發布時間：2024-01-02 15:02:39
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關鍵詞：房地產公司；采購成本；控制
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
房地產行業是一個綜合性的產業，它的采購活動從項目前期的產品規劃、項目策劃、設計、勘察、施工、設備、材料、園林綠化、廣告宣傳、裝飾等均需要采購，是一個資源整合的行業，因而采購活動在房地產占據了重要的位置，對采購活動管理的成熟度，直接影響到產品的品質和成本，企業因采購環節管理不到位，造成遲遲不能交房的也不乏其例，因此房地產采購管理是非常重要的環節。
一、采購成本控制各過程的意義
隨著市場經濟的發展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發展成一種職能，降低采購成本已經成為企業節省成本、增加利潤、獲取服務的來源。降低采購成本，刻不容緩。
1.采購預算和估計成本的意義
公司在采購時，通常會有多種選擇，而采購資源是有限的，故事先制定采購預算則可讓公司選擇一種最優的采購方案或組合，可使采購資源得到有效的配置，提高資金的使用價值。同時，制定采購預算，也可時時監控采購資金使用情況，對計劃外的采購行為及時發現，及時核實，有效的控制采購資源的使用情況，這樣，便可對采購成本進行有效的控制。
2.供應商選擇與管理的意義
（1）帶來直接成本利益
選擇供應商并與之建立長期穩定的合作關系對采購方來說是具有很大現實意義的。采購方與供應商雙向選擇，雙方“利益共享、風險共擔”，建立起的是一個共贏的業務關系。
（2）保證及時供貨，提高工程效率
在與供應商建立長期合作的同時，也要對供應商進行管理，對同類供應商進行對比，選擇最優供應商進行合作。在實際操作時，可建立供應商績效管理平臺，設立相關指標把同類供應商進行量化對比，這樣，便可利用量化的結果選擇出最有利用于采購方公司利益的供應商。
3.采購環境的意義
建立良好的市場信息機制，充分了解采購環境并將之有效的利用是采購方獲得最低采購成本必做的功課。通過對采購環境的了解，采購方便可知已知彼，在采購時于有利地位，尋求物美價廉的貨品，有效降低成本。
二、案例分析
本人曾在工作一家公司工作，該公司情況如下：公司共分為三個大部，每個部生產一個種類的產品，每個部自設計劃部、采購部和生產部，只有財務在一處統一核算。以下是該公司某個月的入庫單的一部分
由上表可以看出，三個部同樣要購買電流互感器，橫向觀察，從每個部門的角度看，一部在三家公司購買了互感器，二部是兩家，三部是五家；縱向觀察，三個部門的供應商有交叉的部分。
該公司的管理就存在以下幾個問題：1、采購部門不唯一，沒有實現歸口管理；2、采購分工不合理，同一種物料卻要分部門采購；3、沒有實現集中批量采購。同一種物料，每個部門需要使用的時候都分別采購，便加大了采購的人工成本，而同一種物料分批采購便不能獲得集中大量采購可得到的優惠，大大加大了整個公司的采購總成本。
三、堅持降低采購成本的六項措施
綜合考慮采購成本優化采購方案、加強采購管理、控制采購成本，實現“降費節支”，是房地產物資部門圍繞公司開展責任成本管理和加強物資管理的重要內容。
1. 采購基本原則：實現歸口管理
工程施工企業盡管有“點多、線長、不便管理”的特點，但“歸口管理”的原則必須堅持。物資采購只有歸口物資部門管理，才能為實現集中批量采購打下基礎。物資歸口管理、統一采購具有以下幾點優勢：
（1）符合市場經濟的價格機制。集中統一采購能比分散購置，取得較多的價格優惠；由于數量集中可直接到生產廠家批量訂貨，所以能取得更大的折扣，同時也穩定了供貨渠道。
（2）符合市場經濟的競爭機制。專職采購隊伍能選擇相對穩定的供貨渠道，比較了解生產廠家的生產能力、產品質量、價格浮動、售后服務等狀況，從而使購進的產品質量相對穩定，并具有良好的售后服務。
（3）符合市場經濟的供求機制。物資管理部門應根據市場供應的難易和各類產品供貨時間的長短，及時調整采購數量，做到供求平衡，既防止因物資脫節而影響工程進度，又避免庫存物資數量過大而造成積壓。
2. 批量采購基礎：科學的采購分工
根據ISO9002標準和公司發展的需要，房地產公司將日常所需消耗的材料分為三類，按三類的等級分別由總公司、子公司、項目實施部來進行分級采購。在采購過程中，把ISO9002標準和分工采購相結合，制定嚴格的采購程序和預算，清晰的采購流程，合理分工，責任到部門、責任到人，這樣在不影響日常施工的前提下，做到了集中批量采購，通過批量采購降低了成本。
3.降價節支前提：集中批量采購
市場經濟初期，中國的多數企業摒棄計劃經濟時期的統購統分政策，實行分散采購。這種采購方式不僅需要大量的采購從業人員，在采購效率與采購成本的控制上也不盡如人意。集中采購是指同一企業內部或同一企業集團內部的采購管理集中化的趨勢，即通過對同一類材料進行集中批量采購來。
4. 確保低價手段：進行料源渠道管理
同種物資的供應商不止一個，采購環境為采購方的物資采購提供了很大的選擇空間，這時，采購方就應尋求成本最低的料源渠道，建立主渠道和多條輔渠道相結合的采購方式。
5.降低進料成本措施：制訂合理的采購方案
因供應商、材料價格、運輸方式與運費等的多樣化，故降低采購成本的有效措施之一是制定合理有效的采購方案。在制定采購方案時，采購人員需根據材料的人力成本、運輸方式、采購方需承擔的運費、時間成本、到站情況等計算材料到達可使用狀態的總成本，然后以實際總成本作為依據，利用采購成本比較法確定最優采購方案。
6. 降低成本重要保障：建立供應商績效考核機制和組建采購價格信息網絡
降低成本的重要保障是建立供應商績效考核機制和組建采購價格信息網絡。采購市場中的采購渠道是多種多樣的，價格的也因供應商不同而不同，時間的變化而變化，這些都要求采購方建立供應商采購價格考核激勵制度和價格信息網絡，這樣，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。
四、結語
采購對房地產行業來說是一個十分關鍵的環節，想要從采購入手，控制項目成本，首先要做好采購預算，將要發生的現金流出做好統籌安排，并做好融資準備等。采購時，除了要考慮公司內部情況之外，整個國家甚至是全球的經濟狀況都要包括在考慮范圍之內，關注采購環境也是采購過程需要關注的重要議題之一。為控制成本，只關注成本控制的某一個方面是不夠的，需要有全局的眼光，從全局的角度對各個環節進行成本管理，這樣才能使成本控制在理想范圍之內。
參考文獻：
[1]李光玉.房地產開發企業財務管理研究[D]西南財經大學.2007.06-08
（一）內部分析
從企業內部分析來看，企業采購的會計風險主要有預算風險、計劃風險和驗收庫存風險。采購預算的制定一旦缺乏科學性、精確性，那么企業采購就會有嚴重的預算風險；企業采購之前需要制定采購計劃，對于采購計劃來說，只要有計劃就有存在偏差的可能，對于采購計劃所定的采購目標也存在偏離風險，不切實際的采購目標將會造成盲目采購的計劃風險；驗收風險主要體現在驗收數量以及質量方面，同時產品規格與規定是否相符都屬于企業驗收風險。由于企業根據供應生產需求進行庫存管理，庫存管理直接影響企業生產并伴隨著短缺風險與儲存風險。
（二）外部分析
從企業外部分析來看，企業采購的會計風險主要有供應商風險、價格風險和收付風險。企業采購的供應商風險主要表現在供應商選擇和供應的市場情況，企業實際采購時，將會面臨不同的供應商，供應商的數量和運作方式不同、招投標工作、供貨質量、供貨價格的合理性以及供貨商的專業性都是影響企業采購的重要因素。企業采購的價格風險表現為：供應商定價的不確定性，價格的波動直接影響企業采購預算和購置風險；供應商的采購政策變化，或者其他外部市場因素導致的政策變化；企業采購的收付是采購活動的最后階段，不僅需要制定嚴格的操作規定，同時收付程序是企業采購支付風險發生的主要因素，而資金計劃的合理性、匯率的變化、合同的法律性等都會產生一定的收付風險。
二、企業采購會計控制與預算管理
（一）企業采購的會計控制
企業采購需要從采購的各個環節建立有效的會計控制機制，屬于企業內部控制管理的一種手段，也是加強企業管理的重要內容。企業采購的會計控制主要有三方面：采購目標控制、采購相關人員控制和采購收付控制。企業采購的目標控制，企業采購的數量和品種必須要與企業的生產銷售需要相匹配，企業采購涉及面廣，除了原材料、商品的數量規格和價格等，還包括收付款項、相關資金與貨物的匹配以及償債的合理性與可靠性的有效控制。企業采購的內部人員控制，企業采購需要從生產銷售、收付實現以及儲存使用各個方面建立相分離的職務部門，根據不同的功能和職能需求建立一系列職務，包括采購職務、審批和付款職務、驗收職務、存儲管理職務以及審核付款職務等。企業采購的收付控制，企業采購的各種收付款項的會計控制主要表現為企業采購收付款項對企業財務狀況的影響，不同類型和影響的賬款需要不同的管理手段和方式，同時不同的交易類型也需要不同的會計控制方法。
（二）企業采購的預算管理
預算管理是企業內部管理控制的一種主要方式，預算管理是企業根據經營計劃，按照財務方式進行貨幣量化的管理手段。采購的預算管理是具體到企業物資與其他各方面的預算工作，具有聯系采購各職能、職務的作用，同時能夠有效減少企業財務風險，為企業業績評價提供數據依據，也是企業未來進行預測和制定預算的參考依據。企業采購的預算管理是集采購計劃、控制為一體的全職務、全方位的系統性采購預算管理過程。企業采購的預算管理主要包括采購預算管理的制度制定、采購預算管理與會計控制的協調控制等，通過預算管理的管控，企業采購的各個職務部分才能實現合理的人財物匹配，并優化資源配置，將不同采購職務部分與相關責任進行具體落實，實現階段性的統計和追蹤考核。通過采購的預算管理能夠實現有效的企業采購管控。
（三）企業采購會計控制與預算管理的關系
預算管理是企業內部控制的一種方法，也就是說預算管理是會計控制的一種手段，也是會計控制不可缺少的管理環節。因此，預算管理與會計控制存在一定的區別也有著密切的聯系。一方面，預算管理與會計控制都是企業內部控制與財務管理的方法，可以共同完善企業內部采購監督管理體系，二者在內部控制的大環境下有著共同的企業目標；另一方面，預算管理與會計控制互相影響、互為前提。會計控制是實現預算管理的有效過程，能夠加強企業預算管理的執行能力；預算管理能夠根據具體的采購業務能夠發揮企業采購的會計控制作用，落實會計控制管理，實現企業財務目標。總之，會計控制的目的就是加強企業預算管理，預算管理同樣是企業會計控制的有效手段。
三、企業采購會計控制與預算管理存在的問題
（一）缺乏完善的企業采購會計控制與預算管理體系
企業采購會計控制與預算管理體系的建立需要考慮企業采購的方方面面，各個內部采購流程以及管控的職務分離情況等，在現實中，企業普遍存在內部管控基礎缺失或采購管控體系基礎薄弱的問題。這也是我國企業普遍存在內部控制制度不完善的原因造成的，因此，企業采購缺乏完善的會計控制和預算管理體系。
（二）企業內部缺乏對企業采購的溝通與協調
企業采購的管控需要將會計控制與預算管理進行有效的結合，這在無形之中增加了會計控制與預算管理各職務以及職能部門之間的溝通難度，而企業采購相關的部門之間以及各職能職務之間缺乏良好的溝通，也難以協調不同部門和職務之間的管控沖突，因此，企業內部缺乏必要的內部采購溝通與協調。
（三）企業采購的會計控制與管理意識薄弱
企業采購的管控工作時常會被管理者忽略，而采購的會計控制與預算管理的重要性也被企業忽視，這都造成了企業采購預算和管控的不規范，因此，企業對采購管控的意識薄弱是企業難以建立有效采購會計控制與預算管理的直接原因。
四、措施建議
（一）完善企業采購會計控制與預算管理體系
完善企業采購會計控制與預算管理體系是完善企業采購計劃的基礎條件，而完善企業采購的管控機制需要根據企業具體的實際情況來制定與完善，一方面，需要清楚了解企業所處行業以及采購所面臨的會計風險，只有根據具體的企業采購情況才能很好的完善相關采購管控體系；另一方面，需要清楚企業采購內部管控存在的缺陷，這是完善企業采購管控的直接影響因素。
（二）充分利用企業采購的財務控制手段
將采購系統與財務相關系統進行對接以實現企業采購的全過程管理，充分利用財務控制手段是提高采購管理效率的有效方式。一是事前的預算管理，基于企業經營預算做出公司的采購預算，預算到部門、具體項目，同時協同管理者制定采購人員的考核績效，讓采購人員能夠基于預算通過有競爭力供應商的引入或更多開放渠道的采購，實現企業采購成本的競爭力；二是基于事中的動態管控，根據采購業務的全過程，進行過程式管控，在合同供應商中引入流程合規性、定價合理性、付款風險的全流程合同審核，實現公司合同成本的競爭力；三是事后的閉環升級，對采購預算偏差及時進行分析，提升采購預算制定的合理性。
（三）建立良好的企業采購會計控制與預算管理的溝通體系
企業采購管控涉及內部控制的會計控制與預算管理的方方面面，其中采購涉及的各職務、職能部門之間需要建立良好的信息溝通體系，建立良好的企業采購會計控制與預算管理的溝通體系才能發揮企業采購的管控功能，采購管控的信息化發展也需要建立良好的信息溝通機制。
（四）加強企業采購管控的管理意識
1 物資采購供應內部控制管理的保障
內部控制管理重點在制度建設和崗位設置上，應充分考慮內控管理的要求，仔細梳理業務流程，建立健全各項制度并有章可循，內控管理才能真正發揮重大作用。
物資采購管理部門應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，梳理出各項業務流程，然后劃分出不相容業務節點和崗位。采購管理業務部門的工作人員要以高度的責任感，認真履行崗位職責。一切管理工作，應遵循內部控制管理要求；一切重大決策，都要納入在內部控制體系之下；一切經濟事務，都不能游離于內部控制管理規范體系之外。
通過內部控制管理制度來規范和管理采購程序和標準，開展定期的評價和維護，為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。建立完善的內部控制制度，能使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作相互牽制監督，促進物資采購管理工作科學高效。
2 物資采購業務流程節點的內部控制管理的設計
設計嚴密合理的采購業務管控程序是提高采購管理水平的重點。下面通過物資貿易部在資采購業務流程節點上的內部控制管理的探索和應用，闡述說明如何把內控管理理論結合到具體的工作當中取得實效。
2.1 供應商準入和審選管理
包括建立供應商數據庫、完善供應商選擇標準、審核供應商有關資質和加強供應商管理工作。管理部門應根據企業供應商管理實施細則的規定，建立預備供應商和準入供應商數據庫。按照供應商準入必須具備的9個基本條件，將供應商應提交的相關資質材料由采購站進行初審、填表、上報審批、公示，由部商務科建案歸檔。要加強供應商管理的制度建設，讓供應商管理考核可操作性更強，從商務和技術層面增加考核部門，多角度反映供應商的綜合表現，客觀公正的對供應商進行評價。
2.2 物資采購管理
根據《物資集中采購管理辦法》和物資采購實施細則中采購流程，按照年度、月度需求計劃，采購站編制采購計劃審批表，在供應商數據庫中選擇3家以上供應商，經逐級審批后報部商務科確定采購方式，即：公開招標、邀請招標、競爭性談判、比價等方式。選擇預中標供應商后，將結果在公示欄中進行公示，公示期滿結束后下發中標通知書。此來簽訂采購合同，確保采購工作順利完成。
2.3 庫存管理
主要包括到貨驗收、保管保養、盤點、發放等管理。根據國家標準、行業標準、技術規范對物資進行所需的證件和外觀的檢查，按照物資的材質、性能、保管的技術要求采用不同的保管、保養方式，嚴格按照物資保管規定執行。在保管過程中，保持帳卡物的一致，并建立臺賬做好記錄。在物料發放中，按照ERP系統的物資調撥單辦理出庫手續，并開具出庫憑證。針對以前積壓物資，專門請各二級單位技術人員現場看貨，能領走使用的就領用了，其余的報公司處理。采購人員每次進貨必須先進行分析，然后由不相容部門人員共同決定進貨的品種規格及數量，確保不出現大量積壓物資。
2.4 供應商考核管理
供應商考核管理要首先成立評估考核領導小組，依據供應商評估考核的項目及供應商評估考核評分標準，對年度內發生業務，且在物資管理信息系統中在冊的準入和預備供應商進行評估考核，對年度內未發生業務，且在物資管理信息系統中在冊的準入和預備供應商的資信等進行審查。建立預備供應商和準入供應商數據庫，完善供應商選擇標準。每次考核，都要由公司管理部室、使用單位先予以考核，然后，物資貿易部采購部門、商務科、管理科、倉儲配送站、紀委根據平日的記錄，分別對供應商進行考核，然后集中匯總。考核中確定一定的升級率和淘汰率，確保考核工作公平公正。
2.5 廢舊物資管理
廢舊物資的回收利用是根據《公司廢舊物資回收考核管理辦法》的具體要求，由物資貿易部分管領導負責，按照生產單位提出的處置廢舊物資申請及按照審批程序批準后的廢舊物資處置過程確認書，經管理科與申請處置單位相關部門現場復核鑒定，廢舊物資處置成交后，由物資貿易部管理科開具廢舊物資調撥單方可提貨。為及時了解瞬息萬變的廢舊物資、報廢資產市場行情，廢舊物資管理部門應專門出資注冊一個以上廢舊物資交易網，每次處理廢舊物資，都根據當天的市場行情確定底價，達不到底價則不予成交。
關鍵詞：基層醫療衛生機構 財務管理 控制
隨著市場經濟的發展，醫療衛生事業改革的不斷深入，基層醫療衛生機構從計劃經濟時期單純的社會公益性質結構開始向自負盈虧的經營機構轉變。基層醫療衛生機構要實現看病救人和盈利的雙贏，財務管理是重要的一環，也是基層醫療衛生機構賴以生存的根本。但由于財務管理還存在眾多歷史遺留問題，在一定程度上制約了其發展，如何解決，成為基層醫療衛生機構應對市場競爭的關鍵，同時，也對其能否持續為居民提供良好的醫療服務產生重大影響。
一、基層醫療衛生機構財務管理存在的問題
基層醫療衛生機構財務管理的主要問題，在于過去計劃經濟時期對基層醫療衛生機構實行全額財政撥款，不需承擔市場風險。還沿用舊時制度的財務管理無法有效應對市場經濟挑戰，從而拖慢基層醫療衛生機構改革步伐。同時，崗位、人員安排不合理，觀念上不重視財務管理、制度上存在缺陷等，都導致其財務管理出現問題。
（一）忽視預算管理的重要性
在基層醫療衛生機構的財務管理中，預算管理起著非常重要的作用，但是這么重要的一步，卻經常被衛生機構忽視，要么對資金的預算草率對待，要么干脆忽略對資金的預算。如此不嚴謹的預算管理，使衛生機構在資金實際使用過程中不能合理地分配資金流向，使財務管理變得混亂無章，出現超額支出等狀況。另外預算資金的編制方法過于傳統，無法與時俱進，不夠科學，容易出現資金浪費的情況。比如在對財務的處理上，沒有設置新會計制度中“累計折舊”的科目，而是使用過去的折舊和攤銷方法。
（二）財務管理體制不健全
如上所述，目前很多基層醫療衛生機構的財務管理制度還沿用計劃經濟時期的制度，缺乏現代財務管理制度的引入。財務管理制度多數比較粗放，只負責維持收支平衡、缺乏資金支配的有效管理。制度僵化也導致財務人員無法真正參與監督基層醫療衛生機構財務流程，忽視成本控制和資金有效利用。同時，缺乏健全的內部控制制度，比如沒有真正落實藥品核算制度，沒有設置明細賬、各部門之間銜接不良，原始憑證沒有經財務人員審核等。
（三）財務人員素質不高
一方面， 長期的國家管控導致基層醫療衛生機構財務管理人員工作清閑，缺乏主動和憂患意識。領導缺乏管理意識，沒有起到積極的監督、支撐作用。因此導致財務工作只局限在核對賬目，發放工資的表面工作，沒有深入挖掘和肩負起財務管理的職責。另一方面，財務人員選拔制度也存在問題，論資排輩現象十分嚴重。導致真正有能力的人無法進入，不能得到重用，這嚴重制約了財務部門的發展。另外，分工不明確，上崗后缺乏培訓機會和進修機會也是制約基層衛生機構財務人員素質提高的重要因素。
（四）財務投資盲目
在市場經濟的今天，國家用于對基層醫療衛生機構的補助已經日趨減少。醫療市場激烈的競爭要求基層醫療衛生機構需要通過藥品差價、醫療服務等環節盈利。藥品差價能夠調控的空間十分有限，而如何提升醫療服務質量就成了基層醫療衛生機構盈利的重要途徑。但多數基層醫療衛生機構財務部門在投資資金問題上沒有明確的預算機制和投資管理，盲目的投資容易導致資金周轉不靈，如何向銀行籌借貸款等問題也沒有明確的制度監督，這為基層醫療衛生機構的長遠發展帶來很大的隱患。
二、基層醫療衛生機構財務管理與控制對策
盡管在市場經濟條件下，基層醫療衛生機構和企業還是有很大差別。但是，基層醫療衛生機構正常的運轉，醫療水平的不斷提高，對于社會福利是大有裨益的。基層醫療衛生機構財務管理在這個過程中愈發凸顯了重要地位，下面就如何解決上述提到的問題，提出一些簡單的建議：
（一）加強對預算管理的重視水平
預算管理就像是建筑物的基底，是整個財務管理的基礎，在整個過程中發揮著重要的作用。因此，在預算管理的過程中要科學客觀，對財務預算樹立正確的觀念。基層醫療衛生機構不妨利用“零基預算法”，不僅能改善資金使用效率，還能增強財政資源配置。衛生機構不但要做好事前預算，更要控制好資金的實際使用，事后也應該對資金進行核對，這樣不僅能控制好資金的流動，也能降低由于預算管理不當帶來的財務風險。此外，在資金績效方面，要設立一套完整的指標，比如分別設立共性指標和個性指標，既能保證衛生機構的評價制度適用于所有財政支出，又能針對不同的項目特點作出公正評價。
（二）健全財務管理體制
財務部門畢竟只是基層醫療衛生機構下屬的一個分支，要使其有效運轉，首先需要設定具體的運行機制。基層醫療衛生機構應該制定財務規章制度，明確財務部門和其他部門之間的權責關系，形成積極有效有相互制約的良性互動機制。
制度完善之后也不能形同虛設，基層醫療衛生機構需建立有效地監督審計制度，切實做到各項收支都有章法可循，有記錄可查，為基層醫療衛生機構進一步的財政改革打下堅實基礎。
（三）提高財務人員的素質水平
一方面在人才招聘上，要實行憑能力說話，優勝劣汰的競爭機制。這樣才能調動其財務人員積極學習，不斷提高自身素質的積極性。另一方面，基層醫療衛生機構也需要重視財務團隊的建設。制定一系列的管理規章制度，定期監督，采取績效考核激勵機制。并積極學習財務管理方法，引進先進的管理經驗，定期組織培訓，使財務管理水平跟上時代的發展。在財務部門構建學習型小社會，推動統計人員和會計人員相互學習，統計人員學習會計專業知識，掌握專業會計記賬方法。會計人員學習統計分析知識，提高統計分析能力，從而有效提高工作效率，高效、高質完成財務管理工作，為衛生機構決策提供準確的會計信息和統計信息支持，提高工作效率，減少統計報告與會計報告之間的誤差。
（四）科學穩健開展投資
通過預算的制定，基層醫療衛生機構可以提前了解到衛生機構各部門之間如何進行有效地資源分配，如何更好地在成本控制的前提下提升醫療服務水平。同時，基層醫療衛生機構也可以通過歷年的預算對比，分析市場環境、醫療行業發展趨勢、基層醫療衛生機構自身問題，制定出更加合理的財務制度。
另一方面，在一些重要的醫療設備采購、醫學技術培訓、考察學習項目上，必要的投資可以達到事半功倍的效果。當然這也對財務管理人員的風險意識提出了要求。要有專業人員分析醫療行業的發展趨勢、當前基層醫療衛生機構的經營狀況、資金市場的走向，綜合評估后做出投資決策，有效規避財務風險，實現收益最大化。這也要求財務部門在實踐過程中不斷總結經驗教訓，為基層醫療衛生機構的可持續發展做出應有的貢獻。
三、結束語
從封閉走向開發，從粗放走向系統，是基層醫療衛生機構財務管理的必經道路，也是基層醫療衛生機構適應當前市場經濟環境，提升競爭力的重要一環。基層醫療衛生機構管理部門需要充分重視財務管理改革，積極應對挑戰，才能更好服務社會，實現雙贏。
參考文獻：
[1]吳可嘉.淺析醫院財務管理工作中的會計與統計的結合[J].商情，2013（8）：107，110
【關鍵字】并購 可行性分析 財務控制 風險管理
一、近年來我國金融服務類企業對外并購發展現狀
在過去十年當中，中國金融服務類企業對外并購的數額有著相當明顯的波動。在2007年，這一數額達到了近十年來的頂峰――當年共發生了11筆對外并購，總價值超過120億美元，其中包括四筆價值超過10億美元的大型并購。在2008年和2009年前三季度，由于受全球金融危機的影響，全球并購市場受到了極大的沖擊，而我過金融服務類企業的對外并購腳步也相應放緩，兩個期間內均只有4筆并購協議達成，總價值均不足20億美元。
從并購對象來看，主要集中在北美、歐洲、東南亞、非洲等地的中小型銀行及資產管理公司。這類企業的共同特點是所處地點具有高度的市場潛力，并且擁有成熟的現有或潛在客戶群體。國內金融服務類企業之所以選擇這些公司進行并購，除了希望能夠獲得在國際金融市場上經過考驗的技術及管理經驗外，更重要的目的是將并購當地企業作為進入區域新興市場的一種手段。而在某些特定市場，如日本市場，由于當地法規和企業文化差異的限制，中國金融服務業企業對于并購的熱情則不是太高。
從近年來中國企業對外并購的經驗來看，得到的主要教訓有以下三點：1.中國金融機構在做好對交易價值的評估的同時，也應注意是否有對外合作的機會。2.并購企業應該執行更嚴格的審查程序，并采用合適的風險評估程序來降低交易不能完成的風險。3.與國際行業龍頭企業相比，國內的金融服務企業應該加快自己的全球化腳步，并且對于產品創新加大投資。
由于國際金融危機的影響，金融行業受到了巨大的沖擊，投行巨頭紛紛倒下，整個市場呈現一派蕭條氣象；然而，正是這樣的危機為我國金融服務企業的全球化戰略提供了前所未有的機會。首先，由于我國特有的金融監管機制，我國金融服務企業在金融危機中受到的沖擊相對較小，復蘇時間相對較短，因此有能力在未來短期內尋求新一輪的并購機會；其次，由于金融危機的沖擊，許多新興市場的金融企業雖然瀕臨破產，但其所擁有的技術優勢及管理經驗卻依然是我國企業所急需的，因此，以這類企業作為并購目標是我國金融企業全球化戰略的重要一步。然而，眾多過去不成功的案例告訴我們，如果沒有對并購進行良好的財務控制及風險管理，那么并購失敗的代價也會相當慘重。
二、財務控制及風險管理在并購可行性分析中發揮的作用
在并購交易開始之前，并購企業需要對目標企業進行并購可行性分析，在一些案例中，目標企業在與并購企業進行接觸后，同樣需要對并購企業進行評估，以確定應對并購的策略。
對于并購企業來說，并購可行性分析的主要目的有兩個，一是預測并購對于企業經營所可能產生的影響，二是確定合理的并購對價。就第一條而言，并購企業需要對于目標企業3年（甚至5年或更長）的財務報表進行全面的審閱與評估，并且分析目標企業與自己在會計政策上的差異以及是否可以對接。財務報表審閱的焦點在于目標企業的盈利能力與負債分析。就盈利能力分析而言，并購企業需要確定的問題主要是目標企業當前的盈利能力是否在并購后會對自身造成不利影響，以及并購后所帶來的收益是否能夠抵消此類影響。而負債分析則是為了確定目標企業的負債構成，分析目標企業的負債是否會拖累并購后新企業集團的整體運營能力。對于金融企業來說，尤其是我國的金融服務類企業，對外并購的主要目標是獲得先進的技術及管理經驗，同時打開進入新市場的通道。因此，在企業內部消化能力允許的前提下，我國企業都會選擇那些在金融危機中遭受嚴重沖擊，但是擁有優秀無形資產（如客戶、技術及管理團隊、品牌認知）的境外企業進行并購。在這類并購中，并購可行性分析的重點并不在于并購后合并企業的盈利能力會有怎樣的提升，而是確保在接受目標企業不良資產后，不會因此而陷入債務危機，同時還要確定目標企業無形資產的價值，以確定合理的交易對價。
在可行性分析中，并購企業用來進行財務控制的主要工具是凈現值（NPV）以及現金流預測（cash flow prediction）。并購企業先運用現金流預測法來取得并購后企業預期能夠的到的現金收益，然后將此收益通過基于固定折現率的方法折現并與并購交易的對價相比較，從而分析交易是否對企業有積極影響。然而，對于現形勢下的我國金融服務類企業來說，并購交易并不一定能帶來現金流入的收益，相反，由于目標企業受到金融危機的沖擊，經營狀況不善，很可能使集團企業的凈現金流入降低。此時并購企業應著重分析這樣的降低會不會影響自身的根本效益，以及合理預測并購后企業在未來幾年內是否能夠彌補并購后帶來的效益下降。
三、總結
在國際金融海嘯尚未完全過去的今天，我國金融服務類企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。由于獨特的內外部環境，我國企業在危機中保存了大部分實力，同時也有能力通過海外并購走上全球化的道路。然而，由于增長的緊迫性以及并購時間壓力等因素的限制，我國金融服務類企業在走向世界的過程中遇到了許多困難。因此，我國企業在并購過程中更應該注重財務控制與風險管理，降低因為疏忽所帶來的損失，使自己真正邁向世界。
參考文獻
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[3] 張琰,崔瑛.企業并購中的財務風險及規避探析[J].全國商情.2006(5)
[4]賓建成.我國企業跨國并購的現狀與發展方略[J].調研世界.2008,(5).
有關單位：
為了貫徹落實《北京市勞動防護用品經營業管理暫行辦法》（北京市人民政府〔89〕第31號令）結合商業部、勞動部、國家工商行政管理局、財政部、全國控制社會集團購買力辦公室、全國總工會《關于特種勞動防護用品實行定點經營的通知》（〔89〕商日聯字第156號）的精神，經市有關管理部門共同商議，現將具體實施事項通知如下：
一、經營網點的設置
勞動防護用品的零售網點的設置可分兩個經營層次：一是專業商店。這類專店可以經營特種和一般性勞動防護用品；二是專業柜臺。這類專柜僅限經營一般性勞動防護用品（目錄附后）。
勞動防護用品的批發業務由市一商局指定的國營商業批發企業負責統籌安排。
二、經營網點的布局
本著既方便購買，又有利于控制集團消費，便于管理的原則，城近郊區的經營網點以國營商業為主，遠郊區縣城鎮的經營網點以供銷社為主。
勞動防護用品的生產企業可以自銷本廠的自產產品，特種勞動防護用品生產企業設立的自產產品零售門市部，應納入勞動防護用品行業管理范圍。
三、為解決這次未批準經營防護用品單位的庫存問題，市政府〔89〕31號令第八條，推遲到1991年10月1日起執行。處理不完的商品由企業自己負責解決。
四、經營勞動防護用品的單位，必須實行經營許可證制度和使用專用發票。專用發票的使用和管理按市稅務局〔89〕市稅征字第978號通知規定執行。
遠郊區縣城鎮以下，供銷社系統需經營勞動防護用品的零售網點，只限經營一般勞動防護用品。其經營許可證的申報和領取由各遠郊區縣供銷社負責辦理，由市一商局按有關規定審核批準。
五、使用單位需要到外地購買特種勞動防護用品的，必須經市一商局、市勞動局批準，到勞動部門指定的生產單位購買。
一般性勞動防護用品目錄
1.布制圓頂帽
2.布制女工帽
3.布制大夫帽
4.布制護士帽
5.布制炊事帽
6.布制遮陽帽
7.紗布口罩
8.風鏡
9.各種面料防骯臟工作服
10.各種面料防絞碾工作服
11.各種面料防磨損工作服
12.各種面料防磨損背帶褲
13.各種面料防絞碾背帶褲
14.各種面料防骯臟背帶褲
16.各種面料防污染大衣
17.各種面料防塵、防污染反穿衣
18.防菌衛生工作服
19.各種面料防菌衛生反穿衣
20.防菌衛生大褂
21.各種面料圍裙
22.各種面料套袖
23.墊肩
24.披肩布
25.各種面料棉工作服
26.各種面料棉長大衣
27.各種面料棉短大衣
28.各種面料皮長大衣
29.各種面料皮短大衣
30.各種面料皮工作服
31.各種面料皮背心
32.各種面料棉背心
33.各種面料皮馬褲
34.各種面料皮套褲
35.各種面料人造毛皮工作服
36.各種面料人造毛皮大衣
37.各種面料人造毛皮短大衣
38.絨衣褲
39.布五指手套
40.線手套
41.防寒棉手套
42.各種面料毛皮防寒手套
43.紡織女工鞋
44.護士鞋
45.皮鞋蓋
46.帆布鞋蓋
47.布綁腿
48.電工工具袋
49.木工工具袋
50.瓦工工具袋
51.單膠長雨衣
52.男輕便鞋
53.女輕便鞋
54.彩色輕便鞋
55.一般布膠鞋
56.毛巾
57.肥皂（含洗衣粉）
北京市勞動防護用品經營業管理辦公室
摘 要 在生產型企業同質化產品的競爭格局下，企業降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業生產成本中占據著重要的地位，對企業降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。
一、生產型企業原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。
二、企業原材料采購管理策略的優化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。
（一）優化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業出版社.2008.
關鍵詞：服務采購；全面控制；體系建設；精細化管理
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）09-0116-03
當前，由于涉及面廣泛，國際和國內對服務采購尚沒有準確的界定，有的采用排除和歸納法，將其定義為“組織對除貨物和工程以外的其他企業需求對象進行獲取的過程”。本文將服務采購歸納為“組織對技術研發、技術服務、專業咨詢，工程設計、工程施工、工程監理，以及具有一定執行周期的維修、維護保障，會議、培訓、物業管理和其他服務的獲取過程”。
與貨物和工程物資采購相比，服務采購的標的具有無形性、無法存儲性、易變性、生產過程復雜等屬性。因此，服務采購具有難以控制其多大程度上能滿足采購需求，難以確定服務范圍和要求，以及難以控制服務提供的進度和風險等特點。
采購管理不僅從根本上影響著企業的經營成本，更是關系到企業的生產效率和經營質量。當前，以采購服務為主的單位如科研機構，采購管理工作相對于核心業務在其工作體系中往往處于非常末端的從屬地位，整體力量薄弱，而生產性企業又以采購貨物和物資產品為主，對服務采購往往按照貨物和物資采購模式進行管理，這些都不利于有效開展服務采購管理，充分發揮采購的價值貢獻。筆者希望通過此文探索如何將全面控制工作與服務采購管理有機結合起來，通過加強服務采購全面控制來提升采購管理水平，更好地為企業發展服務。
1服務采購全面控制的內涵
法國著名管理實踐家、管理學家法約爾（H.Fayol）提出管理包括計劃、組織、指揮、協調和控制等五大職能，其他其它專家也有將管理職能歸納為計劃、組織、領導和控制等四大職能，不管是“五大職能說”還是“四大職能說”，控制均是其中的一個重要方面，足見其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能為中心，實行全員工、全過程、全方位的“大控制”。“全員工”即企業或組織中主管采購工作的領導、采購需求單位和采購管理部門參與服務采購的全體員工；“全過程”即貫穿采購需求提出、需求設計、可行性論證、立項審批、招評標、談判簽約、合同執行、成果驗收、服務后評價等環節的采購全生命周期；“全方位”即以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和績效管理等為核心，控制工作覆蓋服務采購活動的所有重要方面。
2全面控制在服務采購中應用的措施
2.1提高對服務采購全面控制的認識
2.1.1實現采購管理理念創新
第一，以科研單位為例，要改變以往只重視科研管理而忽視經營管理和采購管理的觀念，在企業管理中賦予采購管理關系自身發展和核心競爭力提升的重要地位；第二，要充分發揮科研單位特長，努力把“嚴、慎、細、實”的科研精神融入采購管理的各方面，追求卓越，一絲不茍；第三，要樹立“以控制為導向”、“系統化運作”和“精細化管理”等理念，開展全過程的、系統性的、動態性的采購控制精細化管理，實現采購工作科學化、規范化、程序化。
2.1.2實現采購管理組織機構創新
服務采購單位可以充分考慮自身人力資源結構和業務發展需要，建立與自身實際相適應的采購管理組織機構。筆者所在單位在成立單位采購委員會的基礎上，將采購管理、費用控制和法律管理三項職能通過商務合同管理部門融為一體，而不像其它單位分別設立采辦部、費控部和法律部，從而可以促進相關工作的有效統一，尤其是實現現實中經常“對立”的采購職能與法律管理職能的融合，在提高效能和風險控制等方面獲取“1+1>2”的效果；此外，專門組建常設的采購控制工作組，將采購需求單位人員納入到采購全過程控制工作中，增強控制效果。
2.2開展以全面控制為導向的服務采購管理體系建設
2.2.1采購管理體系建設
服務采購單位應緊緊圍繞充分挖掘內部潛力，有效利用外部資源；規范采購行為，降低采購成本；增強風險控制能力，提高采購綜合效能等目標，通過分類、整合采購管理工作內容，積極開展涵蓋采辦立項管理、招評標管理、合同管理、供應商管理、采辦控制等內容的采購管理體系建設，不斷提升服務采購管理水平，提高采購管理貢獻價值。
2.2.2采購控制體系建設
在服務采購管理過程中，尤其要突出“控制”的導向作用，使全面監督和全面控制成為采購管理的重要內容和手段，在采購控制內容、控制程序、人員隊伍建設、垂直管理和橫向溝通協作、評價考核等方面形成一套完整的運作體系。采購控制體系應成為采購管理體系的重要子體系，并以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和激勵管理等控制為工作重點，采購管理體系其它子體系的各項工作均應以控制子體系的各項控制為導向。
2.2.3管理制度體系建設
全面控制的順利實施需要與之相適應的制度體系作為后盾，服務采購單位可積極開展內控制度體系建設，重點按照“制度、管理辦法、實施細則”三級開展結構清晰、層次分明、表意明確的“采購管理內控制度體系建設”，有條件的單位可積極開展與采購管理密切相關的“法律管理內控制度體系建設”，為全面控制在服務采購管理中的應用奠定堅實的制度基礎。筆者所在單位通過采購管理和法律管理兩個內控制度體系建設，將原有的6項采購管理規章制度豐富、細化為了3項基本制度、12項管理辦法、9項實施細則共24項采購管理核心管理規定，大大增強了管理規定的清晰度和可操作性，增強了使用效果。
2.3全面控制在服務采購中的具體應用措施
2.3.1積極開展費用控制精細化管理
（1）建立和完善采購標準價格體系。
標準價格體系的建立對指導采購合理定價具有重要作用，服務采購單位可以通過統計分析以往合同成交數據和橫向對比市場價格來建立標準價格參考體系，有條件的單位還可以組織編寫各類服務價格的《定額標準》。例如，筆者所在單位按內陸和沿海地域劃分，制定公司、事業單位、高校的高中初級人員標準人工費率；按二維、三維、疊前、疊后技術要求分別建立地震資料處理、解釋和處理解釋一體化的每公里（平方公里）標準綜合單價；同時，編制了涵蓋海洋工程設計、海洋工程預制、海洋工程涂覆、物探采集與勘察、鉆井、完井、修井機費用等費用定額的《海上油（氣）田工程建設施工定額》標準。依據標準價格參考體系和《定額標準》控制預算的編制，并進行合同價格談判，可有理有據地遏制供應商的虛報高價，促進采購成本的降低。
（2）設置招標率紅線，嚴格控制單一開源采購。
通過嚴格控制單一來源采購，逐步提高邀請招標等競標方式采購的比例，可以很好地促進價格競爭。筆者所在單位對各所屬單位的服務采購招標率設定最低值限制，并將其納入到各單位的質量目標和績效考核指標中，促進通過競標方式采購的項目比例得到了大幅提升，很好地發揮了市場化價格競爭機制的作用。
（3）實施“年度協議”采購。
對于一年內多次合作的供應商，服務采購單位可以像貨物采購一樣，推行技術服務“采購年度協議”計劃，這樣一般既可以“穩定委托關系、簡化委托流程”，又可以取得一定比例的服務價格優惠，并且與供應商建立互利共贏的戰略合作關系，有利于促進供應商按時保質保量完成委托任務，間接促進采購成本的降低。
（4）實施同類專題聯合集中采購。
對于在各個項目中均會發生的同類服務采購可采用聯合集中采購模式，筆者所在單位近年探索實施了“大區域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購的采購模式，例如“某區域油氣田聯合開發前期研究”項目將以往多個油氣田開發項目均采購的工程地質和工程物探調查、海洋環境質量現狀調查、地震安全性評價等同類專題合并采購，相對以往同類專題通過不同項目分別采購，可有效降低動復員、差旅等重復支出的成本，獲取可觀的規模效益。
（5）積極開展采購需求標準化設計。
采購需求設計是采購費用控制的源頭，服務采購應充分利用標準化的簡化原理，積極開展采購需求標準化設計。例如，通過開展海上平臺、組塊、生活樓、模塊鉆機標準化設計，在海上油氣田開發工程設計階段可以采購統一的設計服務，進而采購統一規格、統一型式的鋼材、設施等物資，既可獲得大量規模化采購效益、簡化后期建造和管理，又可大大降低采購管理工作量，節約采購管理成本。
2.3.2積極開展進度控制精細化管理
（1）加強采購全過程進度監督。
技術研發具有高度的不確定性，供應商供貨周期也具有高度的不確定性，因此作為服務采購方尤其是科研單位可采取多項措施主動開展進度控制工作來保證采購成果質量。第一，組建采購監督管理工作組，形成采購管理部門、采購需求單位、項目組三層采購監控體系，開展從立項、招評標、簽約到合同執行、驗收、付款“采購全生命周期”的進度控制工作；第二，建立采購進度動態跟蹤和定期通報制度，對逾期項目進行催辦，對即將到期項目進行督辦；第三，通過提醒（預警）與警示并舉、績效考核管理等激勵手段確保進度控制效果。
（2）加強采購進度控制。
為加強招評標和合同簽約環節的采購進度控制，可以通過《采購計劃進度控制表》，在采購立項通過審批后即確定商務負責人嚴格限時完成發標、收標、評標、談判、合同評審等各環節采購工作，并根據需要縮短收標等環節用時，促進采購效率的提高。
2.3.3質量控制精細化管理
（1）采購管理納入質量管理體系。
質量是企業發展的生命線，筆者所在單位在國內石油業界最早將勘探研究、開發設計和技術研發等全線產品一次性納入ISO9001質量管理體系并通過認證，形成了具有海洋石油特色的科研質量管理體系。為加強服務采購成果質量控制，采購管理工作也按照相關標準要求被納入了質量管理體系中，通過開展采購管理自身質量控制，避免因為采購不科學、不規范而影響采購產品質量。
（2）加強采購技術指標和技術標準建設。
技術指標和技術標準是技術類服務采購成果質量的重要保證。在采購中，對于沒有國家標準、行業標準和企業標準可遵照的，在招標文件中必須列明具體、詳細的技術指標，明確質量控制措施；對有標準可循的，例如在工程勘察、工程設計等領域可建立技術和商務人員聯合比對、篩選、審核技術標準和工作標準的機制；此外，應積極組織開展標準體系建設，嚴格按標準進行采購、按標準進行檢查和驗收，保證采購產品質量符合要求。
（3）加強對供應商標準化管理。
以筆者所在單位為例，作為石油科研單位，我單位供應商中各類公司質量管理水平參差不齊、高校老師或具有高校背景的公司占很大比例，我單位通過建立標準化的供應商考核、評價等管理機制，實現對供應商服務質量的持續、規范管理；并通過加強對供應商工作監督，促進供應商建立標準化工作體系，做到高度重視標準、嚴格執行標準，甚至主動改進標準，提供更優質產品。
2.3.4積極開展風險控制精細化管理
（1）采購法律風險審查。
經濟合同具有重要法律地位，有條件的服務采購單位應設置專職法律人員，并可將法律管理工作納入服務采購管理總體框架中，確立以采購文件、經濟合同及相關規章制度法律審核為核心的采購法律風險控制機制，力爭實現采購法律審核百分之百覆蓋，有效規避采購法律風險。
（2）內部風險控制管理。
服務采購單位應建立規范的供應商數據管理、合同簽訂、合同驗收、應付賬款、合同變更等采購流程及風險控制點，持續開展采購內控流程和控制點實質性測試和符合性測試工作，識別可能存在的實質性漏洞和待改進的一般性缺陷，有效地規避采購運行程序風險。
3全面控制在服務采購中應用效果
實踐證明，通過在服務采購管理中開展全面控制工作，可以有效降低采購成本、提高采購效率和服務質量、增強風險防控能力和促進企業核心競爭力的提高。
3.1有效降低采購成本，創造顯著經濟效益
2012年，筆者所在單位通過預算控制精細化管理和合同定價控制精細化管理，直接節省采購資金5600多萬元，通過實施技術服務“采購年度協議”計劃取得近2500萬元價格優惠，合計直接節資8100多萬元，2010年至2012年三年累計直接節資達1.96億元。
通過“大區域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購，單某區域聯合開發一個項目的前期研究階段即可在采購工程服務時節省裝備動復原費用1880萬元，節省其它服務采購資金482.93萬元；此外，我國每年在海上建設大量的油氣開發平臺、生活樓、組塊，一般通過標準化設計，采購與第一座相同的第二座及之后的每座生活樓的設計服務可大幅節省40%至60%的采購費用。可見，通過在采購需求設計階段加強費用控制，可直接節省顯著的采購成本。
3.2有效縮短采購周期，創造寶貴時間價值
通過加強服務采購全面控制，不僅可以大幅提升采購及時率，還可以大大縮短采購周期和合同執行周期，使獲得的成果更早地投入使用，獲取寶貴的時間價值，進而轉化為可觀的經濟效益和搶占競爭至高點。
例如，2010年以來，通過開展采購控制，筆者所在單位在采購任務量大幅攀升而未增加采購管理人員的情況下，采購立項和合同驗收及時率均大幅提高了40%多，避免了采購逾期對項目正常運行帶來的不利影響；又如，隨著進度控制理念的強化，采購項目立項審批周期2011年大幅縮短至7.8天，2012年進一步縮短為5.7天，其它環節執行周期也大幅縮短，為油氣田早日投產開發贏取了寶貴的時間資源。
3.3促進采購成果質量的提高
通過開展采購方式控制，提高競爭性采購比例，增強了供應商之間的相互競爭，促使供應商提供更優質的技術成果；通過合同執行全過程開展質量控制、進度控制和風險控制等精細化管理，推動了供應商與采購方之間的深入技術溝通和相互協作，促進了采購成果質量的提高。
3.4提升采購風險防控能力
通過實施全員工、全過程、全方位的采購全面控制，可有效地防范供應風險、操作風險、質量風險和法律風險，將各種采購風險減少到最小，為企業既高速又健康穩定發展提供有力的保證。
3.5促進科研生產核心競爭力的提高
以全面控制為導向的服務采購管理立足于在控制外委比例、充分挖掘內部潛力的基礎上，有效地利用外部優質資源，使其更好更快地轉化為自有技術、促進自身水平的提升；立足于更加有效地使用采購資金，更大程度地提高采購成果質量，獲取質優價廉的技術研發服務；立足于縮短采購和合同執行周期、提升采購效率，創造寶貴時間價值；立足于提升采購管理水平和企業經營管理軟實力，很好地促進了科研生產核心競爭力的提高。
參考文獻
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