發(fā)布時間：2022-04-16 04:10:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源部財務樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.目的
加強員工管理，規(guī)范員工入職及離職手續(xù)的辦理。
2.范圍
2.1面試考核合格，經公司領導批準待入司員工(以下簡稱預錄員工)。
2.2自愿離崗員工：本人自愿提出離司或調離現崗位。
2.3自動離崗員工：未經組織批準擅自離崗三天以上(含三天)。
2.4因不適應崗位要求，部門建議離崗員工。
2.5公司辭退、解除(終止)合同員工。
3.工作職責
3.1人力資源部職責：
3.1.1各種體檢、入職、離職表單的發(fā)放。
3.1.2入職過程中各類問題的解答。
3.1.3入職過程的引導。
3.1.4各種證件及資料的查驗。
3.1.5員工胸卡及員工手冊的發(fā)放，員工手冊、安全操作規(guī)程的回收。
3.1.6員工檔案資料的收集、整理、保管。
3.1.7員工離職面談。
3.1.8員工離職手續(xù)的辦理及工資的結算。
3.2用人部門職責：
3.2.1負責試用人員的使用及管理。
3.2.2負責確定試用員工工作任務及考核要求。
3.2.3負責對試用員工進行崗位、工作介紹及督導安排、考核。
3.2.4負責即時將本部門自動離崗人員及打算離職人員信息反饋至人力資源部。
3.2.5負責本部門離職人員的工作交接與確認工作。
3.3其他相關部門職責：
3.3.1行政部負責新入職員工食宿、班車、辦公桌椅的安排及新入職管理人員工作服的發(fā)放及離職員工住宿、所領工作服的確認，負責非長沙戶口新入職員工暫住證的辦理。
3.3.2行政部負責離職員工領用物品、餐費結算及員工胸卡的回收。
3.3.3信息中心負責新入職管理人員電腦的配置及離職員工IT賬號的及時凍結、取消。
3.3.4工具室負責新入職員工工具、勞保用品的發(fā)放及離職員工工具、勞保用品的回收及確認。
3.3.5工具室負責非管理類新入職員工工作服的發(fā)放及離職員工所領工作服的確認。
3.3.6品質管理部負責新入職員工計量檢測器具的領用及離職員工計量具的回收及確認。
3.3.7品質管理部負責離職技術工人質量事故處罰及賠償金額的確認。
3.3.8技術中心負責離職員工所領技術圖紙及圖書的回收及確認。
3.3.9用人部門負責離職員工所掌握資財(含備品備件等)的清點、移交工作。
3.3.10財務部負責離職員工財務往來及所掌握資財(含備品備件等)價值的確認。
3.3.11審計部負責簽署離職員工審計意見。
4.入職程序
4.1預錄用通知：由人力資源部采用書面或電話形式通知預錄員工，并將預錄員工的信息反饋給用人部門。
4.2預錄員工相關證件及資料準備
4.2.1本人身份證原件及復印件兩份。
4.2.2一寸彩色近照4張(非長沙戶口需7張)。
4.2.3最高學歷證原件及復印件。
4.2.4最高職稱證原件及復印件。
4.2.5特種工操作證原件及復印件。
4.2.6其他證書原件及復印件。
4.2.7健康證明(近期體檢報告)。
4.3指定每周二為預錄員工辦理報到手續(xù)日。特殊情況，可及時辦理報到手續(xù)。
4.4報到要求及流程
4.3.1人力資源部查驗預錄員工相關證件
及資料，在確認其真實、完整后，發(fā)放《員工報到表》。
4.3.2預錄員工按《員工報到表》流程履行報到手續(xù)。出納、營銷、售后服務、駐外倉管員、經警、司機等崗位員工須先簽訂《勞動合同擔保協議》，再辦理報到手續(xù)。
4.4.3簽訂《勞動合同》(根據用工形式不同，實習生簽訂《實習協議》，返聘的離退休人員簽訂《聘用協議》，勞務派遣人員由勞務公司與員工簽訂《勞務派遣協議》)。技術人員或其他涉及公司機密的崗位須簽訂《保密與競業(yè)限制協議》，年薪制人員增加簽訂《年薪制工資補充協議》。
4.4.4人力資源部為新入職員工辦理胸卡并發(fā)放《員工手冊》及其他相關文件。
4.4.5人力資源部為新入職員工建立員工檔案。
4.4.6人力資源部組織對新入職員工進行入職培訓。
5.離職程序
5.1 離職審批權
5.1.1一般生產工人、勤雜工及一般基礎管理人員由人力資源部長審批。
5.1.2關鍵崗位員工、核心員工及骨干員工由公司主管領導審批。
5.1.3科長級員工(含車間主任)由公司主管人事領導審批。
5.1.4中高層管理人員由公司董事長審批。
5.2離職申請及審計
5.2.1自愿離崗員工：員工本人須提前一個月向本部門提出申請，并親筆書寫離職申請，經部門主管批準后(部長助理及以上人員須經主管公司領導批準)交人力資源部。
5.2.2自動離崗員工(連續(xù)曠工三天者)，由用人部門提交員工曠工書面說明，經部門主管簽字認可后，將書面說明及曠工書面記錄交人力資源部。
5.2.3因不適應崗位要求，部門建議離崗員工，由用人部門提交員工不適應崗位書面說明，按5.1條要求審批后交人力資源部。
5.2.4副部長及以上人員、出納、采購和其他對外有經濟業(yè)務往來崗位離職，須提前一個月書面通知人力資源部和審計部，并經審計部進行離職審計后方可辦理手離職續(xù)。
5.3離崗面談及員工內部調整
5.3.1人力資源總監(jiān)或其指定的人員負責與自愿離崗員工、部門建議離崗員工進行面談，并做好面談記錄。
5.3.2人力資源部根據離崗員工的情況及公司的用人標準，提出員工離崗或內部調配建議，并報相關領導審批(審批權見5.1項)。
5.3.3人力資源部協同用人部門聯絡自動離崗員工，屬公司骨干且本人有特殊情況離崗的，可恢復離崗員工的身份;非特殊情況擅自離崗的做自動離職處理。
5.4離職處理
5.4.1不能內部調整的自愿離崗員工和部門建議離崗員工，由人力資源部通知用人部門和員工及時辦理離職手續(xù)。
5.4.2 自動離職員工由人力資源部擬定文件，定期公布解除自動離職員工合同。
5.4.3公司辭退、解除(終止)合同員工，由人力資源部通知用人部門，用人部門督促員工及時辦理離職手續(xù)。
5.5辦理離職簽審
5.5.1經審批同意離職的營銷、售后、采購及對外有經濟業(yè)務往來崗位的員工，在在辦理離職簽審前，應先向人力資源部交付以下相關工作書面記錄，并存檔以備查：
5.5.1.1用于(營銷、售后)業(yè)務聯系的移動電話卡;
5.5.1.2業(yè)務、經濟往來交接(營銷、售后人員應包括所有工作過的地區(qū))，其中：營銷代表包括：
——業(yè)務往來信息及資料;
——貨款回籠及應收貨款資料;
——相關業(yè)務憑證及票據;
——個人經濟往來。
售后人員包括：
——配件(保內)領用及維修記錄;
——配件(保外)銷售往來及貨款回籠;
——相關業(yè)務憑證及票據;
——個人經濟往來。
采購人員包括：
——采購業(yè)務往來臺帳及采購資金承付狀況;
——相關業(yè)務憑證及票據;
——個人經濟往來。
其他人員：
——業(yè)務往來及資金承付;
——相關業(yè)務憑證及票據;
——個人經濟往來。
5.5.1.3上述書面交接資料必須由部門相關業(yè)務經辦及負責人(營銷、售后為辦事處主任、倉管員)、交接手人員及部門主管簽字方能生效(其中涉及貨款、票據、資財等經濟往來的，必須經財務確認)，并交人力資源部存檔備查。
5.5.2人力資源部發(fā)放《離職簽審單》，并指導員工按表單流程辦理離職簽審。
5.5.3離職人直接上級或主管指定工作接手人及工作移交內容，并對整個工作移交過程實施監(jiān)督;如暫無確定的接手人則需臨時指定接手人先行接管工作，待人員確定后再行轉交;如沒有合適人選臨時接管則由直接上級或主管接手。
5.5.4各簽審經辦人須嚴格把關，簽字人對相應的簽審結果負責，并接受人力資源部審查與監(jiān)督。
5.5.5簽審手續(xù)完畢，由人力資源部審核其完成情況，并將離職簽審單原件存入該離職員工檔案，以備追溯。
5.6辦理離職結算
5.6.1離職員工工作移交手續(xù)辦妥后，由人力資源部開具《離職結算單》，并經離職員工本人簽字認可。“存根聯”留人力資源部，“財務聯”則交財務部結算離職工資，并兼作財務憑證。離職工資統一在公司規(guī)定的工資發(fā)放日支付到離職人員工資賬戶上。特殊情況，可在離職之日現金支付離職工資。
5.6.2自領取《員工離崗申請表》之日起至離職簽審完畢、辦理工資結算單止，該員工的工資及財務支出進行凍結。
5.7人力資源部對離職員工出具《解除(終止)勞動合同證明》。
5.8員工非試用期中止勞動合同或勞動合同到期不續(xù)簽，須提前30天書面通知公司人力資源部。否則，公司有權不予辦理離職手續(xù)。
5.9員工自動離崗，離職手續(xù)未辦妥，或結算、交接不清者，公司有權不予結算工資;對公司造成損失的，公司有權追究其經濟責任;觸犯法律的，依法追究刑事責任。
6.支持性附件及相關記錄
6.1《試用通知書》
6.2《體檢聯絡通知單》
6.3《員工報到表》
6.4《勞動合同擔保協議》
6.5《勞動合同》
6.6《實習協議》
6.7《聘用協議》
6.8《保密與競業(yè)限制協議》
6.9《年薪制工資補充協議》
6.10《離職簽審單》
6.11《離職結算單》
6.12《解除(終止)勞動合同證明》
在總結公司以往的培訓做法和培訓方面的不足基礎之上，結合公司的經營戰(zhàn)略和實際工作情況，確定了公司2020年度的培訓工作重點是：
1、建立、摸索一套培訓體系和培訓管理體系，使培訓工作常規(guī)化、科學化、規(guī)范化。
2、引入內部培訓師培訓課程，逐步建立一只碧水自己的內部培訓師隊伍。
3、在公司戰(zhàn)略人才培訓方案的基礎上，引入系列課程，采用多種方式，著力提高中高層管理人員的管理技能。
4、結合公司2020年度各個項目的經營情況，根據實際工作需要和經營工作的需要，引入高水平的培訓老師進行專業(yè)領域的培訓。
5、加強培訓評估工作的開展，落實培訓后續(xù)的跟進工作，切實提高培訓工作的實際效果。
第一部分前言
在總結去年一年培訓工作中的不足的基礎之上，明確了以下幾個2020年度培訓工作需要注意的方面：
1、培訓時間的安排。培訓時間應盡量安排在一天以內，以半天為宜，盡量少占用周日休息時間。個別白天難以集中培訓的崗位(如司機)可以利用晚上進行培訓。
2、培訓對象的確定。除了全員性的培訓外，管理培訓盡量擴大到基層管理人員(領班級)，經營管理培訓擴大到主管級，縮小培訓范圍，明確培訓對象有利于培訓效果的提升，同時也有利于培訓效果的評估。
3、培訓效果的評估。深入開展培訓效果的評估，加強培訓后的跟進工作，確實將培訓的內容落實到實際的工作中。
4、培訓的形式。以課堂講授為主，現場指導和現場演練為重要的輔助方式，增加和現有工作項目相關的案例分析、演練等培訓形式，以提高受訓人員的參與程度和實際培訓效果。
5、培訓的內容。2020年的培訓側重于對專業(yè)的培訓，專業(yè)培訓必須和項目緊密結合，從公司實際工作的實踐出發(fā)引入課程。
第二部分 年度培訓計劃概述
人力資源部結合公司2019年培訓工作的實際開展情況，確定了下列2020年度的公司培訓工作重點：
一、建立學習型組織——建立完善的公司培訓體系和培訓管理體系，加快內部培訓師的培養(yǎng)
建立學習型組織，加快公司內部各種知識的積累與分享是打造碧水核心競爭力的必由之路。學習型組織的建立，培訓是非常重要的方面。如何使培訓不要變成為既浪費時間又浪費金錢卻對人員水平提高毫無用處的“走過場”，結合目前公司的實際情況，建立一套完善的公司培訓體系和培訓管理體系、培養(yǎng)一支內部培訓師隊伍勢在必行。只有如此，才能推動培訓工作有序進行。
二、提高個人職業(yè)素養(yǎng)，打造團體執(zhí)行力——著重提升中高層管理技能
在公司現有管理人員的基礎上，對中高層管理人員和后備的管理人員進行重點培養(yǎng)，通過各種培訓方式，全面提升其管理能力，本年度管理能力提升的重點，一是狠抓公司管理制度的學習和落實，二是中層管理人員的執(zhí)行力和團隊建設能力的提升。
三、結合項目實際，提升專業(yè)化水平——切實提高中高層管理人員的經營管理水平和專業(yè)水平
企業(yè)生存的重要基礎除了管理，更重要的經營。為了配合項目的開業(yè)，適應公司多領域、多產業(yè)發(fā)展的實際情況，2020年度根據各項目的實際需要，聘請行業(yè)專家或購買行業(yè)資料對公司的中高層管理人員進行經營管理方面的培訓。
四、逐步實施培訓效果評估管理辦法——切實提高各種培訓效果
對于公司的各種培訓全面推行一級評估(滿意度)，大力推廣二級評估(學習度)，逐步嘗試三級評估(應用度)和四級評估(績效改善度)。
以上四項內容，相互配合，著力建立一套與公司目前所處發(fā)展階段相適應和行業(yè)特點相適應的培訓管理體系，使培訓工作常規(guī)化、科學化、規(guī)范化。
第三部分 年度培訓內容
一、建立學習型組織——建立完善的公司培訓體系和培訓管理體系，加快內部培訓師的培養(yǎng)
在對培訓工作全面開展之前，首先應當就公司的培訓體系和培訓管理體系向各部門管理人員進行培訓，使之在將來的工作中能夠系統地開展培訓工作。
培訓體系構成主要包括三大部分：制度、課程和講師。制度是基礎，包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度。建立培訓體系首要工作就是建立培訓制度，設計培訓工作流程，制作相關的表單，制訂培訓計劃，然后監(jiān)督其實施。
在制定了培訓管理制度的基礎上，公司要將制度貫徹和執(zhí)行下去，同時還要建立一支自己的培訓師隊伍。因此對公司培訓管理制度的培訓和對培訓師的培訓是本年度培訓工作的基礎和重要課題。
二、提高個人職業(yè)素養(yǎng)，打造團體執(zhí)行力——著重提升中高層管理技能
根據公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案，針對不同層次的人員采用不同的培訓方式和內容。
(一)對于普通員工，鑒于公司處于高速發(fā)展期，新進員工數量較多，所以對普通員工的培訓重點主要放在入職培訓、專業(yè)技能培訓和企業(yè)公共知識培訓方面。
1、新員工入職培訓。每月舉辦2次。使新員工全面了解企業(yè)的發(fā)展、規(guī)章制度和文化。
2、專業(yè)技能培訓。各部門按計劃實施，每月進行。
3、企業(yè)公共知識培訓。對直接對客服務的崗位進行公司經營項目的培訓，全面提升員工對對客服務產品的知曉度。
4、專項技能培訓。如計算機、外語等。
(二)對于中高層管理人員則以“提高個人職業(yè)素養(yǎng)，打造團隊執(zhí)行力”為目標，采用下列三種方式提升其管理技能：
1、引入管理技能理論提升系列課程：
2、外部標桿企業(yè)考察活動。了解標桿企業(yè)的管理、流程運作情況。
3、研討會。內部管理問題的專題研討會。
(三)對于高層管理人員，在參加管理技能理論提升系列課程、外部考察和研討會外，還進一步采用外派參加研修班、公開課來提高其管理水平。
三、結合項目實際，提升專業(yè)化水平——切實提高中高層管理人員的經營管理水平和專業(yè)水平
對于現有中高層管理人員來說，2020年開業(yè)的一些項目既缺乏理論基礎更缺乏實際運營基礎，2020年度公司決定采取多種形式，對中高層管理人員進行專業(yè)化水平提升，相關課程主要涉及：景區(qū)經營與管理、會館經營與管理、高爾夫經營與管理、滑雪場經營與管理、狩獵場經營與管理、企業(yè)營銷戰(zhàn)略等。
四、安全教育和培訓不可放松
由于地域特點和行業(yè)特點，安全問題始終是公司的一項重要內容，2020年度公司將圍繞消防安全、車輛安全開展一系列的培訓工作。
第五部分 年度培訓計劃表
一、公司年度培訓計劃
根據各培訓主題，由人力部統一協調開展培訓工作，編制2020年度公司級培訓課程計劃表(見下頁簡表)。
2020年度公司級培訓計劃（簡表）
時間 培訓主題 組織者 培訓人 受訓人群 形式 全年，每周三 專業(yè)技能培訓 各部門 部門管理人員 所有員工 講授、實操 全年，每月2次 新員工入職培訓及參觀 人力資源部 人事主管/人力部經理，保安部經理/副經理 新入職員工 講授、參觀 全年 常用辦公軟件培訓和辦公設備培訓 人力資源部 人事主管/網絡工程師 公開課 講授 3月 管理培訓 人力資源部 李殿文等 領班級（含）以上管理人員 講授 公司管理制度培訓 人力資源部 人力資源部、財務部、保安部 領班級（含）以上管理人員 講授 經營管理培訓——景區(qū)、會館 人力資源部 市場策劃部 領班級（含）以上管理人員 講授 4月
公司管理制度培訓 人力資源部、各部門 所有員工 講授、部門間知識競賽 經營管理培訓——景區(qū)、會館 人力資源部 森林旅游部、會所接待部 所有員工 講授及參觀 5月 企業(yè)培訓體系構建與培訓管理 人力資源部 總經理、人力資源部、光盤學習或外聘講師 各部門主管（含）以上管理人員 6月 經營管理培訓——高爾夫 人力資源部 光盤學習或外聘講師、外部考察 各部門主管（含）以上管理人員 7月 經營管理培訓——營銷戰(zhàn)略 人力資源部 光盤學習或外聘講師 各部門主管（含）以上管理人員 8月 管理培訓——執(zhí)行力 人力資源部 光盤學習或外聘講師 領班級（含）以上管理人員 講授 9月 管理培訓——團隊建設 人力資源部 光盤學習或外聘講師 各部門主管（含）以上管理人員 講授或拓展訓練 10月 經營管理培訓——滑雪場、狩獵場 人力資源部 光盤學習或外聘講師、外部考察 各部門主管（含）以上管理人員 11月 安全培訓 人力資源部 保安部 所有員工 講授、演練 12月 年度運營分析 人力資源部 各部門 領班級（含）以上管理人員 研討會 在上表的基礎之上，人力部針對不同的培訓主題設想了部分培訓課程，細化了培訓計劃，見下表。
2020年度公司級培訓計劃（詳表）
關鍵詞：多元化 激烈化 人力戰(zhàn)略 商業(yè)戰(zhàn)略
高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同，私募股權公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產組合公司的經理。私募股權公司希望他們的高級經理能夠“贏得漂亮”。作為回報，他們?yōu)t灑地用股權分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權利至上轉化為注重業(yè)績，并將固定的獎金制度轉化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權公司任職Gerstner要求高級經理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。
擁有不同業(yè)務部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了―個特殊的挑戰(zhàn)，即一個部門的成功在業(yè)務成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業(yè)務多元化的公司中，不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰(zhàn)略發(fā)生改變，使其對某個部門投入更多的資產，甚至偏向性的改變股價。
正如這些例子所演示的，商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略是互相依靠的。不幸的是，許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰(zhàn)略的重要性。正如我們下面概述的，那些懂得如何將員工發(fā)展，技能培訓及招聘整合到商業(yè)活動中的公司，那些把人力戰(zhàn)略和公司的商業(yè)戰(zhàn)略相結合的公司將取得成功。
1、打造人力戰(zhàn)略
在新的環(huán)境中，人力戰(zhàn)略必須深入組織，包括中心部門、各個商業(yè)部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰(zhàn)略，并且依據他們所面對的具體挑戰(zhàn)以及組織架構將其貫徹到公司的各個領域中去。但無論如何衡量，我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。
賦予生產線經理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰(zhàn)略對商業(yè)戰(zhàn)略的影響重大，生產線的經理除了管理員工之外，需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰(zhàn)略中來，同時人力資源部也需要積極地參與到商業(yè)戰(zhàn)略中去。在確認這種相互依賴的關系后，最好的操作是公司增加人力資源部和商業(yè)部門之間高層執(zhí)行官的輪崗。這僅僅是一小部分，公司還應該賦予生產線經理明確的人力資源方面的責任，并且指導他們執(zhí)行各種人力資源的任務。
最好的公司操作還應該包括開展記分卡活動，將人力資源的目標轉化成一個個獨立的管理目標。例如，一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執(zhí)行官領導的包括執(zhí)行委員會重要成員在內的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據員工發(fā)展，忠誠度，企業(yè)家精神，協作能力，重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經理的主動性。
像對待財務一樣對待人力資源。財務部一直以來都是最重要和最被關注的職能部門。首席財務官經常在董事會里占有一席之地。他們同時監(jiān)管著戰(zhàn)略規(guī)劃和財務規(guī)劃，這兩點是公司運作的關鍵。人力資源部應該更多的被當作財務部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟：
1.1、如果不能進入董事會，也應該在執(zhí)行委員會里給人力資源留有一席之地
明確的定義人力戰(zhàn)略，并將其反映到公司全局的商業(yè)戰(zhàn)略中。當與人力資源環(huán)境存在根本上的矛盾時，一個組織應該靈活地改變其商業(yè)戰(zhàn)略。定義人力戰(zhàn)略的過程需要對一些問題有切實的考慮，例如向海外發(fā)展生產，承認領導力的缺乏，繼任規(guī)劃，員工技能，以及性別、年齡、種族和文化的多元化。
1.2、將人力戰(zhàn)略和目標整合到商業(yè)計劃的過程中
人力戰(zhàn)略不僅僅是戰(zhàn)略的制定，更包括戰(zhàn)略的執(zhí)行。人員計劃的發(fā)展和監(jiān)管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用公司整體計劃五分之一的時間。因為人力計劃和商業(yè)計劃應該吻合，到公司的執(zhí)行人員確定后者可以實現之前，都不能停止人力戰(zhàn)略方面的工作。
1.3、在全球范圍內發(fā)展和推廣標準的人力資源模型
現在很多執(zhí)行官在桌面上都有一個數據匯總表，能夠給他們一個傳統的財務和商業(yè)表現模型的大致圖像。這些數據匯總表也應該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應該包括員工的生產能力，損耗，或者能強調入力資源部業(yè)績的招聘的成功。定性的模型應該包括反映關于員工領導力與員工承諾的調查得分。與以前相比，公司現在更加需要確保員工滿意及保持其積極性。
1.4、據高人力資源組織的業(yè)績
如果人力資源部很混亂，它就沒有時間和能力來擔當一個戰(zhàn)略上的重要角色。一些有效的方法可以應用于幾乎所有的人力資源組織。
像前面所提到的，讓高層的生產線經理到人力資源部門輪崗可以增加它的可見性以及凝聚它的商業(yè)重點。但這些還不夠，通過標準化和自動化，人力戰(zhàn)略能夠更加顯著和高效的實施。一些先進的公司正在將某些人力資源行政任務以一個名確的定價，清晰的管理結構及嚴格的業(yè)績控制外包給獨立的服務部門。
此外，新的人力資源技術允許生產線經理和員工無需參與到部門的日常行政就可以承擔人力資源方面活動的責任。這樣雖然會有風險，但是，依靠技術提供“解決方案”，尤其是當這意味著在全球范圍內開展針對人力資源的企業(yè)資源規(guī)劃系統。最終，這些系統將起到一定作用，但是在短期執(zhí)行這些會困難重重而且代價高昂。有一些更簡單的方法來創(chuàng)造高效的程序和考量管理能力和主動性。例如在組織范圍內給高級經理的繼任的規(guī)劃系統，即便在大公司中也不會很昂貴。
公司通過標準化和自動化可以在人力資源部節(jié)約30%以上的開支。但是，在人力資源部削減成本并不是人力戰(zhàn)略的目標。人力資源運作的成本與它對于一個組織人力戰(zhàn)略整體的重要性相比是微不足道的。
2、組織的變革
各項人力資源工作更加規(guī)范化、系統化、科學化， 通過這一年的工作，特別是在公司領導和同事們的指導幫助下，我在人力資源工作上的業(yè)務能力和業(yè)務水平都有了很大的提高。
今年作為公司的管理年，人力資源部在對員工培訓方面做了大量工作，通過公司的內部培訓特別是各部門之間的交流培訓，使我在加強了對其他部門工作的了解，同時也提高了自身工作能力，對今后更好的配合各部門的工作有很大的幫助。為了進一步在業(yè)務技能上有所提高在今年我參加了勞動和社 會保障局主辦的《企業(yè)人力資源上崗證》的培訓，通過對《企業(yè)工資管理》、《勞動合同管理》、《勞動爭議與勞動仲裁》、《工傷保險管理》、《法學與勞動法》、《勞動經濟概論》六門課程的學習，增強了我對日常工作中處理問題的能力，大大提高業(yè)務技能。隨著國家職業(yè)資格鑒定的開展，在今年的下半年我還參加了“助理人力資源管理師”的學習與考試，通過不斷的學習使我增長了專業(yè)知識，開闊了視野，提高了處事能力。
在今年對各項社會保險的管理過程中，除日常工作外主要上半年進行了新一年公司本部及代管部門員工的各項保險基數核定的工作，及時、準確上報數據是這項工作的重點，通過人力資源部全體同事的通力協作順利完成了該項工作，為日后保險工作的管理奠定了基礎。另外在社會醫(yī)療保險方面由于現行制度的制約在門診費用及住院費用報銷上存在報銷基數比較高的問題，通過公司及人力資源部領導與總公司的協調和努力在今年6月份我們人力資源部為公司全體員工在太平洋保險公司做了補充醫(yī)療保險，使報銷基數由每年xx元下降至每年500元，這項工作的實施確實地解決了員工的看病問題，體現了公司對每一位職工的關心，提高了員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍。
1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區(qū)別？
80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結果導向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長。
運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝危裱瓨I(yè)界運作規(guī)范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業(yè)長期利益。
智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業(yè)界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下，使它與企業(yè)組織結構、企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內推動企業(yè)戰(zhàn)略實現的目標。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統融合？
從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩(wěn)重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。世界秘書網版權所有
4．人力資源系統如何與其他系統相結合？
從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的；每一個系統中都有人力資源管理問題。
職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統，以及為公司所有管理者提供"技術"應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，兩類系統的有機結合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統融于企業(yè)的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起；通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？
大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：世界秘書網版權所有
人力資源部主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為"技術資源"的職能系統。
人力資源部的主要職責是輔助、監(jiān)督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔當了一個培養(yǎng)、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過功能系統作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內注重企業(yè)發(fā)展，而側重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內，進行成果導向的績效評估：企業(yè)進行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。
長期內，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導了企業(yè)內部新理念的產生和認同。
80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結果導向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長。
運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝危裱瓨I(yè)界運作規(guī)范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業(yè)長期利益。
智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業(yè)界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。
2.什么是大人力資源觀？
我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下，使它與企業(yè)組織結構、企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內推動企業(yè)戰(zhàn)略實現的目標。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統融合？
從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩(wěn)重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。
4．人力資源系統如何與其他系統相結合？
從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的；每一個系統中都有人力資源管理問題。
職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統，以及為公司所有管理者提供"技術"應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，兩類系統的有機結合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統融于企業(yè)的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起；通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？
大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：
人力資源部主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為"技術資源"的職能系統。
人力資源部的主要職責是輔助、監(jiān)督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔當了一個培養(yǎng)、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過功能系統作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。
6．如何衡量人力資源咨詢的效果？
人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內注重企業(yè)發(fā)展，而側重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：
短期內，進行成果導向的績效評估：企業(yè)進行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。
長期內，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導了企業(yè)內部新理念的產生和認同。
健全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發(fā)展目標日趨科學化、規(guī)范化，制訂和實施人力資源部年度工作目標和工作計劃，按月做出預算及工作計劃，提前完成了公司年度總目標。現將公司人力資源部工作情況總結匯報如下：
公司基本人力狀況分析。
年底對公司基本人力狀況進行總結，包括各部門的人數對比，學歷結構分析，性別比例構成，司齡結構分析及年齡結構分析。
各部門人數對比：
相比于上一年度，員工總數增加13人，約12.5%。總經辦由于財務組合并至集團財務中心，故減少;研發(fā)部由于部分項目暫時擱置，人數減少。xx年公司的重心在運營，產品運營部員工人數增加，達員工人數占總人數的56%。
學歷結構分析：
公司77%以上的員工都是本科以上學歷，總經辦、產品運營部及人事行政部本科以上員工占比都是90%以上，xx年度招聘的新員工，除部分設計崗位，其他崗位都是要求本科以上學歷。大專學歷主要集中在運維部，中專及中專以下學歷只有個別，其中一名是行政的保潔員。
現代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識，很多企業(yè)還存在許多觀念誤區(qū)：
1人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業(yè)內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務于企業(yè)增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業(yè)組織、職位設計、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。
2人力資源工作基本處于企業(yè)內部，對企業(yè)經營業(yè)績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業(yè)認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
3人力資源管理只是人力資源部門的職責
