發布時間：2022-02-10 22:26:39
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的房地產全員營銷方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】情景分析法；房地產營銷；實踐
近年來，我國的房地產行業發展勢態良好，全國各地的房地產營銷行業如火如荼。部分房地產企業將情景分析法應用于房地產營銷中，取得了非常好的效果。情景分析法是前景描述法或者腳本描述法的又一稱謂，即以假設某種態勢或者現象將持續到未來很長的一段時間為基礎，對探討對象可能出現的狀況或者后果進行預測分析，這種直觀的定性預測方法，經常被用來對預測對象未來即將發展的情況進行預計和預測。
1.情景分析法在房地產營銷中應用
情景分析法在房地產開發中的應用，總體看來，其步驟大致可概括為：初次項目定位、房地產市場綜合分析、剖析項目所處區域市場的行情、選擇重要影響決策因素、具體分析主導因素、最終定位項目。
1.1 確認判斷焦點
在房地產營銷中應用情景分析法，首先就是要對確認決策焦點，匯聚情境的發展焦點。焦點決策，是企業在發展到一定規模所面臨的重要決策內容，意在履行企業的經營使命和實現企業產品在營銷視野下的長遠發展。從企業的長遠發展來看，必須綜合考慮可能影響企業發展的多方面因素，對不確定因素和必然事件進行綜合分析，具體確定其對實現企業經營目標所產生的影響程度和敏感程度，來判斷企業在投資過程中承擔的投資風險，進而判斷企業是否具備這種承受能力，并將其納入到影響企業發展的關鍵因素當中來。
房地產營銷已經呈現出了全員營銷的勢態，地產營銷理念已經滲入到房地產開發的每個環節中，成為整個房地產開發過程中的重要部分。在房地產項目進行開發初始，往往會承擔著政治、政策、利率、通貨膨脹、市場供求、財務、運營等多方面的風險，這些種類的風險整合在一起就成為項目產生變化的中決定性因素。所以，對于房地產營銷團隊來說，必須放棄固化的思維模式，注意異常變化和綜合因素來決策腳本。
近幾年，房價持續走高，一路飆升，政府必然會出臺相應的宏觀調控政策。所以，對于房地產開發上來說，如何提升工程項目的開發成本和明確項目定位，是該項目能否收益的重要措施和手段。針對這一現象，營銷部門必須做好項目策劃宣傳，規劃有吸引力的營銷手段，并將營銷理念深入到各個項目環節中，形成鮮明的決策焦點，是整個團隊明確項目的發展方向，并根據項目的地理位置、環境條件來合理確定項目定位。
1.2 明確關鍵性決策因素
所有影響目的關鍵因素都是影響項目的關鍵性決策因素。各個因素對于整個項目來說存在著非常密切的關系，這些因素的變化將會導致形成若干不可預知的事件。根據每個事件的邏輯請將形成相應的腳本雛形，搭建情景分析的基本框架。
做好房地產營銷，就必須了解與項目關系密切的稅收、土地、金融等相關政策，分析其國家宏觀發展的形式，深諳微觀房地產市場和個人需求情況，并將二者進行科學的對比分析，通過市場調研彌補市場競爭中的盲點，將宏觀發展形勢和微觀市場因數統一起來考慮，做好房地產市場營銷分析報告。
1.3 合理分析外在動力
要充分認識房地產營銷過程中的可能出現的外在動力，通過度對治和經濟等各方面的外地推動力進行綜合分析，來確定決策因素的未來發展態勢，進一步分析若干事件腳本中的具有推動力的因素，合并推動力相近的時間，再次形成二級腳本。例如，銀行之所緊收銀根是為基于減少貸款額度還是減低企業開發資金，是刻意降低購買要求還是限制投資。在進行營銷策劃時，就必須將這些可能進行逐一提煉，對地產市場進行深層次的分析。
1.4 選擇不確定的營銷主軸
在不確定性的驅動力群組中，歸納出至少三種相關的構成面，被成為不確定主軸，這是情景分法內容的主體框架結構，進而產生情景邏輯。在這種情況下，必須重申重要事件和因素的重要性，理清時間和因素之間的聯系，將可以用統一方法進行處理的時間合并考慮。
房地產的銷售過程中風險大，需合并處理，所以必須制定行之有效的對策和策略。與此同時，地產宏觀市場的變化以及區域房地產市場中各種政府措施的相關干涉都會成為房地產營銷工程中重要的驅動力，所以，根據情景分析法的要求，房地產營銷人員必須要認清并把握住重要的外在驅動力因素。
1.5 增加情景內容
選擇至少三個問題情境，并對情境內容進行具體的細節描述，賦予情境本身豐富的內涵。營銷團隊需要將所有的可能發生的情景事件聯系起來，編制成腳本文件，作為后期制作房地產營銷策略的重要依據。
處在不同市場競爭條件下的地產項目，需使用其所處市場的相應特質因素來細化本項目的具體營銷要求，在嚴格遵守國家相關政策、法規的基礎上，營銷員必須要以市場為導向，用最飽滿、豐富的語言詳盡其銷售項目，制定出符合市場走向、符合消費者需求、極富吸引力的營銷方案。
1.6 解讀決策含義
決策是情景分析法在房地產營銷中的主體。認真解讀情景內容，正確認識決策在營銷管理決策上的重大意義。可以通過適當模擬演示，提高營銷人員對問題的認識程度，熟知腳本文件中的事件的重要影響，明確每一個問題情景的重要內涵，知曉該情景對項目開發即將會產生怎樣的反應。
2.情景分析法對于房地產營銷的重要作用
從理論上來講，情景分析法適用于如房地產開發這樣周期較長的行業。情景分析法利用抽象的思維方式，對房地產營銷進行科學有效的管理，預測未來市場可能發生的情景變化，及時做出率先的應對，對于該項目在激烈的市場競爭中占據發展的制高點具有重要的現實意義。在房地產營銷中營銷團隊對于政治、經濟、技術和社會發展的未來趨勢認知度和對未來市場的研究判斷進行綜合整理，以此給項目營銷方案的制定提供定性腳本。定性腳本法可提高營銷團隊對環境威脅的警惕性，使營銷戰略更具有靈活性，同時有利于把握項目未來發展的脈搏。
3.結束語
情景分析法在房地產營銷中的成功應用，有助于營銷團隊制定柔性營銷戰略，以應對時刻可能變化的房地產市場環境，降低開發風險，將項目收益做大化。
參考文獻
[1]將英漢，成沖天.房地產營銷影響因素的解釋結構模型分析[J].中國西部房地產財智論壇.2011（04）：13-20
[2]田依依，李曉梅.影響房地產營銷策略的有關因素分析[J].中國住宅設施.2010（03）：30-34
[3]楊慶林，王永利.房地產企業營銷渠道選擇的影響因素分析[J].北京建筑工程學院學報.2011（04）：14-20
[4]李玉生，丁曉玲.情景分析法在規劃環評中的應用[J].河南科技.2011（01）：28-32
【編者按】 現在中國房地產產業已從賣方市場轉變為買方市場，結合房地產市場策劃營銷理論和實踐的運作方法，提出"房地產全程策劃營銷方案"，從項目用地的初始階段就導入策劃營銷的科學方法，結合房地產行業的運作流程，逐步實施。
第六章 項目顧問、銷售、的策劃營銷
銷售階段是檢驗前幾個方面的策劃營銷工作的重要標尺，同時，他又是自成一體的的嚴密科學系統。
一 銷售周期劃分及控制
1、銷售策略
.營銷思想（全面營銷）：
全過程營銷
全員營銷
.銷售網絡：
專職售樓人員（銷售經理、銷售代表）
銷售商（銷售顧問）
兼職售樓員
.銷售區域：緊扣目標市場和目標客戶
.銷售階段：
內部認購期
蓄勢調整期
開盤試銷期
銷售擴張期
強勢銷售期
掃尾清盤期
.政策促銷
.銷售活動
.銷售承諾
2、銷售過程模擬
.銷售實施：
顧客購買心理分析
樓房情況介紹
簽定認購書
客戶檔案記錄
成交情況總匯
正式合同公證
簽定正式合同
辦理銀行按揭
銷售合同執行監控
成交情況匯總
.銷售合同執行監控：
收款催款過程控制
按期交款的收款控制
延期交工的收款控制
入住環節控制
客戶檔案
客戶回訪與親情培養
與物業管理的交接
.銷售結束：
銷售資料的整理和保管
銷售人員的業績評定
銷售工作中的處理個案記錄
銷售工作總結
二 各銷售階段營銷策劃推廣執行方案實施
三 各銷售階段廣告創意設計及實施
四 銷售前資料準備
1、批文及銷售資料
.批文：
公司營業執照
商品房銷售許可證
.樓宇說明書：
項目統一說詞
戶型圖與會所平面圖
會所內容
交樓標準
選用建筑材料
物管內容
.價格體系：
價目表
付款方式
按揭辦理辦法
利率表
辦理產權證有關程序及費用
入住流程
入住收費明細表
物業管理收費標準（其他標準，如球場、運動場、學校等）
.合同文本：
預定書（內部認購書）
銷售合同標準文本
個人住房抵押合同
個人住房公積金借款合同
個人住房商業性借款合同
保險合同
公證書
2、人員組建
.銷售輔導：
發展商銷售隊伍
A 主管銷售副總
B 銷售部經理
C 銷售主管或銷售控制
D 銷售代表
E 銷售/事務型人員
F 銷售/市場人員
G 綜合處（回款小組、資料員、法律事務主管）
.專業銷售公司（全國性）輔導發展商銷售工作
A 專職銷售經理
B 派員實地參與銷售
C 項目經理跟蹤項目總體策劃、銷售，提供支持，理順關系
.專業銷售公司總部就項目銷售管理提供支持
.專業銷售公司全國銷售網絡資源調動使用
.銷售：
發展商與專業銷售公司配合
A 負責營銷的副總
B 處理法律事務人員
C 財務人員
.專業銷售公司成立項目銷售隊伍
A 銷售經理（總部派出）
B 銷售代表
C 項目經理（職能上述）
.專業銷售公司總部銷售管理及支持
.專業銷售公司全國銷售網絡資源調動使用
3、制定銷售工作進度總表
4、銷售控制與銷售進度模擬
.銷售控制表
.銷售收入預算表
5、銷售費用預算表
.總費用預算
.分項開支：
銷售人員招聘費用
銷售人員工資
銷售提成/銷售輔導顧問費
銷售人員服裝費
銷售中心運營辦公費用
銷售人員差旅費用
銷售人員業務費用
臨時雇用銷售人員工作費用
.邊際費用：
銷售優惠打折
銷售公關費用
6、財務策略
.信貸：
選擇適當銀行
控制貸款規模、周期
合理選擇質押資產
銀企關系塑造
信貸與按揭互動操作
.付款方式：
多種付款選擇
優惠幅度及折頭比例科學化
付款方式優缺點分析
付款方式引導
付款方式變通
.按揭：
明晰項目按揭資料
盡可能擴大年限至30年
按揭比例
首期款比例科學化及相關策略
按揭銀行選擇藝術
保險公司及條約
公證處及條約
按揭各項費用控制
.合伙股東：
實收資本注入
關聯公司操作
股東分配
換股操作
資本運營
7、商業合作關系
.雙方關系：
發展商與策劃商
發展商與設計院
發展商與承建商
發展商與承銷商
發展商與廣告商
發展商與物業管理商
發展商與銀行（融資單位）
.三方關系：
發展商、策劃商、設計院
發展商、策劃商、承銷商
發展商、策劃商、廣告商
發展商、策劃商、物業管理商
發展商、策劃商、銀行（融資單位）
.多方關系：
發展商、策劃商、其他合作方
8、工作協調配合
.甲方主要負責人：
與策劃商確定合作事宜，簽署合同
完善能有效工作的組織架構和人員配備
分權銷售部門，并明確其責任
全員營銷的發動和組織
.直接合作人：合同洽談
銷售策劃工作對接
銷售策劃工作成果分塊落實、跟蹤
信息反饋
催辦銷售策劃費劃撥
工作效果總結
.財務部：
了解項目銷售工作進展
參與重大營銷活動
銷售管理工作，配合催收房款
配合銷售部核算價格，參與制定價格策略
及時辦理劃撥銷售策劃費
.工程部：
工程進度與銷售進度的匹配
嚴把工程質量
文明施工。控制現場形象
銷售活動的現場配合
.物業管理公司：
工程驗收與工地形象維護
人員形象
銷售文件配合
銷售賣場的管理
軍體操練
保安員與售樓員的工作銜接、默契配合
五 銷售培訓
1、銷售部人員培訓-公司背景及項目知識
關鍵詞：房地產工程；成本；問題；對策
隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。面對激烈的行業競爭形勢，房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適應市場需求的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用支出，提高利潤率，達到降低房地產開發成本、提高項目利潤率、增強企業抗拒市場風險能力的目的。
一、房地產工程成本管理中存在的主要問題
1、不重視成本控制，成本控制人員素質不高。一些房地產企業在項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，沒有切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識。沒有合同觀念。在成本管理人員中，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，一些成本管理人員不能適應成本控制發展需要，積極充實成本管理的新知識、新經驗、新技術。
2、缺乏可操作的工程成本控制依據。工程成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為房地產企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性，因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(目標成本) 十分關鍵。很多房地產企業對于工程目標成本的制定過 于簡單化和表面化，有些房地產企業只是簡單地按照經驗確定一個目標成本， 而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求。在項目成本管理措施方面， 只有簡單的規章，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有規定。
3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進房地產企業成本管理工作健康發展的動力。目前房地產企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，獎罰不分明。發生了責任上的問題往往互相推諉， 無法考核其優劣，這樣就會嚴重挫傷有關人員的積極性，給工程項目成本管理帶來不可估量的損失。
4、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制質量。“ 質量成本” 分為內部故障成本 (如應建設單位要求返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如承包商索賠等引起的費用)。目前我國在房地產項目成本管理中尚未建立起對工程項 目質量成本的風險監控體系。
5、忽視工程項目“ 工期成本” 的管理和控制。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，房地產企業能否實現工期目標，順利向業主移交房產是取得 信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，工期的變更往往會引起成本的變化。 盲目地趕工期要進度，會造成工程成本的陡然增加。
6、成本核算流于形式。在工程施工過程中，沒有將成本預算和成本核算結合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、 計劃成本的比較，因此對工程項目成本控制指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與個人收入不直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關心。另外，部分工程邊設計，邊報批，邊施工，致使工程成本無法控制，導致工程成本嚴重超支。
二、成本控制實施步驟中的控制要點
1、強化施工項目成本控制意識，進行全員管理。應當充分調動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理的重要性。可定期或不定期組織員工學習、交流，對員工進行考核，實行競爭上崗，建立健康有序的工程成本管理程序。成本管理控制涉及工程部、財務部、預算部等各個部門，要做到全員參與，理順公司內部各部 門之間的職責關系，相互協作，相互制約，責任分工明確，權力利益配套。
2、建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制。做好項目成本預測工作，制定成本計劃。在項目施工過程中，項目經理部在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對部門成員在成本控制中的業績進行定期檢查和考評，有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
3、加強項目各個階段的成本關鍵點的控制
房地產項目開發通常包括四個階段，即立項、規劃涉及、施工建設、市場營銷四個階段，不同階段發生的成本費用也不盡相同，與此相對的，成本控制的關鍵點也不相同。只有抓住各個階段的成本關鍵點并對其進行控制，該項目開發所發生的成本才可能達到最小化，企業獲利的空間也相應變大。
①立項階段
立項階段在整個項目開發中所占的費用比重很小，大約在1%左右，但是對整個成本控制的影響卻達到60%-70%，可見在立項階段成本控制的重要性。該階段發生的成本主要包括土地出讓金、拆遷補償費、可行性研究費用、市政配套費用等。立項階段要考察的重點是該項目的投資環境、地理位置、交通條件、經濟技術指標等。對于土地方面發生的綜合費用，企業可以選擇目前市場價值不大但是未來升值空間較大的地皮，這樣未來產生的現金流量將遠遠大約支付的成本； 對于可行性研究，企業盡量聘請專業的投資咨詢機構，盡管費用方面可能大于普通的投資機構，但是獲得的報告準確度也相對高一些，至于其他的配套費用，房地產企業應該盡量爭取國家或該地區的一些優惠政策或者推遲繳納獲得遞延收益。
②規劃設計階段
房地產開發項目的規劃設計階段其實就是把管理層的決策意圖及前期工作中的想法進行全面的規劃和描述的階段，是整個成本控制的關鍵階段，規劃設計的合理與否，決定著整個成本的控制。該階段主要包括方案設計、施工設計、材料采購、環境設計等，當然，在設計時要明確市政規劃的情況。方案設計時一定要考慮到可能某些地方發生變動時的預備方案，這樣才能有備無患；施工圖設計主要就是嚴格按著之前的預算及設計圖的描述，按照相關部門的意見，盡可能的完善圖紙。材料采購時要進行多家供應商比較，選擇各方面都成熟的材料和設備。 市政設計及環境設計就是要求房地產開發企業要及時與政府進行溝通和合作，提升周邊社區的環境，在整個規劃設計階段，要提倡節儉意識，反對浪費，反對重視技術、輕經濟、設計保守等現象。
③施工建設階段
該階段就是將設計圖紙變成現實的、成型的建筑產品。這一階段在質量、期限等方面表現額尤其重要。在該階段房地產企業控制成本的方法主要就是在施工時采用先進的施工設備、科學的施工方案及物美價廉的材料等，施工建設階段的控制要點主要是招標文件、施工單位、供應商的選擇、圖紙設計的審查等，招標文件主要就是房地產企業在項目招標時的文件要通俗易懂、清晰明白、信息公正公開等。材料和設備的采購可以經過比較挑選供應商，并且可以與供應商建立長期合作關系，這樣可以節省成本；圖紙設計的審查就是在開工前或者開工時盡量爭取階段圖紙設計中存在的缺陷，盡量減少設計變更。
④市場營銷階段
市場銷售階段就是房地產項目完成后，企業對其進行銷售的過程，在這一階段對其控制的目的就是保證房地產開發項目資金的回收、達到設定的盈利目標。 這一階段的成本控制要點主要在銷售廣告、銷售人員的工資、銷售活動等，營銷廣告及營銷活動是這一階段的重點，房地產開發企業要想將商品房等在市場上進行銷售，就需要通過廣告和一系列的活動讓大眾了解知道該開發項目，其需要確定廣告的方式、目的等從而鎖定潛在的顧客。
4、加強階段性經濟活動分析及成本核算。階段性的經濟活動分析一般包括 地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工 ( 即項目竣工 )的經濟活動分 析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析。通過分析項目成本支出的情況，找出項目成本控制的薄弱環節，為公司以后的項目成本測算積累經驗。項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部的結算資料進行審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司對項目的盈虧情況作詳細審查， 確定項目的盈虧額。
三、結束語
總之，房地產開發中工程造價的控制，實質就是運用科學技術原理，采用科學的工具和手段，對房地產開發項目生命周期的每一個階段的每個環節，都要有控制造價的經濟頭腦，充分利用和認真分析建設周期中的重要信息，減少或避免建設資金的流失，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高房地產項目開發的投資效益。控制成本是促進房地產企業集約經營，繁榮我國住房市場的一個重要手段。認真做好工程開發成本的控制，應是我們不斷探索的課題。
參考文獻：
【關鍵詞】房地產；開發；成本；工程項目；管理
引言
房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。
1 房地產開發工程項目管理現狀概述
作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設置一系列的管理部門，用來管理各項工程。房地產開發項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。
具體講，房地產項目開發建設要實現的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。除此之外，房地產開發項目還受城市規劃、土地利用規劃等條件制約。房地產開發涉及投資方、監理方、勘察、規劃、設計、施工、市政、交通、供電等幾十個部門和近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產項目開發建設是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調開發項目的全過程和確保總體目標的實現。
2 房地產項目管理的重點
房地產項目管理的重點主要體現在計劃、組織、協調和控制四個方面等。
2.1 房地產開發項目的計劃管理。對房地產開發項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、開發建設有計劃、按順序有條不紊地展開。可以說，通過使用一個動態計劃管理，將工程項目全過程和全部開發活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。
2.2 房地產開發項目的組織管理。這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執行，以及根據有關法律法規，建立各種適合本企業的規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。
2.3 房地產開發項目的協調管理。其意義是為開發項目提供協調和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對開發項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找材料設備供貨渠道，廣攬優秀設計和施工隊伍，獲得市場競爭優勢，促進產品銷售。
2.4 房地產開發項目的控制管理。其意義是有利于對項目的質量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、定額、階段性目標的貫徹執行與檢驗等措施，對開發項目的工程質量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保開發項目用最少的投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環境效益。
3 房地產開發項目的工程管理
房地產開發項目的工程管理是指從項目開工準備到竣工驗收的全過程所進行的管理。由于房地產開發項目建筑施工與安裝任務通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發項目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查、驗收等方法，對開發項目施工建設中的技術活動和經濟活動，按照國家標準、規范和合同規定的目標，進行嚴格監督、控制和管理，以確保開發項目總體目標的最終實現。
工程項目直接目標管理方法。對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，投資、進度、質量，即在保證安全的前提下，按計劃的投資、進度、質量完成項目目標。這三個目標彼此之間是對立統一的關系，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。
3.1 項目成本管理
無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優化項目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發企業因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。工程項目建設階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產開發商來講，必須嚴格監督建設單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內容，應及時予以批示。
項目投資管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的投資，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的控制目標，并盡可能地降低投資費用的一種科學管理活動，它主要通過組織、技術、經濟和管理等措施達到預定目標。
房地產開發工程項目成本管理可通過多種方式進行優化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項目全員控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個員工切身利益有關，因此應充分調動每個部門和每個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。全過程控制是指從項目立項、開發、建設的全運轉過程中進行成本管控。還可通過目標控制原則和動態控制原則-目標管理是管理活動的基本技術和方法，在實施目標管理的過程中，成本目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、直至個人，做到獎罰分明；動態控制原則因成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制原則。所謂動態控制就是收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續尋找有效途徑，實現投資控制目標。建設工程主要做好兩個方面的工作：一是決策階段、設計階段對項目的定位、材料的選用進行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。二是對材料價格進行過程控制，主要是在招標過程中嚴格審查施工單位資質，運用科學的評標方案，選擇相對實力較強的施工單位。在保質保量前提下，要求擇優購料，合理組織運輸。再就是要考慮資金的時間價值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項目。總之，投資預測為投資確立目標，投資控制才有針對性，不進行投資控制，投資預測也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應扎實有效地把這些工作開展好。
加強合同管理，控制工程投資。合同管理是項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強實施過程中的合同管理，在合同執行期間密切注意履行合同的效果，以進行過程中的成本控制和防止被對方索賠。
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3.2 項目進度管理
工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后次序，通過對關鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應落實管理目標責任制，強化職能部門的指導監督作用。為此，認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設計非常重要。在工程施工前期準備工作中，項目部應依據工程規模及難易程度確定管理人員、專業人員的數量并進行職能分配，項目經理作為項目的負責人，在公司的領導下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設計院、監理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發現和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。公司內部應配備專職的計劃專員，對涉及全公司及各部門的進度計劃進行全面和定期、定點的過程控制，對制定明確的進度計劃不應輕易變動，如因其它外部原因確需變動，則應報相應主管副總進行審批并下發各部門。在施工進度這一方面，必須加強監管，使建設單位能如期完成施工相關內容，若有拖延進度的現象發生，必須做出相關處罰。
3.3項目質量管理
房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。房地產公司的項目質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理。
質量是企業的生命 - 質量管理目標的實現是品牌發展之根本 ，在工程質量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產工程管理與施工單位、監理機構的工程管理肯定存在差異。施工單位和監理單位關心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質量驗收標準，房地產企業則關心的是客戶產品質量標準；施工單位考慮如何保證把工程質量做好，房地產企業關心的是施工單位和監理單位是否健全了工程質量的管理保證體系；施工單位和監理單位關注的是施工方案、施工構造以及施工工藝，而房地產工程技術管理的任務則是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產企業檢查施工單位和監理單位是否有完善的現場管理體系。所以，首先滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產項目質量的客觀標準；其次房地產項目質量是房地產產品特征和特性的總和。
雖然現在社會上，特別是房地產行業中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產的競爭最終是產品的競爭，是產品技術與質量的營銷，而工程質量是建筑產品質量的重要的、核心的組成部分。在房地產市場上，對于工程質量，很大一部分公司平時不是很關心的，認為那是施工單位的事情，實際上這是極其不正確的，因為一旦出了問題，面對業主的維權，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質量保證體系是非常有必要的。
應當說項目前期控制對質量的影響也非常巨大。一件產品或一項服務能否成功地完成它預定的使命取決于兩大主要因素-即設計質量和施工質量。設計質量是設計人員把握市場脈搏，將潛在消費群體和開發企業所明確的要求完整、如實、創新的體現在圖紙上的最重要部分；要把工程施工質量管理好，也必須有一個健全、有效的質量控制管理體制，這個體制不外乎三個層次：一是政府監管，二是建設單位（業主）負責，三是建筑產品的直接生產者負責。由這三個層次構成對整個工程質量進行控制、監督、管理的全面質量管理是突出“全面”二字，即實行全過程、全企業和全員的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的當屬全過程管理即 PDCA循環質量管理（計劃、執行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質量偏差原因并加以修正。
【關鍵詞】房地產；范疇及發展；經營管理
隨著社會的快速發展，房地產行業在國民經濟中占有的比重越來越大，房地產企業本身能否健康發展，在很大程度上對國民經濟能否健康增長有著不可忽視的影響力，是國民經濟增長的一個基本生產要素。[4]從項目經營的戰略高度著手分析，重點是從控制項目啟動組織到實施過程全方位每個細節，提高對風險的管理，才能在競爭日趨激烈的市場中，贏得先機。
一、房地產項目經營管理的范疇及發展現狀
（一）房地產項目經營管理的范疇
房地產項目的經營管理者運用系統工程的方式、理念和模式，綜合管理房地產項目的建設和使用，努力達到生產要素在房地產項目上全過程和全方位的的優化配置，為客戶提供一流的產品。房地產項目管理系統十分繁復，不同目標具有特殊性，使得項目管理方式也是多種多樣。不僅由許多項、分項、工程活動所構成，而且必須是一個系統完整的操作過程，作為一個完整的項目管理系統應將工程的各工作職能、各投入單位、各項目任務、各個階段融合成一個統一完整的整體。房地產經營活動是指房地產經營管理者對房屋的建設、交易、信托、交換、維修、裝飾以及土地使用權的轉讓、出讓等按價值規律所進行的有計劃、有目標的經濟活動，活動范疇涉及到房地產產品生產、流通、消費的全部過程，而非僅僅局限于流通領域。[4]
（二）我國房地產項目經營管理的發展現狀
目前房地產項目的管理方法主要有部門制、公司制、事業部制以及專業管理這四種。房地產項目的經營管理的終極目的是以最高的效率完成項目工程，以項目經理負責制為切入點，使用系統工程的方式、理念和模板，開發項目建設的全過程是一項繁復的系統工程，按其內在運行規律進行有效的組織、計劃、控制和營銷的管理系統，一定要有一套完整、規范和科學的管理保證體系，來規劃和協調開發項目的全過程和保證最終目標得以實現。[1]房地產項目的經營管理在實際運行過程中還存在著許多未知因素，我們必須要正確地審視、總結和處理，必須站在項目經營管理的戰略高度，全過程、全方位地對項目啟動組織和實施過程管理加以控制，提高對風險的防范，這是保證項目目的、項目目標實現的關鍵所在。
二、當前我國房地產項目經營管理存在的問題
（一）市場定位及決策機制不完善
項目運行機制的不完善，那么項目管理的就難以控制，如項目工程進度拖拉，延期交房普遍；房地產開發沒嚴格控制，管理費用過高及未知費用超出預期額度，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會由于對市場調查不充分，沒有充分心理準備，評判“標準”不明確，無法抉擇，導致拖慢項目決策。
（二）項目設計資源協調性欠缺
由于一時又無法跟上設計單位相應的監督管理體制， 發現在項目的施工中會造成許多設計中存在的問題。由于施工中發現的設計問題很多，有些工程從開工到竣工在設計上都發生了巨大的變化，甚至變更圖紙的數量超出了原設計圖紙。設計過程中出現的問題主要表現在：沒有恰當的設計招標程序，沒有考慮設計對項目投資控制的重要性，缺乏設計監理，文檔資料缺乏規范化、制度化管理等。當工程只能匆忙完成或工程待定內容無法決定時，因市場定位的前期準備資料不充分、研究數據方面資源整合缺失等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”， 前期的市場調查和產品研究問題此時就演變成了工程建設的項目管理問題和工程變更的技術問題。[1]
（三）房地產團隊凝聚力不強
如果一個團隊凝聚力不強，那么項目運行成本就會過高、房地產交易糾紛也會增多。 對于項目工程現場管理以外的工作，如項目的前期規劃、銷售推廣、客服、籌措資金與資金周轉等等。融資手段的單一及資金周轉計劃水平低下致使資金運作成本偏高，項目最終收益會受到直接影響。另外銷售推廣與客服管理水平低下導致房地產交易過程中，紛爭不斷，未能積極友善協調售買雙方的關系，售后維修不到位，配套設施不齊全等，導致企業品牌建立受阻和維持的根本原因。[3]
三、統籌解決我國房地產項目經營管理問題的途徑
（一）制定長遠規劃，提高企業的戰略決策規劃能力
隨著社會經濟發展的社會化、現代化進程，以及宏觀經濟的巨大變更，要求企業從客觀上具有長遠敏銳的戰略眼光，充分考慮復雜多變的宏觀經濟因素，制定相應的戰略計劃。
一是全面規劃，即在戰略期內關于企業每方面的詳細周全的全面計劃。
二是漸進式計劃。這一計劃與全面計劃恰巧形成兩個極端。由于企業可能會遇到諸多不確定因素，要求企業的目標能根據當下情況而作出相應的改變，走一步看一步。
三是選擇性計劃。這是一種介于全面計劃和漸進式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃擬定出來，而對今后三至五年內的詳細計劃不做明確說明。
（二）努力實現企業各項指標，提高企業綜合管理能力
努力貫徹產品的各項指標，提高工作效率。在方案項目設計明確后，就可以進著手規劃項目施工圖設計，在施工圖設計時，要堅持貫徹產品規劃方案明確的各項要求，努力作好項目安全性與經濟性，舒適性的聯系，那么要在保證建筑產品的沒有安全隱患的基礎下，從結構、建筑、設計到水電配套方案設計都要能體現規劃方案項目定位的各項指標，不要隨意增加或刪減。（v）在項目施工階段，要把產品定位時的開發周期以及質量要求指標，分解為各階段指標。和工程施工單位簽定合約時，就要把工期和品質做為一項目標要求明確地在合同中表達清楚，并在以后的施工階段中進行過程跟蹤考查，再者，房地產開發企業做為產品開發主體，要密切關注建筑產品施工品質，對有可能建筑產品后期使用的工序產生影響，如可能引起跑、冒、滲、漏等現象以及門窗無法靈活密閉開啟時的工序要加強監督。因為這些問題雖然看上去很小，但對居民的正常日常生活卻有無法忽視的影響，嚴重時，因為居民的報怨 甚至還可能影響到房地產企業的市場形象與信譽，因此要重視此類問題避免發生。（v）目前，有些房地產企業因在過程管理中忽視了上述重要環節和工序的管理，而導致后期居民有很大意見，企業形象會造成難以挽回的損失。
（三）加強培養企業文化，提高企業的綜合凝聚力
企業文化建設其根本在于通過價值觀的引導， 促成企業價值觀與員工個體價值觀的趨同發展，達到具有共識的目標，從而促進企業員工自覺地將企業的制度要求內化為個人的行為標準并以此來約束自我行為， 以實現企業與員工的共同發展。[3]21世紀理性營銷時代的到來，使個人英雄無法再在營銷舞臺上獨唱主角，依靠個人力量叱咤風云、勁舞弄潮的日子已經一去不返了。團隊，這個營銷時尚名詞，開始被越來越多的企業深討鉆研，只有擁有了一支具有很強向心力、凝聚力、戰斗力的團隊，擁有了一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的員工，企業才能不斷進取、壯大。團隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團隊凝聚力會讓團隊成員在最短時期內具備團隊意識，形成對團隊的歸屬感和認同感，縮短新成員與團隊的磨合期，提高他們的適應能力，在日常運營期間，大幅提高團隊的工作業績。
結束語：總的來說房地產經營管理工作水平的高低是決定企業經濟效益的一個重要因素，同時也是企業綜合素質和核心競爭能力的具體體現。要做好這項復雜、系統、細致的管理工作，企業要不斷創新經營管理方法，全員全過程的配合努力才能達成。
參考文獻：
[1]孟獻壁，李娜，喬保國.淺談建筑工程質量控制 .山西建筑 ，2 0 0 7
[2]王義. 論房地產項目的經營管理. 城市建設理論研究. 2012
【關鍵字】房地產開放；全過程；成本控制；分析
房地產開發項目的全成本控制是一個全面、全員、全過程的控制流程。首先應制定項目方面的成本規劃，然后在各種制度中得以體現，同時各種指標的實現還需要各個部門進行通力配合。其中，預算和結算工作是全成本控制的基本功，并始終貫穿了開發項目的整個過程，而發包階段則是成本控制“虛實的轉換點”，起到承上啟下的作用。本文結合工作實際，針對當前房地產開發項目成本控制方面的問題和要點，著重對其全過程成本控制的內容進行了分析和闡述。
一、傳統房地產開發項目成本控制的誤區
1、成本控制的宗旨和原則不明確
主要體現在舊有的控制管理的思想只是簡單的將成本控制、成本管理和成本核算劃上等號，沒有進行細分和深入研究探討。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱著節約、省錢、不被騙的目的去進行成本控制，這明顯與現代化成本控制理念不相適宜，導致了在定額模式下，只強調個人經驗，追求算得快、算量準、定額數、套件正確，而忽視了管理知識和經驗的沉淀積累，導致了成本控制不利或不當的局面。
2、成本控制沒有“全面組織”保障
傳統的房地產開發項目的成本控制往往走向了兩個方面的極端：一方面追求強勢地位，認為通過權威部門以及官僚機構，能達到降低造價，進而控制成本的目的；另一方面卻沒有成本意識，項目的成本控制部門卻等同于核算部門，成本的控制管理也只是處于核算的水準。
二、房地產開發項目全員控制的要點
1、轉變舊有思想觀念
首先，房地產開發項目的管理者應對目前的成本控制有一個全新的認識，并將其作為長期性的戰略目標，進行貫徹落實；其次，應在企業中樹立全員成本控制的理念，使所有員工能在核心理念上形成內部的共識。
2、體現員工的主體地位
在管理過程中，應體現員工的主體地位，以充分調動所有員工的主動性和積極性。一方面，通過為員工創造渠道和平臺，讓員工提出自己的建議和想法，并讓他們共同參與到管理環節中來，以充分認識到成本控制對企業生存的重要性；另一方面，讓員工能參與到成本標準的制定，傾聽員工的建議，使所有員工能夠真正享有在企業的主體地位，并意識到自身的價值。
3、制定完善的激勵機制
房地產開放項目的全過程中，應制定完善的激勵機制，以激發全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果，滿足員工在物質上和精神上的需求，使員工能感受到自身在企業中存在的價值，提高自身的工作熱情；二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支，應對成本控制不利的根本原因進行分析和研究，并尋求對策，而不是僅僅進行處罰；三是原諒員工偶爾出現的失誤，并對其指出錯誤并進行正確的指導，以體現企業人性化管理的原則。
三、房地產開發項目全過程成本控制的內容
房地產開發項目全過程成本控制的內容主要包括了成本控制和合約采購控制這兩個方面。
1、成本控制內容
（1）項目立項階段成本控制
這一階段的成本控制內容主要為成本測算和項目經濟性評價。房地產開發商的工作應注意將有可能發生的成本進行有效結合，將對以后項目的總體成本控制能起到積極的影響作用。具體的成本控制應做到以下幾方面：由開發管理中心提供項目的基本情況及土地、配套費用測算數據；由設計中心提供擬建項目的規劃指標值（總建筑面積、層數、道路及綠化面積）；由營銷中心提供開發周期、市場定位、售價等指標；做出作出房地產開發項目可行性估算。
（2）項目策劃階段成本控制
這一階段成本控制的要點是選擇性價比最好的產品，制定產品的目標與發展計劃。具體的成本控制應做到以下幾方面：應堅持以目標成本為導向，對項目進行成本分解和合約規劃；對主要材料設備進行初步的選型定板；建立專項的成本調研和材料設備專題研究；目標成本的制定以及與運營、財務、營銷的協調。
（3）項目設計階段成本控制
這一階段的成本控制要點是制定最經濟合理的方案、材料設備的合理選型和保證施工圖紙的質量和進度，并做出成本的概算。開發商應通過招投標方式對設計單位進行選擇，從而有效的進行成本的控制。具體的成本控制應做到以下幾方面：
由財務管理中心根據項目公司定編情況，下達項目公司的經營管理費，并根據可行性研究報告的開發周期，估算貸款利息；主要材料設備進行選型并嚴格進行價格控制；預定目標成本和工程量的清單應相對應；進行前瞻性、跨專業的綜合成本管理；負責做出成本的概算。
（4）項目發包階段成本控制
這一階段的成本控制要點是通過市場競爭找到合適的價格和單位以及建立完備的合同。發包階段的成本控制也是全過程成本控制的重要環節，它主要包括了項目總發包和設備材料采購發包兩種。具體的成本控制應做到以下幾方面：
通過采購方式和其他相應配套方案，制定招標模式、招標進度計劃，并嚴格控制成本；對圖紙進行研究，了解合同的范圍和技術商務的要求，若工程量的清單是委托咨詢公司進行完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交底，保證招標文件和清單成為一個整體，避免管理上出現脫節；文件編制工作應注意以下相關的要點：合同范圍及發包人要求的約定、技術和材料的標準、合同之間的邊界責任約定、工期的約定、保修時限及要求、變更簽證的約定和支付與結算的約定等等；設計和工程口應及時的提供完整的技術標準和規范，據工程需要提出相應的施工方法和工藝的要求。
（5）項目施工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點就是合約的管理，主要為變更、簽證和支付的管理。具體的成本控制應做到以下幾方面：使用信息化系統和臺帳月報對工程項目動態進行成本監控；做好現場簽證和設計變更的管理；做好材料以及設備的核價；成本管理人員應定期進入現場檢查監督，及時做好記錄；做好工程預結算方面的管理；階段性總結近期的成本管理工作；合理使用外部造價咨詢單位；良好處理工程糾紛、索賠和反索賠；建立完善的資料管理。
（6）項目竣工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點是結算和索賠處理。具體的成本控制包括：負責工程項目的結算審查；對項目的成本控制進行經驗和教訓的總結（與設計階段、施工階段所定目標成本進行對比分析，找出實際成本與目標成本的偏差并分析找出原因）；對資金進行有效的索賠處理。
2、合約采購控制
（1）合同控制管理
合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質量標準的綜合體現。合同文件的三大要素是：法律與商務方面用合同條件制約，經濟方面用工程量清單和計量支付制約，技術方面用規范和設計文件及圖紙制約。
（2）采購控制管理
項目的采購不同于一般概念中的商品購買，它包含了以不同方式通過努力從企業外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。因此，采購不僅包括了采購建筑材料設備，還包括了雇用承包商來實施工程建設和聘用咨詢專家來從事咨詢服務。
房地產行業的工程、材料和設備采購方式主要有戰略采購、招標采購、議標采購和直接委托等方式，也有的企業還采用集中各項目采購產品，統一向供應商進行集中采購，以增大的采購量，爭取獲得優惠的價格。同時，采購部門應收集供應商信息，建立供應商信息庫，積累供應商相關信息及產品信息，為選擇和確定采購產品提供充分和準確的信息。
總結：
房地產開發項目成本控制是一個復雜而且系統的過程，需要項目工程中各個部門進行通力合作，實現全面、全員、全過程的控制管理。在中國加入WTO，以及市場競爭環境日益激烈的今天，企業之間不僅比拼的是質量與價格，更需要注重在項目全過程進行成本控制和管理，以切實降低工程的成本，有效提高產品競爭力，并為企業帶來良好的經濟效益，使房地產企業能真正走上良性的、可持續發展的道路。
參考文獻
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[2]袁文來.淺析工程項目全過程成本控制[J].新建設，2011（11）.
[3]劉磊.房地產開發項目全過程的成本控制[D].西安建筑科技大學，2009.
關鍵詞：房地產建筑經濟
市場競爭的加劇，使得許多企業的經營策略已經從“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”。對于企業而言，絕對忠實的客戶已經不存在。為了適應這種變化，大多數具有競爭力的企業正在據棄過去的低效率的企業經營哲學，采取一種創新的方式來維護顧客的忠誠度，并從中獲取最大的利潤，而不僅僅是企業內部的自我更新、調整，諸如降低成本和簡化操作流程等方面。
中國房地產行業的蓬勃發展，市場競爭的日益激烈，如何解決產品的快速銷售、快速回款、形成良性運轉的資金流是每一個企業要解決的問題，也是中國房地產行業持續發展和產業化的需要。因此，解決好企業的自身機制問題、企業與市場（客戶）的關系問題，成為行業發展中的重要問題。那么，如何才能制造最佳的客戶體驗、維系與客戶的關系、并與客戶形成有效的互動？客戶關系管理因此而應運而生。
一、從經濟學角度看客戶關系管理的理論依據
1、交易費用原理
房產交易費用是房地產進行交易所需的成本。交易雙方欲達成房屋買賣協議，必須相互了解，將可能提供的交易機會告訴對方，這種信息的獲得和傳遞需要耗費時間和資源。如果這樣的專用資產能在一個很長的時期內不受干擾地運營，這些投資就一定會帶來預期的回報。客戶關系管理正是從長期的投資回報考慮，架構企業與客戶不可或缺的相互關系，這種依賴關系越持久雙方從此獲得的收益也越大。
2、收益遞增原理
經濟學中有一條重要的原理即收益遞增原理，亞當。斯密認為，當分工與專業化的深度和廣度增加時，勞動生產率（即斯密說的“平均收益”）隨之增長；而分工與專業化的發展帶來創新機會的增長，又促進新工具的設計和推廣。這又進一步導致了分工與專業化……這一“收入與分工”共生演化的過程，這一原理同樣可以用來解釋客戶關系管理的贏利原理。
二、從戰略管理學角度看房地產客戶關系管理
在任何一種特定的行業里，擁有競爭優勢的企業比起他們的競爭對手來，更能吸引顧客，賺取更高的利潤。客戶能夠判斷企業從什么時候起不再能滿足他們的需求，他們是促使企業更新的催化劑。與客戶建立良好的合作關系是企業保持競爭優勢的基礎。根據邁克爾。波特的競爭戰略理論，企業欲保持競爭優勢有三種戰略可供選擇：差別化戰略、低成本戰略以及目標集聚戰略。這些戰略也是企業實施客戶關系管理的理論依據。
三、對客戶關系管理的理解
客戶關系管理是指以客戶為中心的包括銷售、市場營銷和客戶服務的企業業務流程自動化并使之得以重組。客戶關系管理不僅要使這些業務流程自動化，而且要確保前臺應用系統能夠改進客戶滿意度、增加客戶忠誠度，以達到使企業獲利和發展的最終目標。
1、客戶關系管理完善客戶體驗，將企業的資源最大化
客戶關系管理不是產品，也不是一個產品組合，而是觸及到企業內許多獨立部門的商業理念，它需要一個“新的以客戶為中心”的商業模式，并被集成了前臺和后臺辦公系統的一整套應用系統所支持。這些整合的應用系統確保了更令人滿意的客戶體驗，而客戶滿意度直接關系到企業能否獲得更多的利潤。企業已有資源（房地產業主）毫無疑問是企業最大的資產之一，因而需要細心管理。對現有客戶和潛在客戶的培養和挖掘則被認為是企業獲得進一步成功的關鍵。有資料顯示，發展一個新客戶要比保留一個老客戶多付出5倍的投入。投資于現有客戶，使其滿意度增加會對客戶忠誠度有直接的影響，進而影響到企業的最終效益。
2、服務客戶的觀念——客戶關系管理成功的核心
企業要得到持續的發展，擁有忠誠的客戶是最重要的。根據美國營銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其客戶流失率降低5%，利潤就能增加25%——85%.房地產企業已經認識到保持現有顧客的重要性。建立一套完善的客戶關系管理體系，建立房地產客戶數據庫，并有效地運用所儲存的資料，能通過研究客戶、開發客戶、與客戶溝通，有效留住客戶，贏得客戶的信賴與擁護。
四、房地產企業戰略發展需要客戶關系管理
隨著客戶關系管理系統的推出，一種全新的“營銷觀念”逐漸形成。客戶被作為一種寶貴的資源納入到企業的經營發展中來了。企業把任何產品的銷售，都建立在良好的客戶關系基礎之上，客戶關系成為企業發展之本質要素。如此一來，正在流行的很多新營銷概念，如一對一營銷、數據庫營銷等，實際上都可以納入客戶關系管理營銷的范疇。
客戶關系管理實施的目標與企業的戰略發展目標的契合點：
1、解決產品的銷售問題
據國家統計局公布的統計資料顯示，2003年全國商品房空置面積同比增長14.1%，空置一年以上的商品房面積近4400萬平方米。可以說，對于許多開發商而言，來自一線的銷售壓力、資金回收的壓力仍然較大。企業急需借助導入客戶關系管理，提升企業客戶關系能力，提高一線銷售人員對于客戶跟蹤、客戶服務的能力。
2.提升客戶滿意度
當企業發展到一定規模，積累了大量的老客戶，客戶投訴會大幅增加、甚至發展到一系列業主維權事件，如何快速提高客戶滿意度，完善企業對于突發事件的應急機制，建立統一調度的客戶投訴處理系統，是這些房地產企業面臨的當務之急。
3.提升企業的服務品質和能力
房地產企業面對激烈的市場競爭，認識到個性化客戶增值服務的重要性，很多企業逐漸向服務型企業過渡，成立了專門的客戶服務組織，希望能夠將分散的、點滴的服務資源進行整合，不斷推出針對客戶的服務新手段，力爭為客戶提供一站式服務。
4.提升品牌形象
基于以客戶為中心的思想，房地產企業要樹立全員客戶服務的企業發展戰略。在企業內部建立完善的客戶服務體系，對外的服務準則、服務口號、承諾服務水準一致，并依托于客戶服務部，形成一條以客戶為導向的企業服務運作鏈。企業全體員工都在不同崗位上全心全意服務于客戶，從而在企業內部形成以服務為核心的品牌企業文化。
五、現行客戶關系管理存在的問題及改善步驟
1.交流方式的分離使用造成服務效率降低問題
目前電話、傳真、面對面等交流方式的分離使用在降低服務效果的同時，造成人員的服務效率不高，并且不利于客服人員的管理。
2.各實體部門服務的分離造成資源的浪費
由于沒有統一的客服中心，客戶往往要多次交涉才能找到適合問題解答的部門，而各部門信息共享程度低，交流不順，所以回復結果也出現不統一現象，由此造成資源浪費的同時又降低了服務效果。
3.現有客戶資源無法有效利用的問題
企業積累了大量的客戶資料，但由于缺乏對其潛在需求的分析和分類，而且此客戶資源庫沒有實現共享，利用率低，造成資源浪費。
企業在導入客戶關系管理前，必需先誠實地作一次全面體檢，了解自身的優勢與缺點，進而傾聽客戶的聲音，確實了解所有與客戶互動的管道，開始規劃整體的客戶管理架構。
一個執行良好的客戶關系管理實施方案分以下幾步驟進行，這對提高顧客忠誠度是至關重要的：
1）區分目標顧客，對企業所有客戶的關鍵信息進行有效的整合；
2）確定目標顧客，瞄準最有價值的客戶，制定可行的方案以增加他們對企業的忠誠度；
3）滿足目標顧客需求，為每一客戶提供量身定做的服務和產品
4）與目標顧客達成利益共同體，企業管理層即時了解市場情報，深入地了解個別顧客的行為、新興需求和消費形態。
六、房地產行業建立客戶關系管理的措施
1.客戶關系管理如何同公司整體戰略融合在一起
建立客戶關系管理系統，首先需要確認公司對項目的期望和業務目標，同時要考慮現有業務環境以及公司的戰略優先層次。需要回答的問題包括：
（1）企業的市場份額是保持穩定，還是在下降？
（2）企業目前最緊迫的問題是什么（如，降低成本比提高市場份額更重要嗎）？
（3）爭取客戶、發展客戶、挽留客戶和為客戶服務的成本哪個相對更重要一些？
（4）同客戶交流和服務的過程中，哪些渠道最重要？
（5）如何平衡“以產品為中心”和“以客戶為中心”？
（6）企業認為最有價值的客戶是哪些？為什么？
回答上述問題，將幫助房地產企業確定客戶關系管理的投資，并尋求公司和業務部門的支持。
2、建立個性化的客戶關系管理體系
客戶關系管理必須根據房地產行業和企業的實際情況，配合企業的發展戰略有步驟、有節奏地建立和實施。
（1）事先建立可量度、可預期的企業商業目標
企業在導入客戶關系管理之前，必須事先擬定整體的客戶關系管理藍圖規劃，制定客戶關系管理的預期、短期、中期的商業效益。切不可一次性盲目追求大而全的系統、或聽從客戶關系管理廠商一味的承諾，畢竟它不是萬能的，企業應更多地借鑒國內外其他企業、尤其是同行業的應用成效，并從本企業的實際情況出發，客觀地制定合理的商業目標，并制定可對其進行度量的指標工具。
（2）行業領域應用的深入研究
客戶關系管理最早是從國外引入中國的，當時的客戶關系管理更多的是采用國外應用比較成熟的理念。國內廠商在此基礎上，單純從軟件功能本身進行效仿，而對中國企業的行業特點理解、分析、結合的不夠，從而導致研發的產品有閉門造車的感覺，不能與企業具體實際相結合。如何將國際通用的理念與中國房地產行業的特點相結合，形成獨特的體系，是目前所有國內客戶關系管理廠商、咨詢公司、企業需要深入思考的問題。
（3）為企業把脈、對癥下藥
目前，許多銷售客戶關系管理的廠商其實并不善于運用客戶關系管理理念去推廣它，拿著通用版的軟件到處安裝，絲毫沒有客戶關系管理所提倡的“一對一”服務理念，其最終效果可想而知。只有對企業的管理現狀充分了解，才能推出符合客戶需求的、獨特的客戶關系管理解決方案。通常做法是，聘請具有客戶關系管理實踐以及行業經驗的咨詢團隊對其進行診斷，通過問卷調查、座談溝通、流程重組等方式進行企業的咨詢診斷工作。通過企業咨詢診斷，期望發現企業現存的管理上、流程上、架構上、信息化等方面的主要問題，對企業導入客戶關系管理的可行性進行論證，并為未來實施客戶關系管理系統進行整體規劃和設計。
營銷的一對一和“個性化”的特色是客戶關系管理的重要要素。它必須是針對企業的個性化定制，根據不同的客戶、不同的行業特點和企業的發展特色，為企業量身定做出系統的解決方案。從企業的實際情況出發，首先要經過充分的調研，明確企業目前所處的地位；其次是將企業當前的操作方式與最好的操作方式作一番比較和研究；最后要提供提高銷售額的方法。
3、給客戶關系管理一點成長的空間和時間
縱觀全球施客戶關系管理的企業，由于總體開發周期過于漫長、工作量過大而導致最終失敗的案例比比皆是。客戶工作往往是客戶關系管理實施推廣過程中，最昂貴、最費時也是最復雜的一環。因此，通過選用切實可行的方案，并將最終的應用搭建在成熟的案例之上，企業將會大幅減低客戶化的需要，也會大大降低實施過程的整體風險。
大部分成功的客戶關系管理案例均采用分階段實施方案。每一階段則側重與特定客戶關系管理目標，從而達到快速制勝的效果。換句話說，企業可于合理的時間內（一般為三至四個月）取得一定的成果，定期量度、追蹤系統成效并保持持續推廣。
（1）為了更好地在企業內部推行客戶關系管理，在企業人力資源部門的配合下，必須制定相關的員工客戶關系管理績效機制，使其與員工業務績效考評聯系起來。
（2）為了能夠便于企業定期進行客戶關系管理應用效果的評估，系統在設計初期要增加一些度量、評估系統本身的量化分析指標，以便進行前后對比。
（3）客戶關系管理導入決非一朝一夕就能完成的，定期評審與回訪至關重要。其目的主要是為了及時了解系統上線運行后，企業在使用過程中遇到的困難和問題；針對這些情況，提出明確的改進方案，從而促進客戶關系管理系統在企業中能夠得到更加深入的應用。
由于客戶關系管理對房地產企業的重大影響，實施客戶關系管理項目時需要整個企業范圍的信息傳達與責任承擔。為保持競爭優勢，企業必須投資于客戶關系管理技術，同時要建立新的業務模型。所有客戶信息的集中是成功實施客戶關系管理的核心。這一強有力的企業策略將提高企業的銷售額、客戶忠誠度和企業的競爭優勢。
關鍵詞：房地產企業；目標成本；控制對象；編制步驟
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A
在實際編制中，行業的慣用做法是將整個成本編制分為匡算、估算、概算、預算和結算5個階段，其中施工階段的預算是企業簽署成本責任書的依據。[1]在房企成本編制的幾個節點上，理論上來說，結算不能超過預算、預算不能超過概算、概算不能超過估算。[2]從整個成本的演變過程看，伴隨圖紙設計的深入和完善，整個成本編制是一個由粗到細的過程。
從當前優秀房地產企業目標成本編制的實踐來看，通常會對從投資拿地到項目后評估每個階段的目標成本都有明確規定，包括參與部門和編制的重點，并將目標成本編制明確分解為土地版、啟動版、定位版、方案版、擴初版和施工圖版（具體如下圖所示）。對于土地版、啟動版的目標成本編制，各個企業之間差別不是太大，難點關鍵還是在定位、方案和擴初3個版本，為了方便闡述，我們將這3個版本稱為目標成本的V1、V2、V3版。[4]
精細化成本管理的企業往往將這3個版本的成本測算與控制的要點鎖死，這樣，不管產品標準化的程度有多高，都可以按照這種方式進行控制。下面，我們按照這個幾個階段，具體分析其目標成本編制的要點。
一、概念設計階段重策劃，強調價值最大化
1.概念設計階段目標成本V1版的策劃
在概念設計階段，目標成本的制定需要強調策劃思想，核心在于通過項目策劃及產品策劃，實現價值的最大化。在具體執行中，成本策劃強調在設計工作開展之前，結合營銷定位報告，對概念設計多方案組合進行成本匡算，通過對各類型產品的成本配置模塊進行經濟性測算和比選，找出盈利最大化的產品組合，形成對下一步設計工作的限額控制指標。
2.概念設計階段目標成本編制要點與依據
該階段的目標成本編制如下：一般會在營銷定位后10個工作日內提供成本測算初稿，以供決策參考；項目定位通過后5個工作日內，編制完成概念設計階段的目標成本（V1版）正式稿。
這個階段的目標成本測算的關鍵點在于對產品組合方案、路網布置方案、停車布置方案、場地標高方案等四大方案進行管控（具體如下圖所示）。只要控制了這四大方案的目標成本測算，概念設計階段的目標成本編制就基本不會有太大的偏差。在實際編制過程中，需要設計、工程、營銷、物業和客服等部門共同參與。
概念設計階段目標成本編制要點
（1）重點控制對象
項目產品組合、成熟產品運用、可售比、項目公建配套、路網配置、停車布置等重點控制內容，以及對建筑平面、戶型結構、主要設備、停車方式及比率等的可行性及經濟性進行預研究。
（2）編制依據
a.項目地塊紅線內外情況、政府規劃要點等信息；
b.產品類型、面積指標、戶型配比、預期售價等信息；
c.區域內同檔次或相似產品的成本構成及價格水平；
d.已結算類似項目的含量及造價數據；
e.項目風格及重大技術解決方案；
f.成本配置標準化體系。
（3）編制步驟
營銷建議根據產品組合盈利方案快速進行成本測算項目定位成本適配測算設計指引概念設計方案目標成本（V1版）。
（4）用途
在設計工作開展之前，按項目總體經營要求和市場定位，給出一個相對寬松的成本控制區間范圍，以便于營銷形成設計指引，并對概念設計單位交底。
二、規劃設計階段重指標，限額設計是關鍵
1.規劃方案設計階段目標成本V2版的策劃
方案階段的目標成本編制，要強調對概念階段確定指標的承接，其中，做好限額設計是關鍵。在該階段，成本策劃應該事先下達上一階段所形成的限額設計指標，列入方案設計任務書，并在方案設計的階段性成果形成過程中進行同步成本測算、評審與驗收，而后依據最終完成的規劃及建筑設計方案編報目標成本測算表，并形成對下一步設計工作的限額指標分解與下達。
2.規劃方案設計階段目標成本編制要點與依據
該階段的目標成本編制如下：一般會在取得方案審查意見書后10天內完成。由設計部明確技術指標和建造標準，在此基礎上，造價合約部對啟動版目標成本進行優化。方案階段的目標成本就是基準版目標成本，是執行版目標成本對比的基線,成本控制所占權重最大,具有“一錘定音”的地位和作用。
從目標成本編制管控的要點來看，該階段重點要對建筑方案、安裝方案、結構方案、精裝修方案、地下室方案、景觀方案、建筑節能方案等形成標準化的管控（具體如下圖所示）。具體控制包括建筑（體形、立面、平面、功能分區、節能方案）、結構形式、結構布置、建筑裝飾（交樓）標準、統一構造做法、地下室、景觀軟硬景基本布局，供水、供電、消防、排水、智能化工程方案等。
規劃方案設計階段目標成本編制要點
（1）編制依據
a.項目定位階段目標成本測算表；
b.現場地塊地質條件及地基詳勘報告等補充資料。
c.經政府審批的規劃設計指標及規劃設計方案；
d.政府現行的房地產相關收費標準。
e.財務部提供的行政費用、資本化利息及期間費用。
f.以往類似項目的造價指標和項目所在地的市場價格信息。
（2）編制步驟
規劃設計多方案初稿不同方案間成本經濟性測算分析與比選規劃設計方案目標成本（V2版）責任控制指標分解與下達。
依據此階段目標成本（V2版）應形成《目標成本控制責任書》，利用單價指標、含量指標、百分比指標等可控方式進行合理拆分，由各部門負責人簽字后下發各責任部門執行，并以此指導設計、招標、施工、采購等業務活動中的成本費用使用與管理，以及對責任部門進行考核。
此階段目標成本審批完成后5個工作日內，應錄入成本管理軟件，并在當月成本信息月報中反饋該項目動態成本。（具體如下圖所示）
規劃方案設計階段目標成本編制步驟
（3）用途
分解出約束擴初及施工圖階段的目標成本控制指標，以指導設計、招標、施工、采購等業務活動中的成本費用使用與管理。
三、擴初設計階段重體驗，客戶價值要彰顯
1.擴大初步設計階段目標成本V3版的策劃
擴初階段的成本編制要強調客戶體驗、客戶價值的彰顯。在具體執行時，事先下達上一階段所形成的限額設計指標及責任成本費用控制額度，列入擴初或施工圖設計任務書中，并同步配合擴初階段和施工圖設計過程中主要材料設備選型及安裝方式的成本測算、評審與達標驗收，平衡目標成本總額度在各成本模塊間的二次分配，盡量在實現目標成本總量控制的前提下完成對目標成本的優化和修訂，并進一步分解為合約規劃來指導采招、合同及現場成本控制等實際業務。[3]
2.擴大初步設計階段目標成本編制要點
該階段的目標成本編制如下：要在初步設計完成15工作日內完成目標成本的編制；由工程部提供現場的施工方案，由研發部提供擴初設計圖，并進一步細化技術指標和產品建造標準，由造價采購部在方案版的基礎上完成擴初版目標編制。更為重要的是，該階段需要進行成本敏感性分析，通過成本的二次不均衡分配，實現成本的最佳投放。
擴大初步設計階段目標成本的編制要點
在這個過程中，真正實現以客戶價值為導向，明確客戶價值排序與成本額度分配的優先次序關系，達到目標成本中營銷、設計及成本的平衡與均好，實現成本和客戶價值的最優對應關系。[5]
擴大初步設計階段目標成本編制要點
（1）編制步驟
擴大初步設計多方案初稿不同方案間成本經濟性測算分析與比選客戶價值排序與成本額度優先分配關系決策清單擴大初步設計定案目標（修訂）成本（V3版）目標成本之合約規劃額度分配（含簽證、變更率上限指標）。
（2）用途
實施該階段成本管理，應遵循已批準目標成本（即V2版）總額不突破原則，允許各成本模塊間根據客戶價值排序進行相應的內部調劑。
擴大初步設計階段的目標成本對合同管理的價值
完成此階段優化及修訂后的目標成本，將作為最終控制項目實施全過程成本支出的依據，并據此形成合約規劃分配額度值，以做到在合同審批及執行中即時揭示合同實時造價與目標成本限值的對比控制關系，定期動態反饋。
四、結語
目標成本編制就是根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受房地產開發企業的青睞。
參考文獻
[1]吳雪林，目標成本管理，經濟科學出版社，2006
[2]齊寶庫，工程估價，大連理工大學出版社，2010
[3]中國建設工程造價管理協會，建設項目全壽命周期成本控制理論與方法，中國計劃出版社，2007
