發(fā)布時間：2024-03-25 14:39:49
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工廠運營規(guī)劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
對于汽車制造業(yè)而言，汽車發(fā)動機處于汽車鏈條中的一個重要的環(huán)節(jié)，其成本、質(zhì)量與供應鏈的響應速度直接關(guān)系著整車的競爭能力。因此，如何在建廠之初就對工廠物流進行科學的設(shè)計與規(guī)劃尤為重要。
而新建工廠的物流規(guī)劃往往會陷入一個怪圈，即一提物流就想到要建設(shè)多大面積的倉庫，購買多少貨架與叉車。實際上，一個新工廠的物流規(guī)劃更是供應鏈模式的規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)大批量、多品種生產(chǎn)的速度與精準，實現(xiàn)在質(zhì)量、成本、速度上的多贏。具體來講，新建工廠的物流規(guī)劃包括以下內(nèi)容：
1 確定供應鏈的模式；
2 搜集零部件的尺寸明細；
3 根據(jù)上述兩條設(shè)計廠內(nèi)與廠外物流；
4 考慮反向物流；
5 留出一定的冗余以應對市場的變化。
確定供應鏈模式是前提
整體供應鏈模式的設(shè)計是物流規(guī)劃與設(shè)計的前提。如果沒有一個清晰的供應鏈模型，物流的設(shè)計與規(guī)劃就無從談起。這一環(huán)節(jié)需要考慮的因素很多，比如對客戶的響應時間、供應商的所在地、保障生產(chǎn)的庫存、質(zhì)量控制模式等都會影響到是否需要物流場地，需要多少庫存來保障生產(chǎn)與滿足客戶的需求。工廠供應鏈模式的設(shè)計需要從以下幾個方面入手：
1 明確工廠的運營目標
在設(shè)計供應鏈模式之前，首先明確工廠的運營目標，因為只有與客戶的需求相匹配，才能知道整條供應鏈的挑戰(zhàn)及如有何針對性的去設(shè)計或逐步提高與改善。福田康明斯建廠之初就明確要建立世界一流的發(fā)動機工廠，實現(xiàn)卓越運營的目標，所以在運營的各環(huán)節(jié)提出了高標準的要求，比如，不允許紙質(zhì)的包裝上線和叉車上線，這兩項要求對物流部門提出非常高的要求；同時在質(zhì)量管理上，質(zhì)量目標已經(jīng)決定了福口康明斯是使用體系來保障質(zhì)量的，所有部件是駐廠檢驗，這就決定了我們的物流流程中不用考慮質(zhì)量檢驗的區(qū)域。
2 明確客戶的需求
按照公司規(guī)劃，未來福田康明斯的客戶均是整車廠，而整車廠的采購模式與管理水平各不相同，這就要求福田康明斯根據(jù)客戶的不同情況設(shè)計出不同的計劃模式。如我們在系統(tǒng)中設(shè)計機加生產(chǎn)使用按庫存生產(chǎn)(MTS)的模式，而總裝ATPU生產(chǎn)線根據(jù)不同客戶的情況配置成按庫存生產(chǎn)(MTS)與按訂單配置生產(chǎn)(cTO)兩種模式，基于這兩種模式與客戶共同確認訂單的交貨周期與生產(chǎn)鎖定的周期。
3 明確供應商的布局
根據(jù)目前國內(nèi)發(fā)動機零部件的產(chǎn)業(yè)布局，福田康明斯的主要供應商集中在長三角地區(qū)、湖北及東北地區(qū)，與福田康明斯的距離絕大部分超過1000公里以上，所以為保障生產(chǎn)的不斷線與快速的對客戶的訂單進行響應，必須在工廠與工廠的附近有一周的庫存。
基于以上三個要素，根據(jù)產(chǎn)量的逐年遞增，我們設(shè)計出逐年不同的供應鏈模式，此模式確定后，物流的規(guī)劃與設(shè)計思路也逐漸清晰。
物流系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)
完成供應鏈模式的規(guī)劃后，福田康明斯進行了發(fā)動機工程物流流程的設(shè)計與規(guī)劃。具體工作包括：物流數(shù)據(jù)的設(shè)定、廠內(nèi)物流的設(shè)計與規(guī)劃、內(nèi)向物流的設(shè)計與規(guī)劃、外向物流的設(shè)計與規(guī)劃、逆向物流的設(shè)計與規(guī)劃等。
1 物流數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)
福田康明斯?jié)M產(chǎn)時產(chǎn)量將達到年產(chǎn)40萬臺，每天生產(chǎn)近2000臺發(fā)動機，最快時每臺的節(jié)拍僅有39秒，而且每臺發(fā)動機的配置不同，物流的效率將會對生產(chǎn)的效率產(chǎn)生重大的影響。因此，物流數(shù)據(jù)是做好物流規(guī)劃的基礎(chǔ)。
在實施過程中，由于所有產(chǎn)品都是新開發(fā)的，為準確獲取零部件的數(shù)據(jù)，物流部門到現(xiàn)場拆解測試樣機，逐一測量零部件的尺寸、重量，獲得了一手的數(shù)據(jù)；同時，對每一種零部件定義出五種標準的周轉(zhuǎn)箱，并與采購部門及供應商溝通一致，在此基礎(chǔ)上完成了物流測算的基礎(chǔ)依據(jù)。原始的物流數(shù)據(jù)表包括每種零部件的尺寸和重量描述、照片及包裝要求等信息，為后期的看板設(shè)計、員工培訓等物流工作打下良好基礎(chǔ)。
2 廠內(nèi)物流流程的設(shè)計與規(guī)劃
進行廠內(nèi)物流流程的設(shè)計與規(guī)劃需要明確收貨、存儲、分揀、重新包裝、配送的區(qū)域與路線等信息，設(shè)計與規(guī)劃原則包括：
(1)產(chǎn)量與物流量的匹配：重點是各節(jié)點物流量的確定；
(2)順序取貨，路線不重復交叉：規(guī)劃出12條物流配送的路線，路線是單向的流動，不會發(fā)生交叉的不安全事故及最小程度減少物流瓶頸點；同時倉庫的上貨、分揀也遵循順序取貨的方式，提高物流效率與精準度；
(3)考慮先進先出與5s的需要。5s是實現(xiàn)精益制造的基礎(chǔ)，如果不能實現(xiàn)目視化的管理，5s是無法實現(xiàn)的，所以在廠內(nèi)物流的設(shè)計中，可視化管理與目視化管理貫穿始終。
3 內(nèi)向物流的設(shè)計與規(guī)劃
福田康明斯的內(nèi)向物流比較復雜，由于供應商的距離比較遠，在訂單的保障與可回用包裝的推動上均存在較大的困難。在內(nèi)向物流的設(shè)計過程中，我們通過不同的模式與大量的數(shù)據(jù)進行物流成本的對比，并基于建廠后不同時期的工作目標比較資源與能力，最后決定在剛投產(chǎn)時由供應商自己來管理內(nèi)向物流。但對于部分特殊的零部件，尤其是不能滿車送貨的零部件，使用第三方物流公司集貨的方式(Milk Run)運作內(nèi)向物流，由福田康明斯負責管理。隨著產(chǎn)量的增加與內(nèi)部管理能力的提升，最終會逐步轉(zhuǎn)向由福田康明斯統(tǒng)一管理的模式，以實現(xiàn)最佳的物流成本與物流運作效率。
4 外向物流的設(shè)計與規(guī)劃
外向物流的模式主要取決于客戶。在外向物流的設(shè)計過程中，整車廠往往會站在自己的角度，設(shè)計最簡單的物流模式。但從供應鏈總成本來看，這種做法可能并不是最經(jīng)濟的。福田康明斯在設(shè)計外向物流模式時，通過各種外向物流模式成本與效率的比較，與客戶開展有效的溝通，不但使雙方總成本最低，而且作為同樣的需求，共同推動整車廠銷售預測改善，真正實現(xiàn)了雙贏。
5 逆向物流的設(shè)計與規(guī)劃
在大規(guī)模使用可回用包裝的物流模式下，逆向物流的成本也是需要考慮的重點。福田康明斯采取第三方物流公司集貨運作的模式，統(tǒng)一收集回程物流的空箱及退回的產(chǎn)品，保障運輸成本的最低。
同時，物流搬運設(shè)備的大規(guī)模應用也是現(xiàn)代物流的重要特征。福田康明斯在物流裝備的規(guī)劃與應用方面有兩個側(cè)重點：
1 生產(chǎn)線邊的料架及可回用的包裝的規(guī)劃與應用。
線邊料架的設(shè)計與制造效率和物流效率密切相關(guān)，同時也影響著最終的產(chǎn)品質(zhì)量，所以這也是物流工裝器具設(shè)計的重點之一。經(jīng)過認真的規(guī)劃與制造、工藝、質(zhì)量部門的充分的溝通，我們設(shè)計的原則是不超過1.6米，高度、寬度與深度符合人體工程的要求，減少一切不必要的冗余動作；同時遵循標準化的原則，與可回用的標準周轉(zhuǎn)箱箱匹配，根據(jù)
每個工位零部件量的大小，設(shè)計三種標準類型，簡易管理。
2009年，福田康明斯開始進行可回用包裝的推動工作，目標是滿產(chǎn)時達到所有的零部件實現(xiàn)可回用的包裝。該項工作的內(nèi)容包括：由物流部門定義出各種材料的周轉(zhuǎn)容器的外觀尺寸，供應商與包裝工程師共同確定包裝的設(shè)計，對于一步無法實現(xiàn)使用可回用包裝的部件在上線前重新包裝，保障紙包裝物不上線。在可回用包裝的推動過程中，最重要的是成本的計算和物流模式的規(guī)劃。
2 叉車、貨架及拖車的規(guī)劃與應用。
通常情況下，叉車、貨架與拖車的規(guī)劃是基于物流配送量測算基本的配置數(shù)量，但對于福田康明斯而言，對這些設(shè)備的采購除了分步驟實施之外，最重要的因素是設(shè)備的安全性。比如在很多企業(yè)，安全是寫在紙面及簡單的培訓的，而福田康明斯在規(guī)劃物流時要通過有效的工具來保障安全，如所有的叉車必須有限速的功能等。不但保障物流的效率，更是提供一種安全的環(huán)境。
需要注意的問題
作為精益制造的一部分，科學的規(guī)劃為新工廠的物流建設(shè)提供了基礎(chǔ)和框架。隨后，福田康明斯相繼進行了一系列的優(yōu)化工作，主要表現(xiàn)在：
1 可循環(huán)包裝的優(yōu)化。如在現(xiàn)場操作過程中，部分部件的重量較重，以SKU的包裝方式搬運十分的困難，需要在包裝的層數(shù)上進行調(diào)整；
2 線邊人機工程的優(yōu)化：為最大程度實現(xiàn)效率及人機工程，對線邊的部分料架進行了改善。
其中有幾個需要注意的問題：
1 新工廠的建設(shè)是同步的工程，產(chǎn)品開發(fā)，廠房建設(shè)，流程建立，IT系統(tǒng)與物流規(guī)劃同步實施，相互關(guān)聯(lián)性大，影響大。在實施過程中，需要以各團隊及時溝通，保障信息的透明與通暢對物流的建設(shè)非常重要。
【關(guān)鍵詞】 SCP模式 污水處理產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略思路 產(chǎn)業(yè)組織分析
自1972年羅馬俱樂部提出“增長的極限”以來，人類已經(jīng)越來越認識到經(jīng)濟的發(fā)展面臨著資源與環(huán)境的雙重壓力。我國經(jīng)濟快速發(fā)展和居民生活水平提高的同時，尤其是工業(yè)的發(fā)展使得對水資源的需求量和水污染物的排放量急劇增加，導致水體資源遭到嚴重的破壞。
近年來，雖然我國加大了城市污水處理設(shè)施建設(shè)力度使城市污水處理取得了一定成效。但整體上看，仍存在很多問題：全國城市污水處理設(shè)施總量不足，與我國經(jīng)濟社會發(fā)展水平和環(huán)境保護要求還有較大差距；污水處理設(shè)施建設(shè)資金嚴重不足，已建成的污水處理廠運轉(zhuǎn)資金難以保證；城市污水收集管網(wǎng)不配套，污水處理廠達不到設(shè)計負荷量，運營效率低；現(xiàn)有污水處理廠管理體制不能適應市場經(jīng)濟的要求，污水處理行業(yè)產(chǎn)業(yè)化、市場化進程滯后。本文通過產(chǎn)業(yè)組織理論對污水處理行業(yè)進行分析，在了解污水處理本質(zhì)的基礎(chǔ)之上，提出一定的見解，有助于污水處理產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展又有助于政府的監(jiān)管。
一、我國污水處理產(chǎn)業(yè)的需求情況分析
從產(chǎn)業(yè)組織分析的角度來看，產(chǎn)業(yè)組織可以分作SCP（structure，結(jié)構(gòu)；conduct，行為；performance，績效）三個方面。其中，市場結(jié)構(gòu)反映的是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間各種關(guān)系的靜態(tài)特征；市場行為反映的是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)的行為及其相互之間的影響；市場績效則完全是對整個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟學評價。SCP模型最早由貝恩、謝勒等人建立，目標是通過戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化應對行業(yè)或企業(yè)可能受到的沖擊。本文從行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)及政府行為及績效三個角度分析我國污水處理產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。
1、我國污水處理產(chǎn)業(yè)的需求情況分析
污水處理的需求分布主要是居民、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)飯店等。其中居民需求可能是最主要的方面。生產(chǎn)部分的需求是另外一方面。污水處理的需求具有方向和選擇性。污水處理行業(yè)為政府管制下的產(chǎn)物。由于政府的強制政策，規(guī)定污水處理廠只能處理某一地區(qū)的污水。環(huán)境法規(guī)對于向地表水源排放污水的公司有嚴格要求。違反該規(guī)章的公司將被處罰，嚴重者甚至可以被取締。
由于污水處理成本巨大，污水處理廠運營一直是公用事業(yè)，有穩(wěn)定性高、利潤率相對較低的特點，污水處理費的征收應該以污水處理成本為基數(shù)，由政府的財政支付能力以及居民平均收入水平等因素綜合決定。在企業(yè)、政府、消費者三方的利益博弈中，制度建設(shè)、信息公開是問題得以解決的基礎(chǔ)。不能一味強調(diào)環(huán)保而過度處理。由于存在需求彈性，其彈性較小，這可能適得其反。污水處理企業(yè)出于利潤最大化的考慮，具有較強的偷排動機。在公私合營的模式下，污水處理廠的監(jiān)管成本是相當高的。只有在監(jiān)管到位、確保污水處理廠穩(wěn)定達標排放之后，如果水質(zhì)仍然不能讓公眾滿意，國家或地方標準制定部門可以考慮提高排放標準。不少居民反對提高污水處理費，認為污水處理費的提高并沒有帶來水質(zhì)的改進。提高了污水處理費，水質(zhì)仍然不能讓居民滿意，這就證明污水處理業(yè)存在著問題。
2、污水處理工廠的性質(zhì)
污水處理的工廠是一個特殊性的行業(yè)。它是如果從污染源排出的污水達不到排放標準要求或不適應環(huán)境容量要求以致降低水環(huán)境質(zhì)量和功能目標時，則必需經(jīng)過人工強化處理的場所，一般分為城市集中污水處理廠和各污染源分散污水處理廠。其中就利潤率的問題需要考慮的是如何定價才能既達到政府標準，又能達到凈水質(zhì)量和數(shù)量的指標。污水處理廠一部分為國有企業(yè)，部分成為環(huán)保釘子戶嚴重影響了這些大企業(yè)的形象。盡管當前仍沒有找到一種有效的方法能使企業(yè)在進行環(huán)保投入的同時獲得商業(yè)利潤，但是良好的企業(yè)公民利益仍然與企業(yè)利益、社會效益同步。污水處理廠擁有經(jīng)營自，在得不到效益的情況下，可以關(guān)閉工廠并且有另謀其他途徑的權(quán)利。因為污水處理行業(yè)進入時需要有牌照的限制，因此該行業(yè)存在一定的壁壘。在處理價格和污水質(zhì)量上同樣受到政府的管制。
從技術(shù)方面來看，污水處理廠有地域限制，在工廠位置的選擇上也有較多要求。很多工廠需要辦在政府指定的地方因此自主選擇的空間較小。其次，從居民用水到工廠的管道由工廠自主建造還是由政府部門負責，工廠建成之后，生產(chǎn)組織及工廠運作問題需要在政府嚴格的監(jiān)管之下與此同時需要考慮周期性問題等方面。
二、我國污水處理產(chǎn)業(yè)的SCP分析
1、市場結(jié)構(gòu)
產(chǎn)業(yè)組織學一般以完全競爭、壟斷或寡占來定義并區(qū)分不同的市場結(jié)構(gòu)。長期以來水處理設(shè)施項目的投資，融資建設(shè)和運營一直由我國政府或政府性公司包辦，由于許多污水處理廠建設(shè)前期缺乏科學合理的可行性研究，在設(shè)施規(guī)劃設(shè)計時忽略成本以及我國現(xiàn)有污水處理廠的運營單位絕大數(shù)屬于政府全額撥款的事業(yè)單位，導致其投資渠道單一，缺乏責任約束機制和獨立運營的積極性，競爭的政府壟斷式經(jīng)營造成了嚴重的資源浪費，建設(shè)和運行成本偏高導致政府負擔沉重。污水處理的企業(yè)數(shù)量較少，產(chǎn)品差別化程度低。
在政府政策影響下，退出或者轉(zhuǎn)讓的成本較高。政務的統(tǒng)管式供給方式不僅造成運行成本的居高不下、無端耗費公共資源，而且普遍的財政解決又使得許多城市污水處理廠進入了“建的起，養(yǎng)不起”的怪圈。污水處理設(shè)施的規(guī)模與其服務范圍內(nèi)的經(jīng)濟、人口狀況和未來的水平發(fā)展是密切相關(guān)的。
因此，在制定污水處理設(shè)施專項規(guī)劃和建設(shè)時，規(guī)模的經(jīng)濟合理性對污水廠的正常運作非常重要，當前，我國城市污水處理廠的運營單位絕大多數(shù)屬于事業(yè)單位，擁有政企不分的壟斷權(quán)，運營和管理的費用往往偏高，引入競爭機制，對設(shè)施建設(shè)和管理有著重要的意義。
關(guān)鍵詞:地鐵車輛;檢修體制;改革創(chuàng)新
1 概述
上海的地鐵建設(shè)已越過了初始發(fā)展期，目前正處于集中和快速發(fā)展期。根據(jù)上海市城市綜合交通規(guī)劃研究所和上海市城市規(guī)劃設(shè)計研究院2002年8月編制的《上海市軌道交通基本網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃》，到“十五”期末本市將建成9條總長達250km的城市軌道交通線路，到2020年總體規(guī)劃要求上海市域范圍內(nèi)建成17條總長達780km的軌道交通線路。
2 上海地鐵車輛段檢修體制現(xiàn)狀與分析
按照國內(nèi)現(xiàn)行的地鐵車輛檢修機制，一般為一線一段一場制，即為一條軌道交通線路一般配有一個車輛段和一個停車場。由于車輛段和停車場的建造涉及到征地、動遷、基建和設(shè)備投入，建設(shè)資金巨大，目前業(yè)內(nèi)人士提出地鐵車輛段的建設(shè)應考慮資源共享這一概念，即考慮可以二線一段多場的方式，盡可能地減少地鐵車輛段的建造數(shù)量，以期減少地鐵建設(shè)投資規(guī)模。如能做到，則到2005年9條軌道交通線路將要建造4.5個地鐵車輛段，到2020年地鐵車輛段將要達到8個，如以每個地鐵車輛段靜態(tài)投資3.4億人民幣計算，則投資分別要達15.3億和27.2億，投資仍十分巨大。同時，目前地鐵車輛段的設(shè)計、建設(shè)，普遍都考慮了大(廠)架修場地和設(shè)施。由于軌道交通在建設(shè)上的非同步性與建設(shè)周期較長，在地鐵建設(shè)完成和開始運營之前，必須建成車輛段，而地鐵車輛的第一個大(廠)修要在10年以后實施，架修也要在5年以后進行。在此期間，大(廠)架修能力全部放空。
地鐵車輛段目前普遍采用的體制為定期計劃修和故障修相結(jié)合的模式。這是一項有計劃的預防性維修制度。它包括車輛檢修級別和車輛檢修周期。
上海自20世紀90年代初建成地鐵1號線以來，車輛的運用檢修還處于積累經(jīng)驗和逐步完善與總結(jié)的過程，基本上是依照車輛供貨商建議的維修保養(yǎng)計劃(注意，不是按供貨商的質(zhì)量承諾期限，這點本文后面會述及)以及參照國有大鐵路的檢修模式，按照定點(在車輛段)、定時(按運用時限或公里數(shù))、定量(不論車組技術(shù)狀況如何，一律按檢修規(guī)程進行分解、檢查、修理、組裝、試車、竣工交驗)的方式進行。這種檢修體制基本上是沿襲了從50年代初向前蘇聯(lián)學習、引進的一種檢修模式。除了不斷地充實、完善、細化等局部變化外至今沒有本質(zhì)上的變化。它是從當時的科研、生產(chǎn)技術(shù)水平上慢慢發(fā)展形成的。實踐證明，這種形成于20世紀50年代初的檢修體制，雖然在很大程度上保證了車組的安全技術(shù)狀態(tài)處于良好之中，但隨著我國科學技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)不斷發(fā)展，新材料、新工藝的廣泛使用和國內(nèi)觀念不斷更新以及國外先進檢修理念的介紹引進，計劃預防性檢修的那種定點、定時、定量方式，無論從經(jīng)濟成本、技術(shù)成本還是管理成本上說都有些“過時”。車輛段的場地、設(shè)備以及人力等資源使用效率很低，檢修體制不盡合理導致浪費的現(xiàn)象普遍存在。此外，目前上海地鐵車輛段的設(shè)計與建設(shè)都考慮了大(廠)、架修設(shè)施，即使采用了資源共享這一較為先進的理念，在建設(shè)地鐵車輛段時考慮用二線一段多場的檢修機制，則每一個車輛段的大(廠)、架修年檢修量分別均在8列～10列左右，遠沒有形成檢修規(guī)模效益。
3 檢修體制改革與創(chuàng)新的幾點構(gòu)想
道交通整個路網(wǎng)的車輛段、停車場的規(guī)劃、布局、建設(shè)帶來新的設(shè)計理念，可以縮減建設(shè)規(guī)模、提高經(jīng)濟效益、降低運營成本。要實現(xiàn)這一體制與機制的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，必須對地鐵車輛的檢修原則、地鐵車輛的生產(chǎn)制造方式予以變革。
(1) 建立狀態(tài)修和均衡修相結(jié)合的檢修體制，實現(xiàn)故障部件換件修和大型部件集中修
狀態(tài)修可以最大程度地壓縮和減少預防性定期分解檢修，而地鐵車輛及其零部件的檢修級別和檢修周期的確定，應依照設(shè)備或零部件的供應商和制造商所承諾的質(zhì)量保證期來安排維修(或更準確地說應該是換件修)。更進一步，這些零部件的維修，也都可由產(chǎn)品和零部件的供應商或制造商來提供維修保障服務，具體條款均可在技術(shù)招標及商務合同中逐一細化和明確。這是更為合理和可行的檢修體制。
決定地鐵車輛段和停車場建設(shè)規(guī)模的因素為車輛檢修級別、車輛檢修周期、車輛檢修數(shù)量，這些決定了車輛檢修臺位，而車輛檢修臺位決定了車輛段建設(shè)規(guī)模，在配屬車輛數(shù)量既定的情況下，采用上述較為合理的檢修體制可以縮減車輛段建設(shè)規(guī)模和投資，提高運營效益。
均衡修有兩大特點，其一，是在車輛設(shè)計研制和生產(chǎn)階段便明確影響運行的關(guān)鍵性部件和關(guān)鍵性功能，從而對運行維護提出合理建議，加強車輛維護保養(yǎng)中的爭對性，避免不必要的預防性檢修作業(yè)，降低維護成本;其二，均勻分配維修工作量，實行分散式修理和均衡維護，將車輛檢修停留時間控制在自然天窗或停運時段，從而縮短車輛停修時間，提高出車率，減小檢修設(shè)施規(guī)模，充分發(fā)揮設(shè)備能力，降低運營成本。當然狀態(tài)修和均衡修體制的建立依賴于地鐵車輛自身裝備的完善和狀態(tài)臨控系統(tǒng)以及全線車輛狀態(tài)監(jiān)測網(wǎng)的配套和形成。
(2) 建立專業(yè)化的生產(chǎn)和維修工廠，實行地鐵車輛大(廠)架修集中修
專業(yè)化維修工廠由于其設(shè)備、人員、管理專業(yè)化程度高，設(shè)備、場地、人力等資源利用效率大為提高且檢修質(zhì)量容易統(tǒng)一和保證。它不僅能提供高于一般地鐵車輛段的維修服務質(zhì)量，更在于它的規(guī)模效益提高，生產(chǎn)成本、技術(shù)成本、管理成本均可比由分散的車輛段承擔大架修體制大為降低。同時，可以減小車輛段建設(shè)規(guī)模，降低運營成本。
加快地鐵車輛的國產(chǎn)化和產(chǎn)業(yè)化進程，建立一個專門生產(chǎn)地鐵車輛及其零部件的專業(yè)化工廠，同時建立一個專門進行地鐵車輛大架修集中的工廠;如有可能，維修廠可與生產(chǎn)廠合建，在設(shè)計地鐵車輛專業(yè)化生產(chǎn)工廠的同時兼顧考慮大架修條件與能力，使之更具規(guī)模效益。大架修設(shè)施集中設(shè)置也符合資源共享這一理念。地鐵車輛的國產(chǎn)化可以走引進關(guān)鍵消化吸收自主開發(fā)的道路，利用上海工業(yè)配套能力較強、各種人才集中的優(yōu)勢，加速培育、發(fā)展這一朝陽產(chǎn)業(yè)。工廠的生產(chǎn)方式可參照西歐工業(yè)化國家的生產(chǎn)運作模式進行“組裝生產(chǎn)”，即關(guān)鍵的生產(chǎn)核心技術(shù)和部件以及向市場配套的核心技術(shù)(商業(yè)運作)自己掌握或生產(chǎn)，大部分零配部件以嚴格和規(guī)范的技術(shù)條件向全國或其他國家進行招標采購，再不要搞前蘇聯(lián)在我建國初期援建的那種大而全的模式。
(3)
地鐵車輛除大(廠)、架修外的其他修程以換件修為主，零部件集中修
地鐵1號線的運行實踐表明，可以使某些常規(guī)的預防性檢修項目逐步過渡到狀態(tài)修并實行換件修。因此，可以摸索和積累經(jīng)驗，在逐年運行的基礎(chǔ)上形成一個經(jīng)驗公式，計算出車輛段要保有的備用零部件的數(shù)量，這樣又可以大大壓縮檢修時分，從而減少檢修臺位，進而縮減地鐵車輛段的建設(shè)規(guī)模。由于每建一個地鐵車輛段，必須具有而且培訓大量的專業(yè)檢修人員。隨著上海及周邊地區(qū)的經(jīng)濟快速發(fā)展和上海城市國際化水平的不斷提升，勞動力成本正在不斷地提高。現(xiàn)行的檢修模式不僅設(shè)備使用率很低，且人員使用效率也極低，造成人力、物力的很大浪費。而只有通過對地鐵車輛段檢修體制與機制的改革和創(chuàng)新，才能有效地改變這一現(xiàn)象。
必須指出，如果把軌道交通設(shè)備的生產(chǎn)作為一種產(chǎn)業(yè)的話(事實上上海市政府早在1998年就確定了關(guān)于軌道交通的兩個戰(zhàn)略任務，其中之一就是要發(fā)展軌道交通的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，并已把軌道交通設(shè)備的生產(chǎn)作為一種新型產(chǎn)業(yè)已經(jīng)政策化了)，那么在此過程中，必須謹防地鐵車輛的“萬國化”，即必須要考慮軌道交通的模式特別是車輛形式和制式的統(tǒng)一或兼容。這樣，就有可能做到軌道交通網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃對網(wǎng)絡(luò)中的車輛段、停車場的布局作出合理規(guī)劃，滿足運營需要，方便車輛調(diào)配，實現(xiàn)資源共享，為集中進行大架修創(chuàng)造條件，對此，政府有關(guān)決策部門必須要有前瞻性的思考。
參考文獻:
[1] 上海市城市綜合交通規(guī)劃研究所，上海市城市規(guī)劃設(shè)計研究院.上海市軌道交通基本網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃[R]，1998.
工廠店永遠取代不了傳統(tǒng)店
雖然營銷重心一直在下沉，雖然現(xiàn)在產(chǎn)品OEM很容易，雖然電子商務漸成主流，但是商還是會安然存在，不會被取代的。商管理方面的專家魏慶老師說過，廠家不可能完全跨過經(jīng)銷商，過去、現(xiàn)在、將來，廠家都會在一定層面上依托經(jīng)銷商做市場。這是因為廠家在人手上、資金上、管理上都不可能做得很盡善盡美，都需要借助經(jīng)銷商的力量。此外，社會畢竟是有分工的，整個美容化妝品產(chǎn)業(yè)鏈上各個鏈條都是有分工的。廠家的工作是生產(chǎn)好的產(chǎn)品，運營商的任務是做好品牌規(guī)劃和品牌運營，商的功能是創(chuàng)建營銷網(wǎng)路，終端的任務把產(chǎn)品賣給消費者。很多美容化妝品企業(yè)，扶持加盟商扶持得很好，而自己公司開直營店卻做不起來;也有很多人做店做的很好，但是自己開公司卻運作不好。歸根結(jié)底，都是因為社會有分工，尺有所短寸有所長。
所以只要存在商就會存在傳統(tǒng)店，不管工廠店如何發(fā)展，它永遠取代不了傳統(tǒng)店。
工廠價不能成為核心競爭力
市場經(jīng)濟的價值規(guī)律告訴我們：價值決定價格。我們在做銷售培訓的時候經(jīng)常講的一句話：“產(chǎn)品貴不貴要看值不值”，價格再低，如果消費者感覺不到它的價值所在，也不會購買；價格再高，如果消費者感覺它物超所值，也一樣購買。所以，價格低未必好賣，市場上太多這樣的案例了，一個效果很好的產(chǎn)品定價低時，市場無人問津；價格一旦提上來，立馬火爆市場。另一方面，工廠裸價也將可能會使工廠店后期陷入被動局面。由于工廠裸價，吸引的顧客肯定都是低端消費者，在市場競爭條件下，消費者希望價格更低，你說你是工廠裸價、最低價了，消費者還是會覺得你賺了很多，還會與你討價還價。所以工廠價不能把價格作為主要訴求，不能作為核心競爭力。還必須訴求產(chǎn)品的品牌價值、使用價值、文化價值、服務價值。
工廠店模式未必適合所有行業(yè)
百度詞條里是這樣解釋工廠店的：“工廠店”概念源于西方國家，“工廠店”即是工廠直接開設(shè)的店，工廠店的商品比沿街店鋪上同類商品價格便宜很多，主要經(jīng)營產(chǎn)品是剩余或積壓產(chǎn)品、過季產(chǎn)品等。對于廠商來說，“工廠店”具備展示、拍賣、銷售、物流等一系列交易功能。 如鞋、衣、帽等產(chǎn)品，因為質(zhì)量有保證，價錢低而受到消費者的歡迎。
所以，化妝品與鞋、衣、帽等產(chǎn)品很是有很大區(qū)別的，衣食住行類的是人最迫切的生活必需品，具有剛性需求，而化妝品雖然也是消耗品，但是相對鞋、衣、帽等產(chǎn)品來講需求性沒有那么強烈。鞋、衣、帽等產(chǎn)品類的工廠店也許運作會很好，搬到化妝品行業(yè)，也許就沒那么簡單了。
2016年，北京奔馳以超過30%的速度保持同比高速增長。
在各車型生產(chǎn)線隆隆作響、日夜兼程的高速生產(chǎn)過程中，信息技術(shù)部總經(jīng)理朱霞帶領(lǐng)的IT團隊保障著奔馳工廠各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)高可用性；并支持當年5月引入的全新長軸距E級車型――行政智能座駕的產(chǎn)品開發(fā)；又與維修部門、戴姆勒IT聯(lián)手，開展預測性維修項目，探索制造業(yè)智能的預警和維護理念，并在實際場景中得以驗證和體現(xiàn)；與制造工程團隊一起打造北京奔馳數(shù)字化智能工廠，建立適應新市場環(huán)境下客戶定制需求的柔性生產(chǎn)……朱霞的頭腦像奔馳的車輪一樣旋轉(zhuǎn)不停。
遭遇危機
2014年10月剛到北京奔馳的時候，信息技術(shù)部正遭遇從高層領(lǐng)導到業(yè)務部門的普遍“信任危機”：產(chǎn)量快速攀升、產(chǎn)線車型不斷引進對工廠IT系統(tǒng)造成巨大壓力，由于IT故障造成停線事故比比皆是。因此，朱霞聯(lián)合制造工程部一起打造了北京奔馳數(shù)字化工廠項目。“構(gòu)建一個統(tǒng)一管理和實時更新的平面布局作為工廠規(guī)劃和管理的基礎(chǔ)，來滿足北京奔馳越來越多的工廠投產(chǎn)及今后生產(chǎn)線再利用的需求。”朱霞說，引入產(chǎn)線規(guī)劃信息系統(tǒng)，基于工廠布局信息化管理平臺，實現(xiàn)工廠規(guī)劃和系列化生產(chǎn)的統(tǒng)一管理和實時更新，更好地支撐多車型共線生產(chǎn)和柔性化生產(chǎn)，在現(xiàn)有鋪設(shè)產(chǎn)線條件下，通過縮短節(jié)拍時間和優(yōu)化輸送鏈，來提高產(chǎn)線利用率，降低停線風險。2016年成功上線的印度零件出口項目，連接了印度奔馳、北京奔馳的物流、采購、財務等系統(tǒng)，接收和發(fā)送訂單，物料需求計劃運算，收貨和發(fā)運集裝箱，實現(xiàn)國產(chǎn)采購件以及自制件的收貨、倉庫管理、翻包和集裝箱發(fā)運等流程。
如何與業(yè)務部門建立長期、良性的溝通機制？朱霞建立PSI（流程系統(tǒng)整合）的管理體系，信息技術(shù)部主動向業(yè)務部門收集需求并進行分析，討論項目成本和時間表，確保資源使用效率，優(yōu)化項目組合；再通過項目審批會議機制，針對業(yè)務項目完整生命周期的預算計劃，從投資、成本、預算控制轉(zhuǎn)型到項目控制，合理分配IT費用和監(jiān)管使用進度，達到業(yè)務成本最優(yōu)化的目標。對應每一個業(yè)務領(lǐng)域，信息技術(shù)部任命具備豐富管理經(jīng)驗的BRM（業(yè)務關(guān)系經(jīng)理），并直線連接對應IT管理層與業(yè)務管理層，確保縱向的貫通和橫向的信息同步，從業(yè)務需求的角度，北京奔馳信息技術(shù)部與業(yè)務部門建立了成熟的合作模式。
為了提升IT部門主動創(chuàng)新的動力，朱霞還在內(nèi)部組建了“睿聯(lián)團隊”。僅僅一年時間，團隊就拿出了令人驕傲的成果：與戴姆勒團隊、維修部門聯(lián)手打造的預測性維修項目，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，根據(jù)裝焊車間的設(shè)備數(shù)據(jù)對選定的業(yè)務用例建模分析，其中通過電焊故障的數(shù)據(jù)模型能夠以90%的準確率提前8小時預測故障；通過涂膠機數(shù)據(jù)模型能夠以80%的準確率提前24小時預測故障，大大提升了設(shè)備可用性，也將改變工廠的維修業(yè)務模式。
跳出舒適區(qū)
調(diào)研表明，CIO在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的前三大戰(zhàn)略重心為：提升企業(yè)洞察力（85%）、實現(xiàn)前端辦公數(shù)字化（83%）以及增強IT部門的技能（80%）。
三個目標之間邏輯關(guān)系緊密。要營造與眾不同的體驗以滿足客戶需求，就必須傾聽客戶的意見，也就需要為營銷和銷售部門提供適當?shù)姆治觥?shù)字化和社交工具，而背后則需要創(chuàng)新的IT專業(yè)技術(shù)的全力支持。然而現(xiàn)有的IT部門的基礎(chǔ)架構(gòu)與組織文化卻未能充分對接這些戰(zhàn)略目標，使得“火炬手”企業(yè)CIO特別強調(diào)培養(yǎng)敏捷創(chuàng)新的文化；同時，“火炬手”企業(yè)CIO 更加注重建立合作關(guān)系，他們認識到，很少有企業(yè)能夠“單槍匹馬”地提供客戶所需的全部產(chǎn)品、服務和體驗。但通過合作，企業(yè)可以更快地實現(xiàn)創(chuàng)新，擴大產(chǎn)品和服務的市場范圍，而且無需獨自承擔全部風險。
要實現(xiàn)在產(chǎn)品與服務上的顛覆式創(chuàng)新，與新科技手段同等重要的是對客戶需求全面而直觀的了解。但調(diào)查顯示，盡管CIO們聲稱他們十分重視獲得更深入的洞察，但是仍有許多人忽略了一個重要的信息來源：外部客戶。
相比之下，“火炬手”企業(yè)CIO對外部客戶的態(tài)度則更為積極，接近半數(shù)的“火炬手”企業(yè)CIO將外部客戶視為“下一波浪潮”的指南針，通過更深入的用戶洞察，與客戶展開更為個性化的互動。
移動化浪潮讓全球企業(yè)，甚至政府部門都開始向移動服務轉(zhuǎn)型，有鑒于此，“火炬手”企業(yè) CIO 已經(jīng)開始投入更多的精力來探索新型交流渠道，這意味著整個IT基礎(chǔ)架構(gòu)都必須進行調(diào)整，確保企業(yè)所有職能部門步調(diào)一致，以便能夠精準的為客戶提供最合適的服務。
CIO認為傾聽客戶需求、提煉精準的市場洞察的關(guān)鍵是能夠利用技術(shù)更有效地分析數(shù)據(jù)，44%的受訪者計劃投資深度分析技術(shù)，包括預測性分析等現(xiàn)有技術(shù)以及認知計算等新興技術(shù)，而數(shù)據(jù)顯示，“火炬手”企業(yè)CIO利用分析生成新洞察的可能性是其他CIO的兩倍。
為了能夠更快地獲取并應用新的技術(shù)來推動企業(yè)發(fā)展，絕大多數(shù)CIO表示他們需要加強人才隊伍建設(shè)，然而40%的企業(yè)沒有足夠的數(shù)據(jù)架構(gòu)師和工程師。因此，86%的受訪者計劃與承包商、咨詢公司或?qū)I(yè)機構(gòu)合作，解決人才短缺問題，其中超過90%的“火炬手”企業(yè)CIO表示會投入更多的精力來培養(yǎng)未來發(fā)展所需的IT技能。
盡管行業(yè)融合跨界競爭所帶來的新局面已經(jīng)清晰，CIO之于企業(yè)未來發(fā)展的地位空前重要，但是真正有遠見和執(zhí)行力的“火炬手”企業(yè)CIO僅占所有CIO受訪者的4%，僅有57%的受訪CIO計劃重新評估或者改變他們的戰(zhàn)略方向。IBM全球信息科技服務部大中華區(qū)咨詢服務總監(jiān)常江建議：“CIO可以向‘火炬手’企業(yè)CIO們看齊，跳出舒適區(qū)，注重跨組織的管理方式，以CIO新思維開創(chuàng)IT新格局”。
這五項CIO新思維的內(nèi)容包括：敏捷創(chuàng)新、服務整合、伙伴合作、主動洞察以及輕資產(chǎn)運營。
近年來，天業(yè)集團產(chǎn)業(yè)群在不斷完善的過程中，通過工業(yè)化與信息化的深度融合，促進新疆天業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，通過智能機構(gòu)、智能控制系統(tǒng)、智能操作系統(tǒng)、智能運營系統(tǒng)、智能決策系統(tǒng)等平臺的建設(shè)，實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)的全面優(yōu)化管理。
建設(shè)全方位、
多角度智能業(yè)務系統(tǒng)
天業(yè)集團總經(jīng)理宋曉玲談到，新疆天業(yè)建立了完善的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了生產(chǎn)控制網(wǎng)、數(shù)據(jù)采集網(wǎng)、管理辦公網(wǎng)的相對獨立與信息共享，使各層面的信息島實現(xiàn)了互通互聯(lián)，企業(yè)信息在多組織間得到良好的共享與交互。
在智能機構(gòu)層面，不斷健全和完善計量儀表、分析儀器、皮帶秤、地磅、可燃氣體探測儀等檢測手段，目前擁有了10多萬塊智能儀器儀表，大幅提升了企業(yè)的數(shù)字化水平，為企業(yè)推進精細化管理奠定了堅實的基礎(chǔ)；通過PVC包裝碼垛機器人的使用，極大降低了人力資源，提高了生產(chǎn)效率。
在智能控制方面，對電石、熱電、電解、PVC等關(guān)鍵工序?qū)崿F(xiàn)了自動控制，控制回路自控率達到95%以上，尤其是在電石爐、電解等能耗高且對后續(xù)工序有較大影響的工藝環(huán)節(jié)，還建立了基于機理模型和過程響應模型的高級優(yōu)化控制系統(tǒng)，有效解決了生產(chǎn)控制中的大滯后、強耦合、非線性等問題，生產(chǎn)工藝關(guān)鍵參數(shù)方差減少20%以上，產(chǎn)品質(zhì)量得到了良好的控制。智能控制系統(tǒng)建設(shè)水平和應用效果達到了國內(nèi)領(lǐng)先，甚至是國際先進水平。
在智能操作層面，天業(yè)集團建立了操作診斷、操作仿真、操作優(yōu)化等應用系統(tǒng)，能夠?qū)に嚶肪€、工藝卡片的制定與下達進行模擬仿真，尋找優(yōu)化的工藝條件，同時操作仿真系統(tǒng)還大大提高了工藝人員對工藝的理解和操作水平；基于報警為主線的操作診斷，可以將人的經(jīng)驗不斷向系統(tǒng)中轉(zhuǎn)移，將損失控制在可接受的水平。
在智能運營層面，通過ERP系統(tǒng)全面整合銷售、采購、生產(chǎn)、成本、庫存、運輸、財務等資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流的三流合一；并結(jié)合天業(yè)產(chǎn)業(yè)群上下游的轉(zhuǎn)換關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)供應鏈管理，實現(xiàn)最佳資源組合。
而智能決策支持系統(tǒng)使天業(yè)集團擁有了一個面向多區(qū)域、綜合信息高速集成、可靈活擴展的數(shù)字化決策平臺，不僅使集團決策者可以全面及時了解企業(yè)銷售、生產(chǎn)、物料、財務情況，而在對大量運營數(shù)據(jù)挖掘分析的基礎(chǔ)上，向決策人員提供輔助決策信息，從而使新疆天業(yè)的決策過程更加科學合理。
打造智能工廠創(chuàng)新模式
“我們流程工業(yè)與離散工業(yè)不同，后者基本上是靠訂單拉動，在生產(chǎn)中易形成柔性制造、敏捷制造和創(chuàng)建智能工廠。氯堿工業(yè)所屬的流程工業(yè)，其智能工廠建設(shè)，更多的是強調(diào)如何更好地優(yōu)化流程，能更加平穩(wěn)、節(jié)能環(huán)保地運行，建設(shè)的模式肯定與離散工業(yè)不同。”天業(yè)集團信息化負責人告訴記者。目前，新疆天業(yè)關(guān)于智能工廠建設(shè)的基礎(chǔ)已經(jīng)搭建完畢，包括管理數(shù)據(jù)云平臺和工控數(shù)據(jù)云平臺，但還處于明確方向的階段，最終將形成天業(yè)自己的智能工廠建設(shè)模式。
據(jù)介紹，天業(yè)集團工業(yè)私有云平臺作為整個集團工業(yè)信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺，采用的是擬化平臺的方式，來重新規(guī)劃集團整個工業(yè)信息化系統(tǒng)環(huán)境。天業(yè)集團現(xiàn)已實現(xiàn)了工業(yè)私有云的基礎(chǔ)功能，包括隔離保護、單一界面的統(tǒng)一管理平臺和在線監(jiān)控運維，提供了高效穩(wěn)定的虛擬化平臺，保證了各工業(yè)信息系統(tǒng)能夠穩(wěn)定高效運行。在工業(yè)私有云平臺建設(shè)過程中，天業(yè)集團充分利用原有軟硬件資源，整合服務器，通過將物理服務器變成虛擬服務器，減少了物理服務器的數(shù)量，從而降低了IT運維成本。
天業(yè)集團信息化項目負責人提到：“‘十二五’期間，我們自動化控制流程建設(shè)已經(jīng)完備，工業(yè)控制網(wǎng)絡(luò)也已形成。目前，企業(yè)已經(jīng)建成了兩個工業(yè)數(shù)據(jù)云平臺，把數(shù)據(jù)先收集起來。基于這些數(shù)據(jù)，我們做了能源管理中心、MES系統(tǒng)等，為智能工廠的建設(shè)提供了物質(zhì)條件。”
“我們要在‘十三五’的開局之年做好智能工廠的規(guī)劃。但是智能工廠的建設(shè)單純復制肯定是不行的。因為目前在氯堿行業(yè)中，智能工廠的建設(shè)還處在一個初級建設(shè)階段，我們沒有可以對標的典型，大家也都在摸索著前行。但我們正走在去往智能工廠的路上，這一點是確定無疑的。”天業(yè)集團相關(guān)負責人進一步表示。
智能天業(yè)云平臺
近年來，中車株機十分注重加強創(chuàng)新體系和創(chuàng)新能力建設(shè)，先后參與了我國“制造強國戰(zhàn)略研究”、“工業(yè)強基戰(zhàn)略研究”及“中國制造2025”規(guī)劃制訂，以推動“中國制造”向“中國智造”轉(zhuǎn)型升級。
轉(zhuǎn)向架智造車間建設(shè)
去年，中車株機的軌道交通車輛轉(zhuǎn)向架智能制造車間項目以全國第一名的身份入選國家2015年智能制造新模式專項。
轉(zhuǎn)向架作為軌道車輛結(jié)構(gòu)中最為重要的零部件之一，起著導向、支撐車體、減震運行的作用，對軌道交通產(chǎn)品的安全、平穩(wěn)運行至關(guān)重要。其轉(zhuǎn)向架生產(chǎn)主要分布在車輪、車軸、構(gòu)架及組裝四大區(qū)域。
“實現(xiàn)轉(zhuǎn)向架智能化制造，總體而言，就是要在中車株機率先建立的三維工程化平臺基礎(chǔ)上，集成MES、ERP等信息系統(tǒng)和智能化硬件設(shè)備，實現(xiàn)轉(zhuǎn)向架研發(fā)、工藝、仿真驗證的數(shù)字化，制造過程、信息采集、物料配送、質(zhì)量管控的智能化。”中車株機投資與規(guī)劃部技術(shù)改造主管趙君說。目前，國內(nèi)的轉(zhuǎn)向架工藝環(huán)節(jié)，主要還是以人工分散作業(yè)為主，在轉(zhuǎn)向架智能制造項目實施后，轉(zhuǎn)向架產(chǎn)品的設(shè)計、工藝和制造過程，將通過信息化平臺，實現(xiàn)整個制造過程的有機統(tǒng)一。
不僅如此，趙君提到，未來的轉(zhuǎn)向架智能制造車間，制造工藝只是其一，更重要的是要在生產(chǎn)全過程中，實現(xiàn)有效的監(jiān)控和管理。
“生產(chǎn)設(shè)計、設(shè)備、模具、物料等信息將自動通過信息化采集，并與后臺系統(tǒng)進行信息連接，實現(xiàn)實時質(zhì)量管控。”趙君介紹說。按照設(shè)想，到2018年4月，智能車間項目竣工后，企業(yè)的生產(chǎn)效率、資源綜合利用率將大幅提升，運營成本和不良產(chǎn)品率將大幅度下降，企業(yè)的整體競爭力將大幅度提升。
實現(xiàn)協(xié)同制造
之前，中車株機在BOM信息管理設(shè)計階段、制造階段使用了不同系統(tǒng)，系統(tǒng)之間沒有互連互通、順序連動，造成設(shè)計、生產(chǎn)信息不暢，增加了不必要的經(jīng)營成本。另外，還存在BOM多系統(tǒng)管理，數(shù)據(jù)源不統(tǒng)一、BOM的變更管理采用系統(tǒng)外流轉(zhuǎn)，導致BOM同步管理失控以及BOM的多工廠協(xié)同沒有實現(xiàn)等問題。為了解決這些問題，實現(xiàn)設(shè)計、工藝、制造的BOM協(xié)同，中車株機制定了詳細計劃。
首先，在TC系統(tǒng)中產(chǎn)品設(shè)計員在產(chǎn)品設(shè)計階段通過NX工具軟件完成設(shè)計BOM的搭建。
其次，工藝部工藝員在工藝流程劃分階段依據(jù)設(shè)計BOM完成生產(chǎn)項目號與工藝批次設(shè)置、多工藝流程編制、工藝流程表輸出與審批、原材料定額編制、工藝消耗定額編制，通過ERP接口程序完成流轉(zhuǎn)件拆分與工藝BOM輸出。
最后，現(xiàn)場工藝員在結(jié)構(gòu)化工藝編制階段依據(jù)工藝BOM完成工藝輔材定額編制、搭建標準工藝路線、工序物料分配、工裝工藝零件分配、工藝規(guī)程輸出與審批，通過ERP接口程序?qū)⒐ば駼OM進行調(diào)整組合輸出制造BOM。
除了要在BOM上實現(xiàn)生產(chǎn)、工藝、制造的協(xié)同之外，中車株機還通過采用EAS系統(tǒng)實現(xiàn)了智能制造過程的全面協(xié)同。
EAS系統(tǒng)實現(xiàn)了四個方面的協(xié)同，第一是設(shè)計的協(xié)同，要做設(shè)計和制造的一體化。第二，在新的物聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域，C2M是一種常態(tài)，如何滿足個性化的定制，計劃層是非常重要的。第三是功能協(xié)同，如何更好地與供應商協(xié)同。第四是工廠協(xié)同，從材料到部件到產(chǎn)品，實現(xiàn)多個工廠之間的協(xié)同。EAS要把數(shù)據(jù)拿到執(zhí)行層和運營層，要把生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)、設(shè)備運營數(shù)據(jù)和質(zhì)量體現(xiàn)數(shù)據(jù)集成拿過來，最后形成一個大數(shù)據(jù)，然后基于這些大數(shù)據(jù)去優(yōu)化企業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)。
從高速重載到綠色智能
綠色制造是一種全新的生產(chǎn)方式，是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路。中車株機公司一直致力于綠色軌道交通發(fā)展，運用綠色設(shè)計減少碳足跡，開發(fā)綠色產(chǎn)品滿足用戶需求，推行清潔生產(chǎn)，實現(xiàn)節(jié)能減排，研發(fā)中低速磁懸浮列車、超級電容儲能式現(xiàn)代電車、雙能源地鐵工程維護車等綠色產(chǎn)品，打響了軌道交通的綠色品牌，成為綠色制造的先行者。
“中國服裝有1/5是庫存，并且?guī)齑嬖龇３衷?0%。”權(quán)威人士稱，2010年中國服裝庫存為150億件，2011年可能會達到170億件。在這種形勢下，企業(yè)急需要擺脫庫存的壓力，為自己“瘦身”。
2011年上半年，包括李寧、阿迪達斯、特步、中國動向等知名企業(yè)都遭遇著高庫存夢魘。特步2011上半年業(yè)績顯示，收入和利潤均同比增加25%，但其存貨金額高達8.87億元，增幅為92%，上半年平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)從46天升至81天。“不斷增加的庫存正在占用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整體利潤降低。”特步副總裁吳聯(lián)銀如是說。此外，中國動向此前也表示會拿出2.2億元，用于購回經(jīng)銷商手中的存貨。
品牌市場群雄逐鹿，競爭方能凸顯差異化的優(yōu)勢，但是與此同時，競爭的具體形式也是多樣化的，在供應鏈、銷售、終端等方面都可以做文章，尤其是我們最老生常談的庫存問題，更是成為企業(yè)發(fā)展的一大重心。
時過境遷，“開大店、開多店”的作用與功能已發(fā)生改變，企業(yè)競爭不再停留于以前一味追求的店鋪“大氣派”，一味追求網(wǎng)點多的粗獷擴張的單一層面。今天的店鋪無論大小、無論多寡，貴在精耕。“大店”應發(fā)揮其該有的榜樣聚力效應，“多店”則應發(fā)揮其該有的連鎖互動效應。否則，“大店”空有一殼，而“多店”更無異于單兵作戰(zhàn)。
而隨著運動用品市場競爭的日趨白熱化，企業(yè)更應該著重于精心構(gòu)思庫存的管理，并與采購、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)緊密相扣，極力打造出完善的供應鏈發(fā)展渠道，這樣才能助推品牌在百舸爭流的市場中脫穎而出，因為，庫存的管理也已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力之一。由此，工廠店作為一種有效消化庫存的新型零售模式，開始風生水起。
清理庫存 開始“瘦身”
李寧公司首席執(zhí)行官、總裁張志勇透露：“2011年，公司投入3億元回收經(jīng)銷商手中的存貨。李寧公司開出約240家左右的工廠店，專門消化存貨。”去年，張志勇正式提出將擴大工廠店在渠道中的份額。原因何在？聯(lián)想到2011李寧公司半年報數(shù)據(jù)：存貨為9.92億元，新增近2億元。這就不難理解，李寧公司大肆開設(shè)工廠店背后的良苦用心。
張志勇表示，加大清貨通路的建設(shè)，去庫存化將是李寧公司今年的一項重要策略。而清貨通路主要分為三種形式：工廠店、折扣店和臨時賣場，這其中，工廠店是戰(zhàn)略上最被看重的一種形式。據(jù)他介紹，目前李寧的工廠店運轉(zhuǎn)效果良好，平均單店的月流水達到40萬元，高于李寧折扣店和品牌店的平均單店月流水額，是效率最高的一種店面形式。其中北京最火的西單華威工廠店，月流水高達120萬元。
而除此以外，張志勇還解釋說：“工廠店更重要的價值在于有助于維護品牌，在沒有建設(shè)工廠店以前，正價店常年打折促銷，不利于品牌形象建設(shè)。隨著清貨通路成為整個渠道結(jié)構(gòu)的重要組成部分，可形成工廠店、折扣店進行數(shù)量競爭，正價店經(jīng)營品牌的良性發(fā)展模式。據(jù)悉，李寧還要繼續(xù)增加工廠店的數(shù)量。而建設(shè)清貨通路策略以及其他變革措施帶來的影響正在顯現(xiàn)，2012年財年第一季度李寧新產(chǎn)品訂貨會訂單金額同比上升，訂貨數(shù)量扭轉(zhuǎn)了連續(xù)三個季度的下降趨勢。”張志勇對此表示：“我們認為這是一個良好的征兆，集團主動采取的改革措施，正逐步取得成果。”
2011年，體育用品市場的整體業(yè)績開始下滑，故此，“瘦身”也就毫無疑問地成為了當前企業(yè)突圍困局的秘密武器。
對于企業(yè)如何瘦身，許多經(jīng)濟學家也都不約而同地根據(jù)自己所調(diào)研的實際資料，紛紛提出了相關(guān)的看法。顯然，企業(yè)的瘦身標準是不盡相同的，而且需要一段時間的努力付出。縱觀時局，一些企業(yè)欣然摒棄多品牌運營而集中精力建設(shè)企業(yè)上市渠道，有的企業(yè)則紛紛轉(zhuǎn)向渠道的改革，著重加強與經(jīng)銷商之間的聯(lián)系，對產(chǎn)品庫存進行有效地處理。因此，各路企業(yè)都將朝著符合企業(yè)自身發(fā)展的既定方向進行瘦身，特別是運動鞋行業(yè)或?qū)⒈憩F(xiàn)得更加淋漓盡致。
對于此，專業(yè)人士總結(jié)了兩點，即企業(yè)瘦身一要理性，二要健康。即理性布置企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃及其與時俱進的策略轉(zhuǎn)變，把健康理念灌輸?shù)狡髽I(yè)瘦身的整個發(fā)展過程中，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。中國體育品牌需要精雕細琢、精耕市場、關(guān)閉虧損的自營店，逐步實現(xiàn)產(chǎn)品的“零庫存”。
做價值鏈的管理者
“一個是擴大經(jīng)銷商的運營規(guī)模，另一個是加快自有工廠店建設(shè)。”業(yè)內(nèi)人士建議，公司經(jīng)銷商規(guī)模擴大，才能應對上升的租金和人力成本；工廠店回收經(jīng)銷商的尾貨自己直接銷售，才能提高新季度的訂貨率。
作為一種新的清貨通路，李寧公司的工廠店正在發(fā)揮作用，平均每店的月流水額達到40萬元，高于折扣店和品牌店的每月流水額。此前，工廠店的作用早就已被國際品牌所證實，包括耐克、阿迪達斯、彪馬、茵寶、卡帕等運動品牌在國內(nèi)一線城市都擁有工廠店。
“這種嘗試，是品牌專賣的補充。目前泉州品牌包括安踏、特步、匹克等也都擁有自己的工廠店。工廠店作為新興的零售模式，使品牌更加大眾化，滿足了購買能力有限的消費群體的需求，在釋放企業(yè)庫存壓力的同時，也擴大了消費群，必將給體育用品行業(yè)注入新的活力。”安踏體育公關(guān)部經(jīng)理袁偉如是評價工廠店。
業(yè)內(nèi)人士分析，高庫存的出現(xiàn)，除與服裝行業(yè)季節(jié)性有關(guān)，企業(yè)早期在渠道布局戰(zhàn)略上一味求快，“開大店、多開店”的策略，顯然也為高庫存起到推波助瀾的作用。“近六成的不合理庫存，來源于企業(yè)品牌管理失當。”據(jù)分析，設(shè)計研發(fā)力量不足、缺乏準確的品牌定位和品牌個性化，庫存產(chǎn)生在所難免。
“解決庫存，依賴工廠店和折扣店促銷只能治標，只有供應鏈的管理才能夠治本。”特步副總裁吳聯(lián)銀稱，特步正在構(gòu)建信息化系統(tǒng)，將每天的銷售數(shù)據(jù)匯總分析，在訂貨會結(jié)束后，通過補單、加單，及時調(diào)整款式和顏色。同樣，匹克市場總監(jiān)蔡金海也表示，公司也在實施渠道升級戰(zhàn)略，以地級市為單位進行渠道規(guī)劃，同時將省級拆分成地級市總。“這種模式有利于加強對單店的控制，提升單店運營效率和利潤，試行單店訂貨模式，實現(xiàn)訂單管理的精細化，從而減少庫存。”
安踏這兩年的表現(xiàn)突出，良好的存貨控制無疑是重要原因，安踏將之歸結(jié)為產(chǎn)業(yè)價值鏈控制力。“我們一直以來有步驟地在設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個環(huán)節(jié)上悄然布局。”安踏董事局主席丁志忠表示，在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，利潤組合、定價策略才能形成競爭力，才能從根本上解決庫存問題。
體育品牌的未來發(fā)展
2012年必然是國內(nèi)運動品牌非常困難的一年，自2008年開始，體育品牌瘋狂市場擴張所埋下的隱患將一個個打開，體育品牌的倒春寒已來臨。高成本年代，品牌所呈現(xiàn)的洗牌格局也毫無避免地愈演愈烈，各大主力企業(yè)可謂是幾經(jīng)沉浮，早已處于“亞健康”狀態(tài)，有利的資源慢慢喪失，從而使得企業(yè)陷入了新一輪的發(fā)展瓶頸中。
業(yè)內(nèi)專家也表示，體育品牌企業(yè)不僅面臨同行業(yè)的競爭壓力，同時還受到休閑行業(yè)的市場擠壓。一方面，當前服裝市場，大量低價且具有快速補單和調(diào)貨能力的本土休閑品牌愈之增加，另一方面，Zara、優(yōu)衣庫等洋品牌的推陳出新，都對本土體育用品行業(yè)構(gòu)成壓力。專家建議，在品牌同質(zhì)化嚴重、低端產(chǎn)品大量過剩的前提下，要想安然度過這一時期，并有機會把握行業(yè)契機沖出重圍，恐怕還是需要回到價值創(chuàng)新的軌道上來。
