發(fā)布時間：2022-11-18 03:02:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的全面預(yù)算管理工作計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、移動公司預(yù)算管理現(xiàn)狀
縱觀目前的中國移動預(yù)算管理現(xiàn)狀,不可否認,中國移動在預(yù)算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在許多不足,如:預(yù)算管理理念基本建立但管理機制尚未健全;預(yù)算編制程序有待完善;科學(xué)預(yù)算管理水平有待提升;缺乏預(yù)算管理準備機制及相互交流溝通平臺;全面預(yù)算管理過程中存在溝通不暢,導(dǎo)致執(zhí)行力不強;營分析沒有做到與預(yù)算相結(jié)合,導(dǎo)致分豐廳與預(yù)算的脫節(jié);預(yù)算目標考核不力;沒有對MIS系統(tǒng)中的預(yù)算管理功能進行應(yīng)用,導(dǎo)致工作效率低;現(xiàn)行預(yù)算不支持價值創(chuàng)造;預(yù)算流程不支持持續(xù)改進等等。
二、建立全面預(yù)算管理的組織體系
1.移動公司預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。預(yù)算組織分為預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個層面。預(yù)算管理組織分為預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室兩級預(yù)算管理機構(gòu),預(yù)算管理委員會為日常決策機構(gòu),預(yù)算管理辦公室為日常管理機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行組織指負責(zé)公司各層責(zé)任預(yù)算的責(zé)任中心。兩者相互協(xié)調(diào)和配合,預(yù)算管理組織中的機構(gòu)和人員同時肩負預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任。
2.移動公司預(yù)算編制流程設(shè)計。預(yù)算編制方法有很多種,如:“自上而下式”、 “自下而上式”及“上下結(jié)合式”等,適用于不同的企業(yè)環(huán)境和管理風(fēng)格,各具優(yōu)缺點,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情形來確定其預(yù)算編制流程。
3.移動公司預(yù)算管理流程設(shè)計。按企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式和管理思想,移動公司全面預(yù)算管理應(yīng)體現(xiàn)縱橫“兩維”流程。橫向流程是公司不同部門之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系,在全面預(yù)算管理預(yù)算模式下各部門成為一個有機整體。移動之前的預(yù)算計劃較為孤立,各部門“各自為政”,彼此間沒有太多的關(guān)聯(lián),橫向流程旨在將年度預(yù)測、計劃、預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析和績效考核等緊密銜接,并通過預(yù)算管理體系中的各預(yù)算模塊把預(yù)算指標科學(xué)地聯(lián)系起來,達到相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
4.預(yù)算管理的核心工作是滾動預(yù)算。滾動預(yù)算是全面預(yù)算管理的核心部分之一。滾動預(yù)算能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃,有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能有序地進行。滾動預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算"或“連續(xù)預(yù)算",是一種穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算。其基本特點是凡預(yù)算執(zhí)行一定期間后,即根據(jù)已經(jīng)執(zhí)行期間的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件變化等信息,對剩余期間加以修訂,并自動后續(xù)同樣的期間,使整個預(yù)測期始終保持原有預(yù)算跨度。
三、公司全面預(yù)算管理相關(guān)措施
1.建立健全管理制度和績效考核指標體系。建立健全內(nèi)部規(guī)定制度,確保預(yù)算管理體系真正發(fā)揮效益。公司應(yīng)結(jié)合自身特點制定好《預(yù)算管理辦法》和《預(yù)算管理實施細則》等內(nèi)部規(guī)章制度,嚴格預(yù)算的約束機制。同時還建立較為完善的KPI考核指標體系,這個考核體系對整個企業(yè)發(fā)展,包括轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、樹立企業(yè)的經(jīng)營理念等,都起到非常重要的作用。公司整體的業(yè)績考核與薪酬管理是緊密掛鉤的,子公司業(yè)績考核得分結(jié)果與其人工成本線性相關(guān),考核得分越高可開支的人工成本越多,考核得分越低可開支的人工成本越少,因此有非常強的導(dǎo)向作用。公司通過全面預(yù)算管理、KPI業(yè)績考核以及薪酬管理的銜接,構(gòu)成了一個完全閉環(huán)的管理體系,具有剛性,對提升公司整體管理水平的效果顯著。
2.實行預(yù)算管理溝通計劃。溝通工作是全面預(yù)算管理工作中的重要組成部分。在全面預(yù)算管理工作過程中進行有效的溝通將有助于在預(yù)算管理工作中形成全面系統(tǒng)的橫縱向溝通機制,有利于公司員工積極參與公司的預(yù)算管理工作,由此推動各項預(yù)算工作的順利開展。在全面預(yù)算管理項目的實施階段及日后的預(yù)算管理工作中,應(yīng)該結(jié)合預(yù)算管理溝通計劃進行預(yù)算管理工作。也需要結(jié)合全面預(yù)算管理項目的實施情況以及公司員工對預(yù)算管理理念的接受程度,及時調(diào)整與更新該計劃。該溝通計劃將主要包括對以下三個方面的溝通:戰(zhàn)略溝通、全面預(yù)算管理理念與制度的溝通以及預(yù)算啟動、編制、下達與執(zhí)行過程中的溝通。溝通目標主要體現(xiàn)在以下三點:戰(zhàn)略溝通的目標在于幫助公司全體員工了解、接受甚至主動建議公司的戰(zhàn)略目標,使其在編制部門運作計劃和預(yù)算時,能夠系統(tǒng)地考慮如何通過工作計劃和預(yù)算來進行資源的有效配置,以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理理念與制度的溝通目標在于幫助公司各級員工準確了解預(yù)算管理在公司運作中的作用、重要性程度及其與其他職能之間的聯(lián)系,消除現(xiàn)有一些阻礙預(yù)算管理工作的錯誤觀點;并通過預(yù)算管理制度培訓(xùn),明確各部門和崗位在預(yù)算管理中的職責(zé),更有效地進行公司預(yù)算管理工作。預(yù)算啟動、編制、下達與執(zhí)行過程中的溝通目標在于能夠與預(yù)算管理部門就經(jīng)營目標的設(shè)定過程,預(yù)算數(shù)額審批結(jié)果及某些預(yù)算數(shù)額調(diào)整的原因進行及時、雙向的交流,獲得他們的接受和承認,有利于預(yù)算下達后的執(zhí)行,避免員工因不理解預(yù)算額的確定過程而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生不良情緒,影響工作的進行。
3.加強對公司的全面經(jīng)營分析。公司全面經(jīng)營分析工具與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面,預(yù)算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營分析提供了豐富的公司運營與財務(wù)數(shù)據(jù),為公司管理人員對特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營方面進行深入和快速的分析,提供了強有力的技術(shù)支持和衡量尺度。同時,全面預(yù)算管理工作本身所特有的嚴密性和周全性,將為公司經(jīng)營分析過程進行了高質(zhì)量的提前思考準備,全面預(yù)算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營分析思維和方法。另一方面,對特定期間進行的公司全面經(jīng)營分析過程,將是公司管理人員對自身運營和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中,任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標的行動方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應(yīng)的原有決策與方案都將得到及時的糾正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運營和管理調(diào)整,將直接地反映為公司對其預(yù)算方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預(yù)算管理兩方面間的這種單向的連動性,體現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為評估管理體系的一部分,對預(yù)算管理工作所起到的引導(dǎo)意義。
4.加強MIS系統(tǒng)中預(yù)算管理功能的應(yīng)用。公司的MIS系統(tǒng)已經(jīng)具備了預(yù)算管理的功能,但是由于各種原因沒有得到應(yīng)用。MIS系統(tǒng)與傳統(tǒng)的財務(wù)軟件又有很大不同,因而財務(wù)人員對MIS系統(tǒng)的應(yīng)用還不是很熟練,MIS系統(tǒng)的許多功能還不是很快就操作自如。通過加強財務(wù)人員的學(xué)習(xí),提高應(yīng)用能力,是能夠?qū)崿F(xiàn)MIS系統(tǒng)中預(yù)算管理功能的應(yīng)用的。
參考文獻:
[1]王化成.全面預(yù)算管理[M].中國人民大學(xué)出版社,2004.
關(guān)鍵詞： 預(yù)算管理；醫(yī)院制度；財務(wù)控制；研究分析
引言：
預(yù)算管理工作對于新時期醫(yī)院的財務(wù)制度控制重點對于整個醫(yī)院的建設(shè)均有著積極影響，同時是當前醫(yī)院內(nèi)部進行控制管理的基本手段之一。整個預(yù)算管理的開展，由當初的計劃協(xié)調(diào)，直至當前的控制激勵等，融為一體，全面的形成現(xiàn)代化的醫(yī)院綜合管理工具，在醫(yī)院的日常建設(shè)之中發(fā)揮著重要且積極的作用。預(yù)算管理是可以綜合性的反應(yīng)出一個單位部門在一定時期之內(nèi)的預(yù)計現(xiàn)金收支狀況以及經(jīng)營技巧的主要工具之一，是當前現(xiàn)代化的財務(wù)狀況評價方式。通過對經(jīng)營成果的集中表示，可以反應(yīng)出單位在特定時期之內(nèi)的收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)等基本情況。
1、預(yù)算管理在醫(yī)院管理中的重要性
預(yù)算管理工作的開展主要是在當前管理層與投資者之間施行的，醫(yī)院通過對整個預(yù)算制度進行編制和落實，使得各個部門和各個單位之間的職能得到明確，并且使得每一個部門在特定時期之內(nèi)的工作任務(wù)及工作計劃得以明確，保證工作可以妥善的完成。確保整個醫(yī)院的工作可以順利開展?？偟膩碇v，預(yù)算管理工作是各個部門之間進行協(xié)調(diào)和溝通的只要工具，通過實時的考核和目標計劃的控制，使得醫(yī)院的長久建設(shè)規(guī)劃得以實現(xiàn)。預(yù)算管理的施行是醫(yī)院實施戰(zhàn)略規(guī)劃的基本手段之一，是醫(yī)院資源配置合理性增強、各項業(yè)務(wù)得到檢測控制的關(guān)鍵手段，只有施行了預(yù)算管理，才可以有層次的、有針對性的、分門別類的對各個目標和計劃進行施行。醫(yī)院可以結(jié)合各個部門活動和預(yù)算的安排情況，通過各級部門進行妥善的落實，進而使得總目標得以實現(xiàn)，預(yù)算管理工作是在整體利益的情況之下，明確各個單位部門的基本任務(wù)目標，確定基本的權(quán)利和職責(zé)范圍，通過對約束力進行控制，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標。其中需要控制的內(nèi)容包含有經(jīng)濟活動的狀態(tài)計量、實際狀況和標準的比較等等。通過預(yù)算管理和相關(guān)方案的編制，可以實現(xiàn)事中控制、事前控制和事后控制。所以，綜合上述的分析，預(yù)算管理是當前新醫(yī)院建設(shè)的核心內(nèi)容，是執(zhí)行各項評價方案的關(guān)鍵點，對于各個階段的工作起到了承上啟下的作用。通過細致的分析與計算，對醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)目標結(jié)果進程測算，對目標進行分析，進而為醫(yī)院的業(yè)務(wù)開展提供科學(xué)的支持。
2、新醫(yī)院財務(wù)制度下預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題
當前我國新醫(yī)院預(yù)算管理的建設(shè)工作還不夠完善，在各項工作之中還存在有疏漏之處，同時在組織機構(gòu)的建設(shè)、預(yù)算制度的編制和財務(wù)分析預(yù)測等方面也存在有不小缺陷，故后期的整改重點應(yīng)當以上述問題為核心，不斷的加強預(yù)算管理質(zhì)量和水準。
首先，新醫(yī)院的預(yù)算管理工作開展還沒有建立起相對應(yīng)的預(yù)算制度以及組織機構(gòu)。我國當前醫(yī)院現(xiàn)行的方案基本采用的是傳統(tǒng)醫(yī)院會計制度，同時醫(yī)院現(xiàn)行的制度之中還沒有建立起具有針對性的、科學(xué)化的、成熟的預(yù)算管理方案，制度上存在不小缺陷，在組織機構(gòu)的建設(shè)中也沒有成立相對應(yīng)的預(yù)算編制機構(gòu)和審核機構(gòu)，人員的配置存在有不合理性，沒有配備專門的監(jiān)督人員和管理預(yù)算人員。上述現(xiàn)狀使得我國新時期的醫(yī)院建設(shè)工作受到了巨大阻礙，不能夠滿足當前新醫(yī)院財務(wù)制度的基本要求，難以滿足新的運營模式，對醫(yī)院的效益及成本等也產(chǎn)生了不小影響，甚至還會導(dǎo)致出現(xiàn)私吞和資源浪費的情況，導(dǎo)致嚴重違紀行為的出現(xiàn)。
其次，醫(yī)院的財務(wù)監(jiān)測以及分析預(yù)測等能力較為欠缺。當前新醫(yī)院財務(wù)制度之下，預(yù)算管理的工作開展需要全面增強財務(wù)分析及預(yù)測能力，但是當前我國醫(yī)院在此方面普遍存在有缺陷，醫(yī)院的預(yù)算管理之中財務(wù)的控制應(yīng)當是核心環(huán)節(jié)，關(guān)乎到醫(yī)院的工作任務(wù)和整體工作計劃，遵循以往的收支平衡、統(tǒng)籌將以及保護重點的原則，可以科學(xué)性的編制出醫(yī)院的年度及季度收支計劃?？偟膩碇v，醫(yī)院預(yù)算管理的核心應(yīng)當是分析細致且到位，可以準確的體現(xiàn)出醫(yī)院異常的收支情況基本原因。但是當前不少醫(yī)院的財務(wù)人員預(yù)算管理的編制認識依然停留在傳統(tǒng)簡單的財務(wù)核算之上，再加上財務(wù)人員對于預(yù)算管理的熟悉程度不夠，所以相關(guān)業(yè)務(wù)的開展受到了巨大阻礙，難以通過科學(xué)的財務(wù)預(yù)算體現(xiàn)出醫(yī)院的整體運營情況，對存在的問題也難以形成統(tǒng)一的認識和思想，使得醫(yī)院的決策難以實行。
3、建議及對策
針對新醫(yī)院財務(wù)制度之下的預(yù)算管理進行改革及創(chuàng)新，對于整個醫(yī)院的建設(shè)及發(fā)展均有著重大的價值和意義，所以還應(yīng)當充分的認識到工作的缺陷和不足，有目的性的進行整改和完善。
首先，應(yīng)當建立起相對應(yīng)的醫(yī)院預(yù)算管理機構(gòu)和組織制度，對各項工作提供基礎(chǔ)保障。醫(yī)院現(xiàn)行的預(yù)算管理制度多半是采用傳統(tǒng)醫(yī)院會計制度，當前新時期的財務(wù)管理工作需要有新的思想理念，所以還需要全面優(yōu)化資源配置、優(yōu)化醫(yī)院的資金配置，建立起科學(xué)化的預(yù)算管理機構(gòu)，強化監(jiān)督管理，由醫(yī)院的財務(wù)部門牽頭，加強各個科室和部門的預(yù)算計劃制定，明確各自的責(zé)任和工作方向，加以完善和落實，將傳統(tǒng)的被動化工作變成主動性的工作，對違法違紀的行為進行堅決的打擊，同時還應(yīng)當采取相應(yīng)的對策以確保預(yù)算管理可以順利開展。
立足于醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理實際，深入剖析當前醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理存在的問題，以促使醫(yī)院不斷完善財務(wù)管理制度，為醫(yī)院各部門的工作提供全方位、多層次的服務(wù)，醫(yī)院的內(nèi)部核算制度的具體執(zhí)行需要關(guān)注其相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險因素及其變化，并及時評估后果并根據(jù)情況作出相應(yīng)調(diào)整。對職權(quán)范圍進行明確的劃分，對獎罰制度進行有效的規(guī)定，使內(nèi)部的員工和部門都能夠清楚的認識到自身的職責(zé)，自身的主要任務(wù)，提出一套實際可行的獎罰方案，建立起完備的預(yù)算考核和執(zhí)行的方案，對各部門的職責(zé)要明確的進行規(guī)定，對責(zé)任的劃分要清楚完善，讓企業(yè)內(nèi)部的控制得到合理的安排，每個部門都能夠?qū)ψ约旱慕?jīng)濟承擔(dān)一定的責(zé)任，預(yù)算執(zhí)行單位的相關(guān)負責(zé)人也要對本單位的預(yù)算的實際的結(jié)果負責(zé)。最后需全面提升預(yù)算管理的認識和認知程度，加強對相關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn)，加強職業(yè)素質(zhì)和道德的教育，樹立起預(yù)算管理的工作核心地位，樹立起堅定的工作理念及工作方向，以提供最為優(yōu)質(zhì)且科學(xué)的服務(wù)，全面增強醫(yī)院績效的提升，在當前新的財務(wù)模式之下促進醫(yī)院效益的持續(xù)穩(wěn)定增長。
4、結(jié)束語
綜上所述，根據(jù)對當前我國新醫(yī)院財務(wù)制度之下預(yù)算管理工作的開展進行綜合性的分析，對工作重難點進行細致探討，同時對預(yù)算管理工作之中的基本現(xiàn)狀以及后期改進的重點進行了細致的分析，旨在不斷促進預(yù)算管理工作的發(fā)展及改良，為我國新時期醫(yī)院財務(wù)工作的穩(wěn)步改進奠定基礎(chǔ)。
參考文獻：
[1]孫楠，黎愛軍，連斌等.醫(yī)療風(fēng)險影響因素調(diào)查分析和對策研究[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2009（04）：109-110
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 全面預(yù)算 優(yōu)化
中國醫(yī)療服務(wù)體系主要以公立醫(yī)院為主，以公益性為目的的公立醫(yī)院是解決基本醫(yī)療問題、解決“看病難，看病貴”的主體。全面預(yù)算管理，可以“至上而下，至下而上”對醫(yī)院進行全環(huán)節(jié)、全員的、全要素、全過程的內(nèi)部管理。通過預(yù)算編制、審批、執(zhí)行控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評、激勵等一系列管理活動對醫(yī)院的人力、財力等資源積極有效的調(diào)控。醫(yī)院實行全面預(yù)算管理能夠更好的實現(xiàn)醫(yī)院作為公共服務(wù)組織所承擔(dān)的為人民服務(wù)的使命，更加有效的控制和完善醫(yī)院的經(jīng)營，完善醫(yī)院的長中短期目標相互的結(jié)合，是醫(yī)院實現(xiàn)科學(xué)管理的有效途徑。面對當前醫(yī)院經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境和制度要求，推行全面預(yù)算管理勢在必行。
一、公立醫(yī)院全面預(yù)算的定義
《醫(yī)院財務(wù)制度》對醫(yī)院預(yù)算的定義：醫(yī)院按照事業(yè)發(fā)展計劃和任務(wù)編制的年度財務(wù)收支計劃，是預(yù)算年度對醫(yī)院財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)和資金渠道的收支計劃，具體反映了預(yù)算年度內(nèi)醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務(wù)，是醫(yī)院經(jīng)濟活動的基礎(chǔ)。
2012年1月1日實施的新《醫(yī)院財務(wù)制度》，第一次出現(xiàn)了全面預(yù)算，醫(yī)院全面預(yù)算是按照經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系將一系列預(yù)算有序排列組成的一個完整的預(yù)算體系，其內(nèi)容包括醫(yī)療業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，是醫(yī)院在一定時期內(nèi)對其醫(yī)療收入、成本費用、收支結(jié)余、現(xiàn)金流量、固定資產(chǎn)購置、庫存材料、物資、藥品等進行的全面預(yù)測，從而達到對醫(yī)院未來經(jīng)營狀況的全面掌控的目的。
二、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題
（一）全面預(yù)算管理意識薄弱
公立醫(yī)院的工作人員本身沒有充分認識到預(yù)算管理的重要性，僅僅只是當作一項硬性的任務(wù)完成，而沒有明確的認識到全面預(yù)算的重要性，實際的預(yù)算管理體系形同虛設(shè)，使得每年的預(yù)算計劃成為一種形式。
（二）全面預(yù)算編制過程缺乏部門配合
公立醫(yī)院全面預(yù)算管理工作主要由醫(yī)院財務(wù)負責(zé)，缺少業(yè)務(wù)科室的參與，導(dǎo)致業(yè)務(wù)科室并未根據(jù)預(yù)算做具體工作計劃，業(yè)務(wù)科室往往不大情愿接受業(yè)務(wù)收入增長目標，但是在業(yè)務(wù)科室投入方面又積極爭取。
（三）全面預(yù)算執(zhí)行過程中在隨意性
由于編制過程中，業(yè)務(wù)科室并未參與，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責(zé)任無法落實.自上而下，沒有很好的監(jiān)督機制。沒有預(yù)算真正的約束力，使得預(yù)算執(zhí)行過程中隨意性調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致醫(yī)院決算數(shù)與預(yù)算數(shù)據(jù)相差很大，預(yù)算管理的約束作用得不到很好的發(fā)揮。
（四）全面預(yù)算考核和激勵機制不完善
大部分公立醫(yī)院沒有相應(yīng)的預(yù)算考核和激勵制度，使得備職能部門對預(yù)算不重視，不利于預(yù)算管理的具體施行?？己撕图钍穷A(yù)算得以有效實施的保證，合理科學(xué)的考核制度與獎懲機制，全面預(yù)算才能真正落到實處，同時，也可以調(diào)動全員參與預(yù)算管理工作中。
三、公立醫(yī)院全面預(yù)算優(yōu)化措施
（一）樹立全面預(yù)算管理理念
全面預(yù)算涉及醫(yī)院各項經(jīng)營活動，需要全體員工的共同參與，特別是領(lǐng)導(dǎo)層，樹立全面預(yù)算管理理念，是全面預(yù)算能否行之有效的基礎(chǔ)。
（二）建立健全全面預(yù)算管理組織體系
醫(yī)院的組織形式?jīng)Q定了全面預(yù)算管理的模式，而預(yù)算管理的工作效率取決于健全的預(yù)算管理組織體系。大多數(shù)公立醫(yī)院只要求財務(wù)部門編制全面預(yù)算，其他科室并沒有參與盡量，致使各科室的工作計劃與醫(yī)院的預(yù)算沒有直接關(guān)系，在日常業(yè)務(wù)活動中各科室也很難按照預(yù)算去執(zhí)行。全面預(yù)算管理組織體系的設(shè)計應(yīng)包括組織體系內(nèi)部分工、決策權(quán)限、協(xié)調(diào)機制等諸多問題。
（三）建立健全全面預(yù)算管理制度體系
全面預(yù)算管理的順利實施，不但需要完善的全面預(yù)算管理組織體系，而且還需要完善的全面預(yù)算管理制度體系。制定具體的全面預(yù)算管理制度、全面預(yù)算實施細則以及配套管理制度，使全面預(yù)算工作有章可循，提高全面預(yù)算管理的規(guī)范性。
（四）建立健全全面預(yù)算管理的考核與評價機制
全面預(yù)算管理的考核指標體系和評價機制可以確保全面預(yù)算管理的效果。通過設(shè)計合理的考評指標，對預(yù)算執(zhí)行情況進行客觀、公正、綜合的考評，激勵全院職工共同參與到全面預(yù)算管理當中。平衡計分卡以及關(guān)鍵績效指標法這一類科學(xué)的管理工具，從財務(wù)、患者、內(nèi)部醫(yī)療業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與威長等多維度考核指標，確保全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。
宏達電子有限責(zé)任公司年度財務(wù)工作計劃為全面搞好xx年全面預(yù)算管理與財務(wù)管理工作，我們計劃重點抓好以下幾個方面的工作：
(一)根據(jù)公司目標，進一步搞好預(yù)算管理工作。預(yù)算管理作為財務(wù)管理中的重要一環(huán)，與全面做好財務(wù)工作息息相關(guān)。在明年的工作當中，要進一步加強對生產(chǎn)，采購，銷售的費用預(yù)算指導(dǎo)與預(yù)算管理，認真做好預(yù)算的分析、分解與落實工作，使全面預(yù)算管理真正成為全員預(yù)算管理，讓預(yù)算真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
(二)認真研究市場，結(jié)合開發(fā)產(chǎn)品和市場的需求，搞好iso9000，iso14000質(zhì)量認證。公司已走上了良性發(fā)展的快車道，產(chǎn)品經(jīng)營質(zhì)量不斷提高，企業(yè)資產(chǎn)得到進一步凈化與整合，可以進一走優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。從我們公司的第七年末資產(chǎn)負債表可以看出，其資產(chǎn)負債率在36.52%，對于一個制造業(yè)企業(yè)來說，是一個負債偏低的結(jié)構(gòu)，這證明該公司償債能力較強，未來盈利空間較大。再從其負債結(jié)構(gòu)分析，流動負債910萬元，占負債總額的39.06%，長期負債1420萬元，占負債總額的60.94%。由此可以看出，公司較多的選擇了低風(fēng)險的融資決策，雖然長期負債能帶來較低財務(wù)風(fēng)險的財務(wù)杠桿利益，但其融資成本比短期負債高。如果公司高層有足夠能力籌集短期負債，并且能夠循環(huán)使用短期負債或者能用新債償還舊債的話，那么，較多的使用短期負債能夠提升公司價值。對于一個公司來講，短期負債和長期負債應(yīng)該保持一個適當?shù)谋壤?，過多的短期負債或長期負債對公司的經(jīng)營都會產(chǎn)生不利影響。所以，公司在以后的一年發(fā)展里，準備適當?shù)奶岣叨唐谪搨谋壤?，增加短期借款來籌措資金，實現(xiàn)充分利用到短期負債和長期負債的好處，揚長避短。
(三)減少費用開支。堅持費用管理“算、控、降”三字訣，算是全面預(yù)算，將費用按預(yù)算分解到各部門?？厥菄栏耦A(yù)算管理，超過預(yù)算的一律從個人月獎中扣回，實行“定額包干、責(zé)任到人、超支自付、節(jié)約獎勵”的管理辦法。降是按上年實際費用，每年下浮一定比例確定費用總額，進一步完善財務(wù)公開制度，逐項剖析費用成因，通過分工明確，層層把關(guān)，促使各總站挖潛節(jié)支、堵塞漏洞。
(四)會計核算要更落實。一是摸清“家底”，開展全系統(tǒng)的“清倉、清產(chǎn)、清資、清債”活動，對現(xiàn)有資產(chǎn)存量進行認真細致的分析，找出潛在薄弱環(huán)節(jié)，組織整理各部門歷年的會計檔案，促進公司的會計基礎(chǔ)工作更上一層樓。二是科學(xué)理財，學(xué)習(xí)聚財、生財、用財之道，在深度上從事后反映轉(zhuǎn)變到事前控制、事后考核分析的管理會計上來，在廣度上把會計核算和財務(wù)管理職能滲透到商品的進銷存諸環(huán)節(jié)，推進會計電算化甩帳驗收達標，使會計信息更加具有時效性和真實性。
【關(guān)鍵詞】轉(zhuǎn)型預(yù)算管理通信企業(yè)
一、研究背景
隨著萬物互聯(lián)時代加速到來，信息通信業(yè)的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、先導(dǎo)性作用更加凸顯，通信企業(yè)面臨著更加廣闊的發(fā)展空間和更為激烈的競爭態(tài)勢。通信行業(yè)競爭正在從產(chǎn)品服務(wù)競爭轉(zhuǎn)向更高形態(tài)的平臺與生態(tài)系統(tǒng)競爭，競爭主體和格局都在發(fā)生深刻變化?？蛻粼鲩L乏力、流量經(jīng)營量收不匹配、資費逐年調(diào)減，隨之而來的收入增長放緩、利潤空間縮小，成本資源趨緊態(tài)勢嚴重。在這種發(fā)展形勢下，成本競爭無疑成為各運營商競爭新的突破點，誰掌握了成本優(yōu)勢，誰對成本配置更合理更優(yōu)化，誰最大化地發(fā)揮了資源的價值和效益，誰就贏得了競爭的主動權(quán)。這就要求通信企業(yè)從內(nèi)部管理中深度挖潛，實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)發(fā)展的有機協(xié)同，拓展新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)的數(shù)字化服務(wù)藍海，進一步拉動流量價值增長，在目標設(shè)定上體現(xiàn)轉(zhuǎn)型和協(xié)同發(fā)展要求。本文正是在這個背景下，探索新形勢下通信企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)吸收的新元素和新思維，并結(jié)合預(yù)算管理創(chuàng)先工作的實踐，提出深化全面預(yù)算管理的建議。
二、通信企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展對全面預(yù)算管理工作的要求
（一）資源承接戰(zhàn)略目標
強化資源與戰(zhàn)略協(xié)同聯(lián)動機制，資源配置以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為目標，層層分解戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)預(yù)算資源與工作計劃高效結(jié)合，確保部門間、資源間、項目間的高度協(xié)同。加大對戰(zhàn)略增長領(lǐng)域的投資和運營成本的投入，不斷優(yōu)化投入結(jié)構(gòu)，將有限的資源配置到最能提高企業(yè)核心競爭力的方面。
（二）增強資源配置能力
根據(jù)市場和經(jīng)營形勢的變化，預(yù)算資源分配保持適當彈性，以動態(tài)管理為手段，適時調(diào)整；加強預(yù)算項目監(jiān)控，提升預(yù)算執(zhí)行過程管控，提升財務(wù)對資源掌控力，將預(yù)算精細化管控觸角延伸至企業(yè)經(jīng)營管理最小單元，全面發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)精細化管理的抓手作用。
（三）業(yè)財融合協(xié)同推進
將業(yè)財融合理念融入預(yù)算管理，為資源配置和經(jīng)營決策提供多視角棱鏡。財務(wù)人員掌握財務(wù)目標的同時了解企業(yè)的運作狀況，幫助企業(yè)實現(xiàn)有效的資源配置，變事后核算和監(jiān)督為事前預(yù)測和價值監(jiān)控，更好地扮演策略咨詢專家的角色。
（四）關(guān)注資源使用效益
全面預(yù)算管理要以價值理念引領(lǐng)管理工作、輻射全部管理流程，推動資源使用由成本驅(qū)動向利潤效益的資源配置模式轉(zhuǎn)變。秉承“基于價值鏈分析做預(yù)算”的理念，資深挖價值鏈源調(diào)整傾向于高收益項目、短板改善項目、重點工作提升項目，將“好鋼用在刀刃上”。
三、深化通信企業(yè)全面預(yù)算管理工作的建議
（一）拓展預(yù)算管理邊界，業(yè)財協(xié)同聯(lián)動，促進人、財、物在更廣闊范圍內(nèi)的協(xié)同
一是“不同資源”間大協(xié)同。圍繞戰(zhàn)略重點和全年目標，將成本支出與企業(yè)的各類資源情況緊密結(jié)合，構(gòu)建“資源魔方”，通過資源動態(tài)評估與調(diào)整、組建虛擬團隊等方式科學(xué)進行資源配置，將有限資源向4G、傳輸、終端、流量經(jīng)營和全業(yè)務(wù)人才傾斜。二是“不同組織”間大協(xié)同。打破部門壁壘，發(fā)揮部門間的有效協(xié)同，對資源投入開展持續(xù)監(jiān)控與調(diào)整，確保戰(zhàn)略與工作計劃在資源配置上做好部署和有序?qū)嵤Ｈ恰安煌椖俊遍g大協(xié)同。圍繞不同階段的重點經(jīng)營事件，大眾市場、集客市場、聚類市場、工程建設(shè)、總體宣傳等各種不同的項目，實現(xiàn)對各類資源高效率、高價值、高協(xié)同的配置，產(chǎn)生疊加效應(yīng)。四是“不同產(chǎn)業(yè)鏈”間的大協(xié)同。通信企業(yè)將要面對的時代必然是“共贏”的時代，通信企業(yè)要真正突出重圍，就必須勇于和敢于借鑒領(lǐng)先者的經(jīng)驗，以開放的心態(tài)去發(fā)起與構(gòu)建自身的“大協(xié)同”鏈條。
（二）創(chuàng)新預(yù)算監(jiān)控手段，提高預(yù)算計劃與執(zhí)行的契合度
建立健全預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系，推進預(yù)算管理的科學(xué)化、精細化。一是在預(yù)算編制上精細化，通過多輪需求確認流程，夯實預(yù)算需求，提高預(yù)算編制的可執(zhí)行性和準確性；二是在執(zhí)行上嚴格化，通過編制全面預(yù)算甘特圖，對全年預(yù)算的執(zhí)行進行全局布控，通過編制預(yù)算執(zhí)行全景圖對預(yù)算執(zhí)行從立項、預(yù)算申請、采購計劃、招標、評審、合同簽訂、開具發(fā)票、報賬進行全流程、全環(huán)節(jié)的監(jiān)控，推行預(yù)算項目端到端監(jiān)控，將預(yù)算目標層層分解落實到具體責(zé)任人；三是預(yù)算調(diào)控動態(tài)化，加強與業(yè)務(wù)部門日常溝通、銜接與協(xié)作，每季度牽頭召開預(yù)算管理溝通會，以經(jīng)營為導(dǎo)向，深挖預(yù)算執(zhí)行問題和難點，探究原因和解決辦法，保證目標剛性控制、資源動態(tài)調(diào)整、結(jié)構(gòu)彈性管理。四是差異分析多維化，加強與業(yè)務(wù)部門溝通，對預(yù)算執(zhí)行進行多維度對比分析，從事后控制向事中控制推進。每月對預(yù)算執(zhí)行狀況做出及時的統(tǒng)計、匯總和分析，發(fā)現(xiàn)差異、查找原因，及時將預(yù)算執(zhí)行過程中反映出來的信息反饋給相關(guān)部門，做到財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，充分把握整體預(yù)算的執(zhí)行狀況，實現(xiàn)預(yù)算的過程管理。
（三）完善預(yù)算考核管理，形成閉環(huán)管理機制
摘要：油氣操作成本預(yù)算是油氣生產(chǎn)單位成本費用控制的主要途徑。本文首先對長慶油田采油廠預(yù)算管理機構(gòu)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制與審批、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算考核等六方面現(xiàn)狀與問題進行了分析。在此基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)實施以油田公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的操作成本預(yù)算模式，建立廠級預(yù)算管理委員會，選擇“量效并舉”的預(yù)算指標，設(shè)計“計劃表、預(yù)算表、管理表”三表體系，實施動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)績效指標與管理指標相結(jié)合的考核方式等策略。
關(guān)鍵詞：操作成本 預(yù)算精細化 預(yù)算管控
一、引言
2014年，長慶油田生產(chǎn)油氣當量達到5 545萬噸，成為我國油氣當量最高的現(xiàn)代化油氣田，全面進入建設(shè)“西部大慶”的新階段。在經(jīng)營上，油田經(jīng)營目標要實現(xiàn)從短期迅速上產(chǎn)向長期穩(wěn)定生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；相應(yīng)地，在財務(wù)上，以前期投資拉動增儲上產(chǎn)模式要向后期操作成本精細化管理模式轉(zhuǎn)變。操作成本精細化管理，就是通過油田生產(chǎn)成本發(fā)生環(huán)節(jié)，按照精細化、標準化及過程管理相結(jié)合的原則，實現(xiàn)從成本預(yù)算、控制、核算、分析、考核等多個層次建立橫向到職能部門，縱向到井區(qū)、班組、個人，以實現(xiàn)油田企業(yè)“橫要到邊、縱要到底”的操作成本精益求精、目標細化和考核明確的成本管理體系。以此為目標，油田貫徹“三個堅持”（堅持依靠技術(shù)創(chuàng)新降低成本、堅持依靠管理創(chuàng)新降低成本、堅持依靠市場開放降低成本）、“三個樹立”（樹立投資和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、樹立勘探開發(fā)每一個環(huán)節(jié)都必須控制投資和降低成本的思想、樹立凡是與單井有關(guān)的投資和成本都必須嚴格控制的思路）的全過程控制投資和降低成本的理念，要求進一步落實相關(guān)措施。但是，作為成本管控的主體，公司的各二級采油（氣）廠在貫徹油氣操作成本精細化管控方面，還存在諸如管理機構(gòu)單薄、重編制輕執(zhí)行，監(jiān)控與反饋不力、考核不嚴等主要問題，成本精細化管理還未全面實現(xiàn)。
在國外，成本預(yù)算理論和實務(wù)相對發(fā)展較早。例如，零基預(yù)算法起源于1952年的美國；20世紀70年代，基于全球競爭激烈形勢，誕生了包含銷售、生產(chǎn)、成本和財務(wù)預(yù)算等方面的全面預(yù)算管理，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)的作業(yè)成本預(yù)算，以及以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略預(yù)算管理等方法。在實務(wù)上，跨國石油公司如埃克森-美孚公司、英荷皇家殼牌和BP公司等都非常重視預(yù)算管理，戰(zhàn)略預(yù)算和滾動預(yù)算等在企業(yè)普遍應(yīng)用。在國內(nèi)，油氣操作成本預(yù)算理論主要集中于如何改進我國油氣田企業(yè)預(yù)算管理體系。如王建華等（2001）提出在油田企業(yè)構(gòu)建以成本為中心的預(yù)算管理模式，建立涵蓋基本業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理體系。張洪慶等（2002）提出我國油田企業(yè)成本預(yù)算編制應(yīng)采用成本動因分析基礎(chǔ)上的零基預(yù)算法，并進一步總結(jié)出成本動因零基預(yù)算法的基本思路。李濟東等（2005）提出在油田企業(yè)預(yù)算管理中引入“成本動因預(yù)算法”，并進一步對成本動因預(yù)算法的運用思路進行了完善。楊笑琴（2008）結(jié)合中原油田實際，提出“一個優(yōu)化，三個平衡”的彈性預(yù)算編制方法，強調(diào)對油田項目開發(fā)方案進行評價和優(yōu)化。張書江（2010）提出油田區(qū)塊成本預(yù)算編制的思想，提倡在油藏經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，對油氣田企業(yè)進行區(qū)塊成本預(yù)算編制。另外，作業(yè)成本預(yù)算在我國油田企業(yè)基本上處于探索階段，其應(yīng)用并不是很成功。張居強（2012）分析了中國石油企業(yè)油氣操作成本的控制。柳濤（2014）探討了油氣生產(chǎn)單位材料費控制途徑。
因此，有必要基于長慶油田上產(chǎn)規(guī)模與成本績效之間的矛盾，以操作成本精細化為主題，以成本預(yù)算理論為基礎(chǔ)，結(jié)合油田低滲透油氣藏生產(chǎn)實踐，探析當前油氣操作成本精細化管理的思路和策略。
二、油氣操作成本預(yù)算管控的現(xiàn)狀
（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。一般地，廠層級沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會，而是實行廠長、總會計師、財務(wù)資產(chǎn)科以及相關(guān)業(yè)務(wù)科室分工負責(zé)的預(yù)算管理制度。預(yù)算管理的歸口部門是財務(wù)資產(chǎn)科。財務(wù)資產(chǎn)科實施以下預(yù)算職責(zé)：（1）負責(zé)以《預(yù)算公務(wù)通知單》下達年度預(yù)算指標；（2）全過程監(jiān)管各項費用的使用情況及效果；（3）研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理目標的重要措施，并安排落實；（4）根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，及時組織對預(yù)算進行調(diào)整；（5）按照月度、季度進行預(yù)算執(zhí)行情況分析，匯總意見上報廠部，監(jiān)督、檢查預(yù)算管理目標的實現(xiàn)；（6）負責(zé)其他日常事務(wù)的處理工作及預(yù)算相關(guān)會議召開的籌備工作。
（二）預(yù)算內(nèi)容。預(yù)算內(nèi)容按部門分為生產(chǎn)部門預(yù)算和管理部門預(yù)算。生產(chǎn)部門預(yù)算主要是落實油田公司預(yù)算指標，僅進行油氣操作成本預(yù)算，即以貨幣為單位、全面綜合地反映全廠預(yù)算期內(nèi)操作成本構(gòu)成、預(yù)計支出情況。廠所屬各生產(chǎn)單位，每年僅提供根據(jù)產(chǎn)量、商品量、人員數(shù)量、修井作業(yè)、供水供電及其他勞務(wù)工作量、結(jié)算價格、耗電量、注水量、產(chǎn)液量、作業(yè)井次、測試井次、主要材料消耗量、關(guān)聯(lián)交易價格、生產(chǎn)單位的生產(chǎn)規(guī)模、費用標準等進行預(yù)算編制的成本類預(yù)算報表。管理部門主要是按不同部門進行業(yè)務(wù)費用預(yù)算和管理費用預(yù)算。
（三）預(yù)算編制與審批。廠級預(yù)算按照油田公司“二上二下”程序進行編制和審批，“一上”即基層作業(yè)區(qū)編制年度預(yù)算，上報費用主管部門進行初步審批；“二上”即費用主管部門以收到的作業(yè)區(qū)年度預(yù)算為基礎(chǔ)，編制歸口費用的年度預(yù)算和本部門的部門費用，報經(jīng)預(yù)算管理辦公室后由廠部預(yù)算委員會審核批準；“一下”即廠部預(yù)算委員會結(jié)合油田公司下達的年度預(yù)算指標，給各費用主管部門下達歸口費用的年度預(yù)算；“二下”即各費用主管部門結(jié)合廠部預(yù)算指標，給各作業(yè)區(qū)及機關(guān)科室下達歸口費用的預(yù)算指標。
（四）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整。建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對審定的各項預(yù)算指標，要層層分解，以科室長期業(yè)績合同的形式，落實到各責(zé)任單位，并制定嚴格的考核獎懲辦法，以確保預(yù)算目標的如期實現(xiàn)。各單位應(yīng)根據(jù)年度預(yù)算編制月度或季度執(zhí)行預(yù)算，加強對預(yù)算執(zhí)行情況的控制，以確保年度預(yù)算指標的全面完成。在預(yù)算執(zhí)行過程中，如無重大事項影響，不允許對預(yù)算進行調(diào)整。
（五）預(yù)算考核。預(yù)算的完成情況與部門主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績及本部門的業(yè)績考核掛鉤。實行嚴考核、硬兌現(xiàn)、有獎有罰、獎懲分明。年終對全面預(yù)算管理政策執(zhí)行得力、無例外事項且成本不超的單位按照《油氣生產(chǎn)任務(wù)考核辦法（試行）》（長油[2014]17號）中的相關(guān)業(yè)績考核制度及廠《控成本增效益專項獎勵實施細則》進行獎勵，進一步突出預(yù)算管理的激勵原則。
三、油氣操作成本預(yù)算管控存在的主要問題
（一）操作成本控制的理念沒有深入人心。由于石油行業(yè)的特殊性，在我國石油行業(yè)長期以來形成了關(guān)注石油產(chǎn)量大于關(guān)注采油成本的現(xiàn)象，員工思維中都是“責(zé)任成本服從于產(chǎn)量”的理念，這種不顧操作成本只顧產(chǎn)量的理念在一定程度上阻礙了油氣操作責(zé)任成本控制體系的形成和完善。因此，采油廠目前的操作成本預(yù)算在實施中難度很大，最后甚至轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎蛷S一個會計年度的資金平衡預(yù)算。這是因為基層單位把成本預(yù)算管理僅僅看作是一項任務(wù)，沒有從觀念、認識上重視起來，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)責(zé)任預(yù)算約束軟化，實施過程中流于形式的現(xiàn)象，產(chǎn)生預(yù)算編制和與預(yù)算考核“兩張皮”。可喜的是，隨著油田公司EVA績效考核的實施，“量效并舉”成為油田企業(yè)發(fā)展的必然要求，各采油廠均需要考慮企業(yè)的效益和經(jīng)濟指標，開始注重操作成本的控制。
（二）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)比較單薄。預(yù)算編制是一個全員參與過程，但各個責(zé)任中心（業(yè)務(wù)部門）的性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作目標不一樣，要編制詳實可靠的預(yù)算，必須以工作計劃為基礎(chǔ)。工作計劃是組織戰(zhàn)略的具體化和保障。業(yè)務(wù)人員通過依據(jù)戰(zhàn)略編制的工作計劃，可以將目標細化為行動，將行動落實和量化到具體措施、資源配置和最終結(jié)果。通過工作計劃的過渡，預(yù)算表格上的數(shù)據(jù)才能可靠，才能成為以后執(zhí)行、反饋和考評的依據(jù)。從采油廠實際情況來看，由于沒有廠級的預(yù)算委員會，財務(wù)資產(chǎn)科對預(yù)算進行業(yè)務(wù)歸口管理，與之平級的各部門生產(chǎn)經(jīng)營信息互相保密，形成了信息不對稱。因此，財務(wù)資產(chǎn)科對各部門上報的各種預(yù)算數(shù)據(jù)真實性有時難以判斷，極易產(chǎn)生預(yù)算編制、執(zhí)行與考核的松弛現(xiàn)象。同時，由于缺乏廠級預(yù)算統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，實際組織主要在財務(wù)資產(chǎn)科，規(guī)劃計劃、生產(chǎn)、人事、工藝、地質(zhì)等部門的協(xié)作性不強，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的統(tǒng)馭性不強。
（三）預(yù)算編制的報表和指標不夠全面、細化。首先，在預(yù)算報表方面，缺乏科學(xué)預(yù)算編制報表體系。良好的預(yù)算編制報表體系一是要保障各模塊信息的連貫通暢，高效傳遞；二是要保障模塊內(nèi)部信息嚴密準確、易懂易填；三是滿足不同信息需求者需求的效果方便傳遞。要實現(xiàn)這個目的，一般預(yù)算編制報表分為計劃表、預(yù)算表和管理表三個層次。但目前一般只有預(yù)算表，沒有正式的計劃表和管理表。其次，在預(yù)算指標方面，特別是噸油成本預(yù)算指標不夠細化。采油廠采用的噸油責(zé)任成本控制是中石油股份核定油氣操作責(zé)任成本普遍采用的方法。然而，盡管噸油成本的控制有一定程度上的導(dǎo)向性，但指標測算還缺乏對各自作業(yè)區(qū)的具體分析，各區(qū)塊油氣操作成本構(gòu)成要素的比重有可能不同；同時，考核中按操作成本總量控制，沒有各個部分的獎懲考核細則，產(chǎn)生重點費用的控制不夠突出，從而導(dǎo)致激勵的作用不太明顯。
（四）預(yù)算執(zhí)行機制不完整、責(zé)任劃分不清晰。（1）預(yù)算執(zhí)行機制不完整。一個企業(yè)預(yù)算執(zhí)行機制包括：預(yù)算執(zhí)行主體、預(yù)算執(zhí)行的制度體系、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)流程、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制、預(yù)算執(zhí)行的考核機制、預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整機制，預(yù)算執(zhí)行的分析機制等，它是一個“全方位、全過程、全員執(zhí)行”的運行機制。目前，采油廠關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的體系和機制已經(jīng)建立起來，并已經(jīng)過多年的運作形成了一定的執(zhí)行慣例，但在預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整機制方面有很多欠缺，產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行偏差較大、預(yù)算調(diào)整不及時、考核政策的缺失等問題。這些風(fēng)險的存在將會導(dǎo)致一旦生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生突發(fā)事件或重大變化時，采油廠無法做出迅速的反應(yīng)，不能及時地采取調(diào)整措施，最終導(dǎo)致無法實現(xiàn)全年的預(yù)算目標。（2）執(zhí)行責(zé)任劃分不清晰。盡管采油廠對預(yù)算指標單元進行了詳細的劃分，大到廠長及分管副廠長，小到各基層站隊下屬班組都有較細的劃分，比較全面，但單元的劃分與責(zé)任的劃分是不同的。通常在年初時公司將預(yù)算指標分解到各個預(yù)算執(zhí)行單元，即完成了責(zé)任的劃分。事實上，責(zé)任的范圍更加廣泛，不只是對工作范圍和經(jīng)濟指標的限定，更包括突發(fā)事件處理的應(yīng)對權(quán)限、預(yù)算執(zhí)行微小偏差的處理權(quán)限、在一定級別范圍內(nèi)的溝通權(quán)限等，由于這些責(zé)任沒有明確規(guī)定，而且部門之間、預(yù)算執(zhí)行單元間的權(quán)限還存在重疊、交叉等現(xiàn)象，有時候可能出現(xiàn)“三不管”的真空地帶及相互推卸責(zé)任，加重風(fēng)險事件的損失。
（五）預(yù)算控制、反饋與分析體系不夠完善。當前，采油廠的預(yù)算控制以嚴格型預(yù)算控制為主導(dǎo)，這也符合我國企業(yè)管理風(fēng)格從粗放型向精細化轉(zhuǎn)變。嚴格型預(yù)算控制的特點是強調(diào)預(yù)算目標的實現(xiàn)，一般不對預(yù)算進行調(diào)整和修正，關(guān)注預(yù)算項目細節(jié)，不允許偏離預(yù)算目標，高管層重視與預(yù)算相關(guān)事宜的交流。但是，隨著市場環(huán)境的多變，超越嚴格型預(yù)算的控制模式也逐步得到重視。同時，采油廠關(guān)于預(yù)算反饋與分析體系的建設(shè)比較薄弱，在反饋分析制度、流程和實時監(jiān)控上有待加強。
（六）預(yù)算編制培訓(xùn)不到位。采油廠二級單位上產(chǎn)任務(wù)重，比較重視生產(chǎn)培訓(xùn)，而對管理培訓(xùn)實施的相對較少。在實際預(yù)算管理中，相關(guān)人員可能不完全理解成本預(yù)算的意義和重要性，在業(yè)務(wù)方面，對如何將計劃數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，以及預(yù)算編制方法、調(diào)整、分析報告編制等有時可能不熟悉，而這些都需要進行相關(guān)培訓(xùn)才能完成。
四、油氣操作成本預(yù)算管控優(yōu)化的建議
（一）優(yōu)化總體思路。采油廠成本預(yù)算管理本身并不是最終目的，更多地是充當一種組織戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。因此，應(yīng)實施以油田公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的操作成本預(yù)算模式。要實施該模式，首先提高廠領(lǐng)導(dǎo)層對公司戰(zhàn)略導(dǎo)向成本預(yù)算管理的認識。廠決策層、高管層對成本預(yù)算重要性和必要性的認識，是廠預(yù)算管理體系建設(shè)的基本前提。其次，建立互動的企業(yè)計劃預(yù)算程序，整合企業(yè)的計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)從分公司戰(zhàn)略計劃和廠級計劃預(yù)算的緊密聯(lián)系。最后，將年度預(yù)算指標與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系。年度預(yù)算目標必須以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)采油廠標桿法、持續(xù)改善法或創(chuàng)新性改善法等進行確定。
（二）預(yù)算管理組織機構(gòu)優(yōu)化。成立以主管廠領(lǐng)導(dǎo)為主任委員，財務(wù)、人事、安全、作業(yè)外協(xié)等部門負責(zé)人為委員的預(yù)算管理委員會。廠預(yù)算委員會是預(yù)算管理的決策層，是預(yù)算管理組織體系中的最高機構(gòu)。其職能是：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審議、確定廠預(yù)算總目標、總方針和預(yù)算編制基本要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；審定上報、下達年度預(yù)算；審定預(yù)算修正方案；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展的匯報，提出全廠預(yù)算管理發(fā)展方向，做出對預(yù)算管理進行改進和完善的決定；組織定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算總目標的實現(xiàn)。預(yù)算委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)資產(chǎn)科，負責(zé)日常預(yù)算管理工作。辦公室主任由廠主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，辦公室成員由財務(wù)、計劃、人事等部門人員組成。
（三）成本預(yù)算編制優(yōu)化。（1）預(yù)算指標選擇。結(jié)合采油廠目前“量效并舉”的實際，預(yù)算指標應(yīng)包括工作量指標和成本單耗指標。第一，工作量指標。包括：產(chǎn)量類指標，如每年油氣產(chǎn)（當）量；儲量類指標，如采出速率、自然遞減率、含水上升率等指標；環(huán)境及社會指標，如環(huán)保事故發(fā)生率、環(huán)境治理成本上升率、安全事故發(fā)生率、地方行為影響產(chǎn)量率等；勘探效率類指標，如勘探投入總額、勘探費用率、勘探成功率、勘探直接導(dǎo)致產(chǎn)量的增加量，勘探投入產(chǎn)出比等。第二，成本單耗指標。按管理實際，當前應(yīng)繼續(xù)采用噸油成本作為主要指標。當然，在下達指標時，應(yīng)根據(jù)地質(zhì)、技術(shù)、管理等費用情況綜合制定噸油成本標準值。（2）成本預(yù)算管理報表體系。建立采油廠計劃表、預(yù)算表和管理表三個層次的預(yù)算報表體系。計劃表的主要功能是將工作計劃中的相關(guān)業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)化為預(yù)算所需的量化信息，是一種輔助預(yù)算表。由計劃表生成的成本預(yù)算表是廠預(yù)算管理的載體和主要信息平臺。在設(shè)計預(yù)算表的過程中，充分融合了計劃表的信息，但絕不是計劃表的重復(fù)與簡單加總，而是根據(jù)預(yù)算過程管理的多維度分析需求進行的加工與提煉。預(yù)算表體系表格、信息繁多，管理層往往沒有時間和精力從中提取自己想要的信息和數(shù)據(jù)，而管理表是預(yù)算表的再次提煉和濃縮，旨在為管理人員提供決策支持的有用信息。
（四）成本預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控優(yōu)化。預(yù)算的執(zhí)行主要由各費用主管部門和作業(yè)區(qū)的成本主管組室組織實施。具體實施可以通過結(jié)算進度和預(yù)提費用上報來體現(xiàn)，每月底基層費用主管組室將月度實施工作量和結(jié)算情況上報作業(yè)區(qū)經(jīng)營組，經(jīng)營組將預(yù)提費用表格通過網(wǎng)上辦公系統(tǒng)上傳，由費用主管部門審核后報預(yù)算管理辦公室（廠部預(yù)算委員會）。其中，對金額較大或者在廠生產(chǎn)經(jīng)營中有關(guān)鍵意義的費用項目必須重點監(jiān)控和分析。主要監(jiān)控流程是：①根據(jù)戰(zhàn)略，設(shè)定預(yù)算分析項目，確定重點分析項和KPI；②設(shè)計重大差異標準；③進行重大差異原因分析；④提交預(yù)算分析報告。各業(yè)務(wù)部門在進行差異分析之后就應(yīng)該完成預(yù)算分析報告，把預(yù)算執(zhí)行進度、差異分析與原因解釋、調(diào)整對策與建議都列示在報告中，供決策層參考。
（五）成本預(yù)算考核優(yōu)化。（1）考核指標?？己酥笜朔譃闅w口費用管控指標和預(yù)算管理工作指標兩類。歸口費用管控指標又分為實行單項費用差異率指標和綜合費用差異率指標；預(yù)算管理工作指標分為預(yù)算執(zhí)行率指標、結(jié)算比率、數(shù)據(jù)報送及時性、數(shù)據(jù)返工率、員工培訓(xùn)次數(shù)四個指標。（2）考核評定?？己藢ο鬄轭A(yù)算委員會對費用歸口部門和作業(yè)區(qū)兩類考核。考核評定原則是：實行定性和定量相結(jié)合，根據(jù)年初廠部和各費用主管部門及基層作業(yè)區(qū)簽訂預(yù)算責(zé)任書，按照考核指標季度進行獎懲。考核評定按照綜合打分法。計分細則：①歸口費用指標分值50分，以綜合預(yù)算差異率指標為依據(jù)，綜合預(yù)算差異率分為10%、20%、30%、40%、50%五檔，對應(yīng)分值為50、40、30、20、10分。②預(yù)算管理工作指標分值50分，5個指標每個10分，由廠預(yù)算委員會評定給出。③各考核單位以兩項總計分進行總體排名。
綜上，以季度為區(qū)間進行考核分解了年度預(yù)算指標，便于廠部及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，更好地進行成本控制；分級管理、雙重考核有助于各費用主管部門來進行預(yù)算管理，避免了財務(wù)資產(chǎn)科單一考核、與生產(chǎn)實際相脫節(jié)的弊端；調(diào)整后的預(yù)算差異率指標可以較好地控制預(yù)算的準確度，同時由于考慮到了各費用要素所占總成本的比重，更加科學(xué)合理；結(jié)合預(yù)算管理指標，能有效促進預(yù)算管理工作。
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作者簡介：
張長年，男，中國石油長慶油田分公司第七采油廠總會計師，高級會計師。
舒瑋，女，中國石油長慶油田分公司第七采油廠財務(wù)資產(chǎn)科科長，高級會計師。
辛學(xué)禮，男，中國石油長慶油田分公司財務(wù)資產(chǎn)處預(yù)算科科長，高級會計師。
摘要：本文根據(jù)實際情況，以特性和可操作性為基礎(chǔ)，對醫(yī)院預(yù)算管理有效性加強進行了相關(guān)的探討。
關(guān)鍵詞 ：預(yù)算管理；監(jiān)管制度；可控性
一、醫(yī)院預(yù)算管理的作用及重要性
（一）預(yù)算管理讓收支更加系統(tǒng)
醫(yī)院內(nèi)部對于預(yù)算的控制和管理手段集中體現(xiàn)在預(yù)算管理，它掌管了一個企事業(yè)單位最核心的部分，醫(yī)院管理預(yù)算是一項綜合性的管理體系，它需要通過不斷的規(guī)劃、調(diào)整、控制來達到更好的效果，因此，醫(yī)院應(yīng)當將預(yù)算管理作為內(nèi)部控制管理工作的重心，并認識到其重要性，將每一筆必要的預(yù)算都滲透到各個細節(jié)中，讓每一項財政支出都落到實處。
（二）預(yù)算管理讓收支更加完善
醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)是“服務(wù)”，救死扶傷、幫助每一位病人排憂解難是醫(yī)院的宗旨。隨著時代的不斷發(fā)展，科技技術(shù)的不斷進步，市場經(jīng)濟的不斷加快，各種醫(yī)療器械也不斷的涌現(xiàn)在大眾面前，再加上各個行業(yè)之間的競爭愈演愈烈，醫(yī)院在經(jīng)濟方面也有了更多的需求，因此，也由之前的政府撥款慢慢轉(zhuǎn)向為自給自足。對此，各大醫(yī)療機構(gòu)都希望能尋求到使其運營成本降低的有效方法，那如何讓醫(yī)院既能保證在不斷跟上醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上有效的降低病人治療病癥的費用呢？對于這一問題而言，醫(yī)院的預(yù)算管理就起到了相當重要的作用，它可以讓你在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時跟上先進的醫(yī)療步伐，醫(yī)院的預(yù)算管理可以非常有效的幫助醫(yī)院找到其需要的有效的支出方向，并進一步幫助醫(yī)院降低整體預(yù)算成本。
（三）預(yù)算管理讓整個體系更加高效
預(yù)算管理有利于醫(yī)院的整體管理水平及醫(yī)療制度的提高，它可以快速有效的幫助醫(yī)院提高資金的使用效率，預(yù)算管理可以讓醫(yī)院清楚有效的知道資金該如何合理運用，并且清楚的了解到內(nèi)部資源的最大化利用是如何體現(xiàn)的，預(yù)算管理是高效的、有序的、嚴謹?shù)摹?/p>
二、當前社會上出現(xiàn)的醫(yī)療預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題
（一）預(yù)算管理體系不夠嚴謹
目前，多數(shù)醫(yī)院依然把醫(yī)療預(yù)算管理當成常規(guī)任務(wù)在完成，并沒有單獨建立預(yù)算管理的相關(guān)部門以及預(yù)算管理的日常協(xié)調(diào)機構(gòu)，預(yù)算管理是需要建立相關(guān)預(yù)算部門，規(guī)范使用預(yù)算成本，制定日常計劃預(yù)算表，疏通預(yù)算使用流程，以及確立預(yù)算的中心，相關(guān)問題主要體現(xiàn)在三個方面。
1.預(yù)算管理缺乏約束力
這一問題主要表現(xiàn)在預(yù)算計劃過于寬泛，編制不夠詳細而導(dǎo)致執(zhí)行起來符合率不夠高，在計劃和編制的過程中，醫(yī)院各級的相關(guān)部門之間的信息如果不切合，預(yù)算執(zhí)行人就可能會因為本部門或個人利益，利用參與預(yù)算協(xié)調(diào)及規(guī)劃的機會放寬相關(guān)一些預(yù)算規(guī)劃及要求。
2.預(yù)算調(diào)整不能縝密進行
這項問題就涉及到了相關(guān)階層的協(xié)調(diào)問題，在預(yù)算調(diào)整時，申請部門可直接請醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)簽字同意之后上交到財務(wù)部門進行處理，這一方式顯的過于人性化，不夠嚴謹，如果可以在申請預(yù)算前由預(yù)算組織進行預(yù)算規(guī)劃，并由其他部門進行審計，再上交領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部處理，可以避免不必要的財務(wù)流逝。
3.預(yù)算管理的執(zhí)行力度不夠強
預(yù)算管理是一個由人為控制管理的機制體系，在當今的眾多醫(yī)院預(yù)算編制是需要經(jīng)過職代會審議的，因此對于預(yù)算的編制這一方面，大家是非常重視的，而在預(yù)算計劃開始實行的過程中，由于個人及個別部門的一些原因，預(yù)算支出情況并不能完全符合計劃的要求，這就導(dǎo)致了相關(guān)問題的出現(xiàn)。
（二）預(yù)算管理內(nèi)容不夠詳細
預(yù)算管理內(nèi)容越詳細，就越能讓支出和收入高速有效的進行。醫(yī)院作為一個以服務(wù)行業(yè)為主的企事業(yè)單位，不能過分突出盈利目的和經(jīng)濟收益情況，因此，預(yù)算管理內(nèi)容只是停留在院級規(guī)劃層面，而沒有詳細的計劃到各層級、各部門的支出和收入，這樣一來就不算是推行了全面預(yù)算。
（三）預(yù)算管理專業(yè)化人才匱乏
近年來，醫(yī)院的預(yù)算管理隨著時間的推移有了一定的進步，在預(yù)算管理信息處理上也有了相當?shù)某煽?，但預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等工作都是由醫(yī)院的兼職人員負責(zé)和完成的，每個人的精力畢竟有限，在完成自身工作的同時還要完成重要的預(yù)算管理工作著實不能做到盡善盡美，加之預(yù)算管理人員這一塊的要求也是越來越高，因此預(yù)算管理是急需專業(yè)化管理人才的。
三、對醫(yī)院管理預(yù)算的建議
（一）建立科學(xué)有效的預(yù)算體系
預(yù)算體系就像一張完整的網(wǎng)一樣，是需要整合、明確、有效的體系?，F(xiàn)在眾多醫(yī)院面臨的環(huán)境及問題是相當復(fù)雜的，因此，在預(yù)算管理實行之前，首當其沖的是要拿出一個完整有效的預(yù)算體系，只有這樣才能提高各部門的支出和收入的效益，提高整體的預(yù)算管理效率。
（二）勇于嘗試全面預(yù)算
醫(yī)院的總體發(fā)展目標是需要結(jié)合全面預(yù)算來完成的，其中的細節(jié)包括成本運算、財政預(yù)算、部門預(yù)算等，整體的預(yù)算是需要靠各部門的協(xié)調(diào)管理來實現(xiàn)的，因此將醫(yī)院的全面預(yù)算細化到各個部門將有助于整體效益的實行。
（三）選擇最佳方式進行預(yù)算編制
預(yù)算編制的方式是多種多樣的，但由于預(yù)算是和工作計劃和工作效益密不可分的，因此我們可以試著將預(yù)算編制與整體的工作計劃相聯(lián)系。
（四）強化預(yù)算的執(zhí)行與考評
在預(yù)算管理編制之后，更加需要靠執(zhí)行力度來將每一筆預(yù)算都落到實處，因此這就需要執(zhí)行和考評相結(jié)合的方式來完成，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)及時跟進執(zhí)行力度并對此加以考評。在預(yù)算考評的時候，需要充分了解相關(guān)經(jīng)濟、技術(shù)、政策等方面，并對此進行分析，然后再將這些數(shù)據(jù)與預(yù)算進行對比，確認二者的差異，最后，對其進行相關(guān)總結(jié)，以便以后的預(yù)算工作可以順利有效的進行
（五）優(yōu)化信息系統(tǒng)
每個企事業(yè)單位都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理資源，可以將信息軟件運營商根據(jù)醫(yī)院的管理實際水平量身打造該醫(yī)院的信息資源，進一步方便整合醫(yī)院的管理，也是提升預(yù)算管理水平檔次的一個真實有效的方法。
結(jié)語
預(yù)算管理對于每一個醫(yī)院內(nèi)部來說都是不可或缺的，它是醫(yī)院財政的基本保障，也是醫(yī)院資金有效使用的憑證。當今社會，醫(yī)院的預(yù)算管理仍然在不斷的發(fā)展，而在這一過程中，我們需要做的就是不斷的鉆研和探索，為實現(xiàn)更好的目標邁進。
參考文獻：
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預(yù)算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點：第一，制定計劃，預(yù)算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落；第三，有助于業(yè)績評價，通過預(yù)算管理各項目標的預(yù)測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式；第四，激勵員工。預(yù)算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預(yù)見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項預(yù)算的有機組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。
全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）。通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。
一、企業(yè)實行預(yù)算管理中存在的問題
目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等整體的預(yù)算管理體系還沒有形成，有的只是在進行企業(yè)內(nèi)部或某項業(yè)務(wù)的管理，甚至處于“各自為戰(zhàn)”的局面，其結(jié)果是企業(yè)整體預(yù)算體系不能建立，這些都不利于企業(yè)的整體預(yù)測和決策，也直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
將預(yù)算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。
沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用；
預(yù)算/計劃的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷；
缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性；
在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起；
企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
在已實行預(yù)算管理的企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施。
以上問題在企業(yè)中普遍存在。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。
二、解決方案
開展全面預(yù)算管理的目標就是最終建立起以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心，資金集中統(tǒng)一管理的全面預(yù)算體制。
1、創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系
在全面預(yù)算管理體系中，堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計的3大重點。
預(yù)算管理體系分為二個層面，一個是各職能部門年度費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算，一個是職能公司年度財務(wù)預(yù)算；著重于兩個方面，一個是損益預(yù)算，一個是現(xiàn)金預(yù)算；落實在三個階段，即年度的全面預(yù)算、季度的損益預(yù)算、月度的資金預(yù)算。
企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算包括各種收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和細分的專項預(yù)算。
2、預(yù)算運作計劃體系
目標、計劃和管理密不可分，一套好的績效考核體系是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和嚴密的計劃管理體系相聯(lián)系的。透過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分析，結(jié)合年度經(jīng)營計劃的制定，并通過預(yù)算，使企業(yè)經(jīng)營策略與年度目標相銜接，進而使部門工作計劃與經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，做到層層有計劃，人人有目標。因此，目標是計劃的方向，計劃是戰(zhàn)略目標的落實，管理則 是達成經(jīng)營目標和保證有效實施的手段。
注重預(yù)算與計劃的協(xié)調(diào)一致性。不論是實質(zhì)上、還是形式上，計劃與預(yù)算都是相輔相成關(guān)系，共同構(gòu)成完整的預(yù)算管理體系。計劃著重于通過“量”對未來做出規(guī)劃，預(yù)算則是通過貨幣計量，對計劃做出的規(guī)劃及其產(chǎn)生的結(jié)果，以價值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業(yè)務(wù)計劃是預(yù)算最重要的基礎(chǔ)。同時，制定計劃、編制預(yù)算的過程，是一個相互作用、協(xié)調(diào)、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現(xiàn)資源利用效果的綜合指標、關(guān)鍵績效指標是各項計劃、預(yù)算綜合平衡的依據(jù)。
準確的市場預(yù)測，健全的統(tǒng)計、定額管理，是編制計劃、制定預(yù)算的基礎(chǔ)。計劃、預(yù)算的制定，要為細化預(yù)算執(zhí)行提供條件。
規(guī)劃中的總公司計劃預(yù)算管理體系，是一個由企業(yè)計劃、部門計劃和個人計劃相銜接；中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接；營銷計劃、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量工作計劃、技術(shù)改造計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、人力資源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算計劃相銜接的，總目標與分目標相結(jié)合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相結(jié)合的，嚴密、完整的計劃預(yù)算管理體系。它是以計劃管理為基礎(chǔ)，以財務(wù)管理為中心、以現(xiàn)金流量和流向控制為重點、以目標責(zé)任考核為保證的管理模式。通過技術(shù)創(chuàng)新、采購管理、生產(chǎn)控制、市場營銷、資本運作、人力資源開發(fā)等保證體系作用的發(fā)揮，使計劃預(yù)算涵蓋企業(yè)物資采購、工序消耗、質(zhì)量控制、技術(shù)經(jīng)營指標、產(chǎn)品銷售、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)、基本建設(shè)、資產(chǎn)管理、資金占用、費用控制、員工培訓(xùn)等影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展要素的方方面面，使生產(chǎn)經(jīng)營各項工作目標化、價值化、規(guī)范化。它由計劃預(yù)算的制定、分解實施、監(jiān)控考核等環(huán)節(jié)組成，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的所有活動都體現(xiàn)為貨幣價值形態(tài)，利用考核體系進行監(jiān)控，不斷對企業(yè)人、財、物進行有機整合，從而提升企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力和市場競爭力，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
計劃管理體系分為兩個層次，第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能公司年度綜合經(jīng)營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。
第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據(jù)本部門工作特點編制相應(yīng)的管理工作計劃和專業(yè)計劃。職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計劃相互協(xié)調(diào)，互相支持，形成一個體系。
職能公司年度綜合經(jīng)營管理計劃有8大類計劃：綜合經(jīng)營指標計劃，營銷計劃，生產(chǎn)計劃，質(zhì)量工作計劃，技術(shù)改造計劃，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，人力資源計劃，行政辦公計劃。
第二個層次中，主要是職能公司8大計劃的多個子計劃，分別為：
（1）、綜合經(jīng)營指標計劃
（2）、營銷計劃的子計劃
（3）、生產(chǎn)計劃的子計劃包括：主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，輔助生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)工時計劃，工具工裝消耗計劃，機物料消耗計劃，物資采購計劃，物資庫存計劃，物資回收與節(jié)約計劃，安全工作計劃。
（4）、質(zhì)量工作計劃
（5）、技術(shù)改造計劃的子計劃包括：基建項目計劃，房屋及建筑物修繕計劃，技術(shù)改進計劃，設(shè)備購置計劃，設(shè)備大修計劃，設(shè)備保養(yǎng)計劃，設(shè)備配件準備計劃，資產(chǎn)處置計劃。
（6）、新產(chǎn)品開發(fā)計劃
（7）、人力資源計劃的子計劃包括：員工需求計劃，人員變動計劃，人員增減計劃，人員工資計劃，保險福利計劃，培訓(xùn)費用預(yù)算，培訓(xùn)計劃。
（8）、行政辦公計劃的子計劃包括：
制度建設(shè)計劃，部門工作計劃，車輛購置計劃，計算機配備計劃，房屋租賃計劃，環(huán)保及物業(yè)管理計劃，信息化建設(shè)計劃。
2、預(yù)算執(zhí)行中的分析與評估體系
一般說來，公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預(yù)算分析。實際上，通過預(yù)算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。
首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。
例如：公司經(jīng)營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預(yù)算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動方案。
其次，我們可以設(shè)計月度經(jīng)營分析制度，來實現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。
以往，預(yù)算執(zhí)行的人員面對“有問題”的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質(zhì)。而進行月度經(jīng)營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營分析報告由專人匯總成為經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會進一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。
通過全面經(jīng)營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務(wù)部門的負擔(dān)，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。
在完成預(yù)算分析后，我們再開始著手預(yù)算的考核與評估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時，對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現(xiàn)。
針對這種情況，我們應(yīng)設(shè)計一整套的預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標。如：對收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。
3、預(yù)算調(diào)整體系
預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標便無從實現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。
我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算目標調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標，因此，我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進行特殊事項調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。
我們應(yīng)摒棄以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，設(shè)計切實可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
4、預(yù)算管理考核體系
管理涉及到企業(yè)發(fā)展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評價，而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系。績效考核的關(guān)鍵是設(shè)定目標和衡量標準，其核心目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其變成物質(zhì)或非物質(zhì)激勵，調(diào)動員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標，績效考核不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標的過程。將績效考核與預(yù)算管理緊密結(jié)合將是公司未來發(fā)展過程中進行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點所在。
預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。
