這一年家紡界卻翻開了歷史新篇章。 至此，家紡界的三巨頭羅萊、夢蘭、富安娜都實現了上市夢想。家紡行業作為我國的傳統行業之一，為何時至今日才有多家企業上市？而且是在這樣困難、慘淡的一年？
家紡行業是老的，企業卻是新的，并不是企業的發展歷史短，而是企業得到消費者認同的時間不長，十幾萬的企業擠在這個市場里，守著自己的一畝三分地，無品牌的狀態持續了很長一段時間，難有一個品牌可以覆蓋南北方偌大的市場，品牌的市場劃分基本屬于地域特征。家居建材流通行業的市場規模大于家電行業，蘇寧與國美都走的是資本市場擴張之路，家居流通企業也必然會跟隨。目前，包括紅星美凱龍、金盛家居、香江家居在內的大型流通連鎖企業背后都有著強大的資本推手。在家紡行業，“強龍壓不過地頭蛇”是事實，行業分散與企業眾多讓各中企業難以通過市場拓展短期內成為絕對的龍頭，一線城市商圈有限，怎么才能快速跑馬圈地，迅速布局二三線城市？通過資本之手就成為了最為快速的捷徑。
點評：
我們關注富安娜后續的市場表現，但是更關注他上上市之前的市場競爭力。綜合來看，富安娜之所以能成功上市，是得益于其多年的積累、創新和精心準備。富安娜有三點核心競爭力值得連鎖經營企業參考借鑒：一是領先的產品設計研發能力，各種新材料的應用、新款式和新的文化理念的植入，極大的滿足了中高定位人群的需求，領先于競爭對手。其二是品牌的建設能力，象溫馨而樂，圣之花，勞拉夫人等子品牌的包裝設計和產品線配置都顯示出了極大地附加值和品牌運作功力。其三是信息化管理系統sap管理軟件的應用，每一天，每一店，每一款的銷售數據都能及時匯總到總部，大大加快了市場信息反饋速度，從而使產品計劃可以精確到每一周。
上市的最終驅動力就是利益，它可以使企業擴大生產規模、提升競爭能力、加快成長步伐，然而在推動企業擴張的背后，企業更要看到資本市場的巨大風險。重視實體經營才是關鍵，沒有消費者的認同和支持，任何企業都無法成為家紡界的巨頭。在上市的深水中，是成為航空母艦，還是成為泰坦尼克號，取決于企業的穩扎穩打。還是那句話：投資有風險，上市要謹慎。
案列四： 美特斯邦威由輕到重的“快時尚”戰略轉型
進入2009年5月以來，美特斯邦威一口氣在全國開了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右，大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。美特斯邦威創始人、董事長周成建表示，美特斯邦威還將要在國內開出50—100家這樣的旗艦店。美特斯邦威旗下另一個中高檔服裝品牌“ME&CITY”，自從2008年在上海開設了第一家占地3000平方米的全國旗艦店后，也實施了2009年開設25-50家類似規模專賣店的計劃。
點評：
2008---2009年，諸多之前的“輕資產”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產”聲名鵲起的ITAT，美特斯邦威進行的戰略調整 有兩個目的：一，通過一系列的超級體驗店鞏固和提升自己的品牌地位，進一步勒實帶三四級市場的網絡布局。二，提升產品設計、采購、生產、上市到物流整個內部供應鏈的綜合管理水平。這是順應趨勢的變革，雖然實施起來有很多困難，但無疑是更上一層樓的一條大路。事實上，輕資產還是重資產運營各有利弊，無所謂孰優孰劣，適合自己最佳資源配置的就是最好的。
在商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
