發布時間：2023-09-21 16:52:49
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關鍵詞：會計信息質量；會計人員；企業；經營管理；影響
引言
隨著我國經濟的快速發展，各種類型的企業都如雨后春筍一般出現，而為了提高自身的核心競爭力與盈利，就需要會計從業人員具有較高的專業素養。尤其是當今會計業務處理日益復雜，會計信息也在很大程度上影響著企業經營的運作。
一、會計信息處理與企業經營管理的關系以及現狀
會計信息是否準確地、真實地、全面及時地反映企業的整個財務狀況、經營成果和現金是事關整個企業的經營成敗和會計信息使用者的科學性決策，也能夠影響企業經濟資源的合理配置。當前部分企業體現出會計信息方面的不足和缺陷，嚴重影響了市場經濟的有效運行，損害了企業自身、員工甚至國家的利益，因此分析影響會計信息質量的因素以及會計信息的好壞對企業經營管理的影響，對企業的利益起到“又好又快”的發展，對國家落實科學發展觀、構建和諧社會以及對社會的正常運行都具有指導意義。即便會計信息處理對企業經營有著重要作用與意義，但是我們依舊可以看到部分企業的會計信息處理質量不高，并呈現出如下問題：首先，獲得主體利益。部分企業通過虛假報道夸大自身的還債能力和盈利，在國家管理機關和投資者之間面前樹立一個高度自信的企業形象，并且利用債權人等之間的信任來達到自己的目的，進行非法盈利。更有甚者為了謀取更大的利益，從而聯系不同的更大的利益主體，并且互相串通，一起合謀來供虛假的會計信息，從而獲取更大的利益。其次，現今社會有一部分的會計主體負責人對其手下的會計人員進行利益誘導，甚至有的會計主體負責人使用脅迫手段使得會計人員制造虛假會計信息，騙取債權人等人員的信任，進而獲得自己的私利。
二、會計信息在企業經營管理中的應用
1、會計信息的有序分類
從企業的角度來看，會計信息包括財務會計信息和管理會計信息兩種類型，其中財務會計信息包括經營成果和現今流量等內容；而管理會計信息主要側重于向企業內部管理者提供預測、決策等所需要的相關信息，然后將其合理有效地結合起來，來共同促進企業經營管理的水平，提高會計核算的標準。
2、會計人員與會計信息的職業道德標準的管理
會計人員是從事會計工作的專職人員，是企業的重心，所以會計人員應當非常熟悉財經法律、法規，熟悉法律知識，并且在日常工作中以客觀公正的態度辦理會計事務，應當堅持實事求是。另外，會計人員最應恪守為企業保守秘密的原則，除了法律規定和單位領導的同意外，不能私自向外界提供或者泄露企業的會計信息等內容。
三、會計信息處理對企業經營管理的影響分析
1、會計信息處理對企業經營目標的影響
會計信息是聯系外界信息的紐帶，其目的主要是積累企業的信息，以此在一段時間內去核對信息進而查看企業的盈利狀況。但凡會計信息稍微出錯，企業的盈利就會跟著出現失誤，這可以說對企業的影響是重大的，因此我們說會計信息處理對企業的管理系統有著密不可分的聯系與影響。
2、會計信息處理對經營計劃的影響
會計信息的質量影響著企業的盈利和前景發展，因此務必要保證其必須真實可靠。會計報表上所反映的各項內容要都符合質量標準，不能錯誤地引導客戶的判斷，也不能進行虛假的錯誤性引導，同時也不能有重大遺漏。其次，日常財務報表上的內容必須真實、全面地反映企業的經營成果和財務狀況。真實性是會計信息的生命，是會計信息的靈魂，如果缺乏真實性，會計信息會嚴重損害了企業和廣大群眾的相關利益，而這部分內容也能夠直接反映出會計人員的素質，能力和品德。從會計人員的角度分析，不同的會計人員有著不同的道德品質和技術水平，企業管理者應要求其必須嚴格要求自己，遵守會計準則，確保會計信息質量，這樣企業才能擁有高質量的會計信息，提高盈利并樹立自己的品牌特色。
3、會計信息處理對經營戰略的影響
經營戰略是企業面對市場變化，嚴峻挑戰的環境所制定的計劃，也是為求得長期生存和不斷發展從而制定的總體性的謀劃，能夠發揮出企業的整體功能和總體優勢，因此對企業未來一定時期的生存和發展具有重要影響。會計信息的主要任務是把信息整理成數據，客觀評價企業來的盈利與否與狀態。隨著市場的不斷發展和變化，企業的經營戰略也必須緊跟市場的變化而變化，在期間，會計信息和會計人員就起到中間記錄數據的作用，而會計信息需要去引導企業在激烈的市場變化中能夠調整自己正確的方向，進而取得長期穩定的發展。為了能夠使得經營戰略的實現和長期發展，企業應該通過財務預算來提供企業所需要的戰略信息，根據企業自身的業務水平里進行預算，制定合適的經營戰略，為企業提供可靠有利的參考。但是值得注意的是，必須具有可靠和高質量的會計信息才能保證企業經營戰略的準確性和到位程度。
4、會計信息處理對企業經營決策的影響
一個企業的經營戰略正確與否是決定其興敗的重大原因，而會計信息是企業管理者決策的主要依據，可以說會計信息是否準確直接影響著企業的發展和前景。無論是經營戰略的制定，還是經營計劃的實施，亦或是經營決策的執行，都離不開高質量的會計信息。因此我們必須要保證會計信息的質量，只有確保企業具有高質量的會計信息處理能力，才能夠為整個企業管理系統提供有力的財務支持。
結語
綜合上述，一個企業必須有高質量的會計信息，這樣才能促使自己持久發展，獲得更大的利益。進而在經濟全球化的市場中輕裝上陣，實現良好運轉，最終形成會計信息系統和企業管理系統的良好循環的局面。
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多元化經營專業化經營戰略選擇
一、企業多元化和專業化經營的內涵
股王巴菲特談到投資風險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰略風靡全球的同時，很多大型多元化企業卻開始紛紛剝離非核心業務而產生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。
專業化與多元化戰略：多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務是指在公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業化包括兩方面的意思：一是行業專業化，即公司專注于某一個行業內經營；二是業務專業化，即公司專注于行業價值鏈中某一環節的業務。
二、企業選擇多元化經營戰略的動因
關于企業多元化戰略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業多元化戰略的動因有以下幾點：減少交易成本、內部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協同效應和較低風險等。
三、企業選擇專業化經營戰略的動因
通過對企業專業化經營戰略進行分析，可以將企業專業化經營戰略的動因，歸結為內部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經濟環境的不斷完善，市場創新的不斷加快，以及信息技術和經濟全球化帶來的規模經濟的擴展等。內部原因主要包括企業組織學習和創新引起的企業能力變化，以及企業成長目標的轉變，這些都對企業專業化經營產生重大影響。
四、多元化經營戰略和專業化經營戰略的辯證思考
在選擇專業化還是多元化經營戰略時，我們需要從宏觀環境、行業狀況和企業本身三個方面進行分析。
（一）前提法則：企業經營資源充裕程度
企業多元化經營的前提和必要條件是企業經營資源充裕。也就是說，企業開展多元化經營必須擁有一定的剩余經營資源。
（二）起點法則：所在國（地區）市場經濟發達程度
企業選擇專業化經營戰略還是多元化經營戰略與所在國（地區）經濟發達程度密切相關。從美國、西歐、日本的企業發展過程可以看出，當所在國（地區）經濟處于發展初期時，企業多采用專業化經營戰略；當經濟比較發達時，企業多采用多元化經營戰略；而當所在國（地區）經濟非常發達時，企業大多又轉向專業化經營戰略。
（三）行業法則：行業生命周期
一般而言，企業處在行業生命周期前期，應采取專業化經營戰略；處在中期，應根據具體情況來選擇專業化經營戰略或者多元化經營戰略；處在后期應積極實施多元化經營戰略。任何行業的生命都是有周期的。
五、企業應正確選擇適合自身的戰略
就專業化經營和多元化經營本身來說，并沒有優劣之分。國內的一些企業之所以在專業化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發展道路。因此，本文提出企業選擇經營戰略需要考慮的幾個方面：
（一）正確認識自身
企業在經營發展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經營戰略時首先考慮的是企業可能獲得的利潤，而對企業選擇戰略后所面臨的風險則考慮不周。往往是進入新行業或新領域后才發現事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術、資金或市場其任何―方面出現問題，都有可能引發企業的經營危機。由于前期已經投入了大量資源，這時企業往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業要想不斷發展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。
（二）分析產業前景
任何產業發展都具有周期性。國內企業在經營戰略的選擇過程中應該對將要進入的產業進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發展階段。對于處于成長期的產業應該采取迅速進入占領市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產業則應該慎重考慮，除非企業本身具有極強的競爭力，能夠在該產業中形成壟斷地位，否則不應貿然進入，避免企業投入大量資源后得不到應有的回報。
（三）避免主觀因素干擾
企業在選擇經營戰略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業在選擇經營戰略時不是根據企業需求而選擇，而是根據經營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業在經營戰略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預使得企業的經營方向發生了巨大改變。這些因素的出現無疑不利于企業的發展。企業要想成功發展，就必須擺脫這些困擾，一切應以企業的根本利益為重。
（四）企業應變能力
由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調整經營戰略。無論企業選擇的是專業化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關鍵就在于適當地轉變經營策略以符合市場需求，從而保障企業自身的利益不受損失。總之，不論專業化經營或多元化經營，只要適合企業的發展，就是好的戰略。切勿認為某種戰略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。
參考文獻：
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關鍵詞：經營戰略 路徑依賴 變革設計
企業經營戰略調整影響因素類型分析
企業的經營戰略調整涉及到對戰略調整時點之前原有戰略的革新甚至拋棄，是對經營路線的重新選擇和優化，使之更加適合應對內部及外部經營環境出現的新情況和新變化。一般情況下，企業的經營戰略變革往往來自于系統及非系統性兩個誘因。一方面，對于系統性誘因來說，包括社會層面上的經濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統性因素未發生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業內部經營環境發生了變化，經營條件、理念以及管理者更迭都使得企業戰略需要調整。無論是系統性因素還是非系統性因素影響，在快速變化的市場經濟中，能否科學和及時地采取應變策略都關系到企業在市場的生存和可持續發展，同時也是市場優勝劣汰作用的主要體現。
一般來講，企業的經營戰略變革以企業核心競爭力作為主導，經營者操作水平作為戰略變革過程推進保證，而企業經營理念或企業文化則對整個變革起到氣氛襯托和質量把控的作用，三者構成了戰略變革成功的“金字塔機構”。如圖1所示，a、b和c分別代表企業核心競爭能力、經營者操作水平以及企業經營理念或經營文化。具體來說：
（一）戰略變革企業的核心競爭能力
企業的核心競爭能力對經營戰略起到主導和指示作用，因此要打破原有的戰略依循路徑，首先要對企業核心競爭能力進行分析。市場經濟環境下，分工協作和比較優勢的作用得以充分發揮，企業要在競爭性市場上保持比較優勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業領域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業的個別產品，包括企業的市場營銷能力、產品創新能力、生產能力、質量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術的運用能力等（何軍，2012）。
企業的核心競爭能力a位于經營戰略變革“金字塔”結構的頂層，是產品開發和推廣的源動力，企業管理者的目光不應局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業核心競爭力保持不穩的企業變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業發展引向正確的軌道，還會損害企業的可持續發展能力。
（二）戰略變革企業經營者的操作水平
企業進行經營戰略變革的直接操作者是企業的經營管理人員，戰略變革是經營管理人員協議認同后的結果。企業的市場存在以企業家創立和維持經營、拓展市場為表現形式，企業管理者的經營行為直接作用于企業，對于經營績效以及長遠發展有著至關重要的作用，經營管理者的操作水平是企業戰略變革平穩進行的保障，某種意義上說，經營者操作水平決定了企業戰略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優化之前的戰略路徑，而經營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。
經營者操作水平b位于企業戰略變革“金字塔”結構的中間部分，位置的居間特性決定了企業經營戰略路徑轉變的決定性，經營者的價值觀、經營素質、管理水平以及戰略實行步驟都在這一階段體現，涵蓋了經營管理者的學習能力、管理素質、市場敏感性、組織協調能力、戰略變革經驗以及操作步驟把控力等基本方面。
（三）戰略變革企業的經營理念或經營文化
企業經營理念或經營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業規章制度和企業運作氛圍作為外在和內在的表現形式，是企業戰略變革的人力資源及制度規章基礎，全程影響著經營戰略變革的步驟及操作理念。通過對企業經營理念和經營文化的觀察，大量學者給出了企業文化對于企業成長與發展具有明顯聯動性的結論，經營理念在企業變革的戰略導向、戰略激勵以及戰略協調方面都具有不可替代的作用，具有對企業發展利益自動靠攏和自
動糾偏的作用，體現在優秀的企業文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業文化往往對企業運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。
企業經營理念c位于戰略變革“金字塔”結構的基礎部位，既是戰略變革推進的基石，也是戰略變革推進的“自動糾偏器”。企業經營理念包括規章制度、企業氛圍、產品品牌效應、員工的認同程度、科學的績效評比體系的建立以及企業的遠景規劃等，經營理念對于企業戰略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業文化是最為經濟的經營戰略變革企穩手段。
企業經營戰略路徑變革案例
htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產智能手機作為主營業務，自成立以來，顯示出強大的研發能力，進行了許多行業領先的設計和創新，是手機設備制造業的高成長企業，獲得消費者的肯定，曾被美國商業周刊評選為“亞洲地區科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術革命和互聯網智能移動時代的到來，公司業績獲得突飛猛進的發展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領跑者之一（陳戈，2013）。
在2010年之前，智能手機市場處于發展的高速進階階段，htc公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領域三分天下的局面，擠出了傳統的業界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發的投入呈現出幾何式增長，同時智能手機發展瓶頸和htc產品系列同質化等現象也開始有所體現，曾經以中高端市場作為主要產品指向的htc開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。 由圖2可知，htc公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉向負值，截止到2012年第四季度，htc的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業經營壓力空前，繼續維持之前的“瞄準中高端市場”戰略將使得公司面臨利潤繼續下滑甚至喪失市場份額風險。同時，htc還面臨著高級技術員工離職和產品繼續創新不強、失去核心競爭優勢等經營危機，企業轉變經營風格、做出經營戰略性調整勢在必行。
事實上，從2010年第四季度開始，htc公司的凈利潤同比增長率就已經開始放緩，智能手機界競爭加劇，htc之前的發展策略就已經不再適用于劇變的市場環境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“機海”以及“新產品周期縮短”等發展策略已經不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業危機。
為改變現狀，從2012年開始，htc公司開始了經營戰略的調整，實行智能手機“高中低搭配”的發展戰略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“one-x”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業務結構進行調整。進入2013年，htc公司繼續豐富中低端市場產品，對原有高端市場策略進行微調，改變以往htc智能手機給人機體較厚以及美學不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統軟件的自主整合，嘗試引入windows phone系統，而“one”系列機型甚至引領了全金屬潮流。在zol投研中心給出的2013年5月國內3g通信品牌市場份額排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。
此外，從2013年的財務數據看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預期已經有很大起色，htc從一味承接谷歌安卓的戰略發展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰略轉型。利用其傳統的軟硬件優勢，可以預見在未來的智能手機市場紅海格局下，htc公司的戰略轉型將會使得其后續發展進入良性循環，繼續作為亞洲乃至全球智能移動終端的領跑者之一。
企業
經營戰略的路徑依賴特征
從htc的轉型之路以及企業變革“金字塔”結構可以看出，一家企業的經營戰略變革路徑依賴特征體現為核心競爭力剛性、經營者先驗行為制約、企業經營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復性四個方面，具體來說：
（一）企業核心競爭力剛性制約戰略發展路徑的轉移
企業核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優勢具有強烈的排他性，不僅業界同行難以克隆，甚至對于企業自身來講也難以進行急轉式的改變，戰略發展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發展模式，采取急停或急轉式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統安卓陣營htc的直觀印象是高端，突然出現的低價位htc手機讓人感覺的第一印象是軟硬件規格縮水，而不是品牌戰略調整。相對于企業軟件資源，硬件資源的發展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉變成本（郭勇峰，2013）。
（二）企業戰略發展路徑對于經營者的先驗行為具有強依賴特性
企業戰略變革歸根結底是管理者協調的結果，影響企業經營方向的從來都是客觀環境變化與管理者經驗的結合，管理者根據經驗來制定企業發展路徑，而市場客觀環境的變化領先于管理人的思想意識，領先于其市場經驗，因此無論是對企業還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環境的擺脫難度。企業管理者長期的思維模式和管理經驗往往制約著其市場敏感性，企業戰略發展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發展路徑進行延伸。某種意義上講，企業發展路徑的戰略轉移通過“急轉式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經營者先驗性阻撓既有的戰略路徑發生轉移（丁安娜，2013）。
（三）以企業章程為代表的經營文化體現具有設立和變革的制度特征
企業經營文化一經設立，難以進行戰略層面的調整；企業經營戰略發展路徑變革的最終執行者是企業員工，以主營業務的調整作為具體體現。通常情況下，企業文化的硬性載體企業章程都具有設立的戰略性及長周期性，存在微調的可能性較大，然而發生戰略性的轉移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業文化在很大程度上影響戰略發展路徑的實施，因此既定發展路徑事實上依附于企業文化，突然由追求精品高端路線、引領行業發展潮流的創新夢想型企業經營文化向充分競爭、全產品線建設、以利潤為唯一追求價值的生產加工型企業文化轉變，會使得企業既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。
（四）企業經營發展戰略路徑的自我恢復性
企業原有經營戰略的創立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規、市場供求環境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結果，這種平衡的打破與重構具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場環境調研以及員工期望狀態中任何一項的判斷失誤都會使得戰略變革發生錯誤，企業戰略發展路徑往往都具有自我恢復性，自動調整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發展戰略路徑調整的必要性以后，這種自我恢復性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰略發展路徑調整的持續度以及調整方向，企業戰略路徑的自我恢復特性是路徑依賴的特征之一。
企業經營戰略發展路徑變革設計
（一）變革成本外部化，以企業間合作減輕路徑變革難度 企業間的戰略合作可以實現不同資源優勢之間的互補，特定企業與上下游產業的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業戰略轉移的路徑依賴特征，減小戰略變革難度。
企業價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環節的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業的一體化程度越高，其經營環節就越多，如果降低一體化程度，集中優勢資源在少量經營環節，將外部資源的利用效率增大，企業的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，
通過外部聯合合作的形式，使得企業的經營活動成為整條供應鏈上的有限節點，戰略路徑變革的外部性效益就會得以體現。
（二）以知識創新為基礎，減小企業戰略路徑轉移的推進難度
企業原有的發展戰略路徑發生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業知識組織創新的忽略，一家企業的核心競爭優勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業知識創新，這種知識創新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業既有資源和市場創新環境的挖掘。通過知識創新，企業產品的實現過程也是內部知識外溢的過程，降低企業戰略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰略，而是要以有利于知識創新的方式來組織管理企業，創造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環境，以降低生產管理思維的方式來降低戰略變革的路徑依賴性。
（三）完善企業決策結構，建立有效的民主決策機制
企業應建立有效的民主決策機制，防止經營戰略制定人員構成的局限化和“一家之言”現象。企業經營發展戰略發生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰略調整行為按照規定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰略的改變，更加具有穩妥性和推進的可行性。
目前，我國民營企業大多數還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業事務，然而這種看似高效率的企業事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業主營業務，不僅短期內不會實現利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業發展經營戰略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。
（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放
突破傳統的“急轉彎式”企業發展戰略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰略變革模式采取不同于發展方向和發展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰略方面，如果試點戰略產生收益且發展較好，則逐步向此戰略方向轉移。
這種策略方法的優點是減小了企業發展戰略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰略分布方式，需要企業各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業戰略發展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰略轉移推廣成本值得借鑒。
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6.丁安娜.高管團隊的時間焦點對企業創新的影響機制[d].浙江大學，2013
關鍵詞：組織結構 企業戰略 企業內部資源 企業外部環境
組織結構是企業存在發展的形式，組織結構合不合理，對企業有非常大的影響。而影響企業組織結構的因素有很多，一般地認為有企業環境、企業戰略、企業的技術、人員的素質、企業的規模和企業生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結構設計時會出現混亂，失去重心。這個重心是指應該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內在聯系，以及對組織結構設計的影響程度，以至找到進行組織結構設計時的主線。本文提出了一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型，如圖1所示。
在這個模型中，把組織結構設計的一般權變因素分為三類：企業外部環境、企業內部資源、企業戰略。除了原有的企業外部環境和企業戰略外，將企業的技術、人員的素質、企業規模和企業生命周期歸并到企業內部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業外部環境、企業內部資源和企業戰略之間的關系，得出企業外部環境和企業內部資源共同決定企業戰略。其次，分析企業戰略對組織結構的影響，以及外部環境和企業內部資源對組織結構的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型。
企業外部環境、內部資源和戰略關系分析
傳統的戰略管理研究主要集中在環境對戰略的決定作用上，是從環境到企業戰略的單向線性思維模式。因而在傳統的戰略分析框架中，企業環境是決定企業戰略的主導力量。環境的特點，決定著企業的戰略以及企業要進入的行業。在相對穩定的環境中，這種由環境到戰略的單向線性思維模式，在企業戰略環境分析中相當流行。例如20世紀70年代出現的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產業為研究出發點，其發展戰略是在業已結構化的產業內為企業尋求生存與發展空間。這種戰略分析模式忽略了企業的戰略選擇能力，是在行業范圍內進行的“微觀環境分析”。到20世紀80年代以波特為代表的產業組織的思維模式即競爭戰略與競爭優勢理論對企業戰略分析產生了巨大的影響，其理論基于產業選擇這一出發點，強調競爭戰略必須首先分析有吸引力的行業及其周圍環境，而后制定與選擇企業競爭戰略，使企業盡量避免棲身于無吸引力的行業，認為企業的競爭優勢主要來源于企業的外在環境，企業能否獲得競爭優勢，取決于企業的戰略定位，及其價值鏈上的活動。
雖然波特的理論是企業在制定戰略時有了選擇環境的權利，但由于這種理論先天對于企業內部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態的競爭環境。
從20世紀80年代開始由于企業競爭環境的日益動態化，企業戰略分析思維模式逐步開始轉型，即以產業組織的戰略分析思維模式向以資源為基礎的戰略分析思維模式的轉變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發現：“最重要的超額利潤源泉是企業內部資源所具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”1984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業資源基礎論》一文的發表,標志著企業能力理論進入了一個新的發展階段,即以資源為基礎的競爭優勢理論階段,它在本質上是對貝恩•梅森的結構-行為-績效(SCP)結構主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。
資源基礎分析理論最具有代表性的是倫敦商學院的哈默爾（Hamel）和密西根大學的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業評論》上發表德《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢的源泉，它應該成為公司戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。
不過由于對企業核心能力的測量還缺乏統一的標準與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業界的廣泛關注，但在企業中運行還有一定的難度。但資源基礎分析理論卻使企業在制定競爭戰略時有了一個全新的角度。
傳統的戰略分析思維模式和資源能力分析模式各有優缺點，是從不同的角度進行企業競爭戰略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業在制定戰略的時候，既要考慮企業外部環境的變化，又要考慮企業內部資源能力的約束和企業的核心能力，即順應環境的變化，把握機會，避開風險，又能避開企業的弱項，發揮企業的長處，如圖2。
企業戰略對組織結構的影響分析
對于戰略和組織結構關系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發表的《戰略與結構》一書，書中根據他對美國70多家大企業的調查研究，對環境、戰略和組織結構之間的相互關系進行了論述，提出了“結構跟隨戰略”的觀點。研究證明了戰略決定結構的觀點是符合歷史事實的。戰略對組織結構的影響，主要分為以下三個方面：
單一經營戰略和多種經營戰略
從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可區分為單一經營戰略及多種經營戰略。對于不同的經營領域要求不同的組織結構。
單一經營戰略 由于企業自身的特點，企業的經營范圍只局限于某一行業或某一行業內的某種產品。與這種戰略相適應的組織結構是通常的集權職能制。一方面是由于經營的產品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權職能制，比實行事業部制及矩陣等結構形式，更有利于減少管理人員，降低成本。
多種經營戰略 即企業經營領域發展到行業內的多類產品或跨行業經營。這又可細分為多種情況，分別要求不同的組織結構與之相適應。
第一種，副產品型多種經營。企業在生產主要產品時，為了充分利用資源、提高經濟效益、減少環境污染等原因，還同時生產經營某些副產品，而這些副產品已超出了本行業的范圍。這類企業看上去已成為多種經營但經營重心仍是原來的主業，副產品的生產經營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結構同單一經營很相似，也是相當集權的職能制。不同的是企業對副產品的生產經營，應當有單獨的經濟核算，以便體現副產品生產經營對公司的經濟效益。
第二種，相關型多種經營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發揮同類技術特長橫向地擴大生產經營范圍。這類企業的經營重心通常屬于下游產業范圍。如最終產品的加工裝配、批發、零售等。實行這種戰略的企業，宜采用分權的事業部制。當然分權并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負責進行。
第三種，非相關性多種經營。又稱多角化經營。企業進行多角化經營的目的是分散經營風險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業，在組織結構上應實行較為徹底的分權，實行母公司制，即總公司對各經營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位。總公司一級的行政機構十分精干。從事各項生產經營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據本行業的特點來從事經營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設置聯合經理，其作用相當于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務決策。
第四種，相連型多種經營。又稱縱向一體化。這是指在生產技術上有一定聯系的縱向的跨行業多種經營。這類企業，各經營領域之間的聯系，比起多角化經營來說較為緊密，但又不如相關型多種經營。因此，其組織結構的特征，是介于相關型多種經營同多角化經營之間，采用混合型組織結構。這類企業的經營部門往往受到總公司較多的制約；有些經營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經營部門，可聯合為一組，設立聯合的管理機構。
不同的戰略中心
美國的德魯克在《管理―任務•責任•實務》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業組織結構如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構件和磚瓦材料，而關鍵性的職能，就好比是建筑物中負荷量最大的那部分構件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關鍵職能總是設置于企業組織結構的中心地位。而關鍵性職能是由企業經營戰略的中心所決定的。不同的戰略中心，就會有不同類型的組織結構與之相適應。常見的大致有質量型、開發型、營銷型、生產型等結構類型，它們根據不同的戰略中心的要求，分別把有關的管理職能置于組織結構的中心地位。
不過，有些企業的組織結構設計，并沒有突出某項職能，而是并列的結構。有兩種可能，企業的發展戰略還沒有明確；二是組織結構設計的缺陷，沒有把關鍵性職能放在組織結構的中心地位。
保守型戰略和風險型戰略和分析型戰略
美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據對既定產品或經營項目如何進行競爭的方式和態度，將經營戰略區分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略三大類。它們也要求不同的組織結構與之相適應。三類不同的戰略分別對應的組織結構如表1所示。
上面主要是從三個方面論述了戰略對組織結構的影響，但并非戰略決定了組織結構的全部，它只是決定了組織結構設計的主線，還要考慮企業外部環境和企業內部資源直接對組織結構的影響。例如，企業的規模對企業戰略的制定有影響，但它也會直接組織結構產生，這里企業的規模主要是指職工人數，雖然企業規模在戰略中有所反映，但職工人數對于組織結構幅度、部門數量、管理層次的設計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰略到組織結構的一條主線外，從企業內部資源和企業外部環境到企業組織結構還有兩條虛線，它們表明了這兩類權變因素對組織結構的影響。
根據著名的2/8原理，80％的結果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結構設計時，對于權變因素的考慮應該有所側重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰略為主要權變因素的組織結構設計思路，希望能給管理者一些啟示。
參考文獻：
關鍵詞：企業；戰略管理；對策
一、企業戰略管理及其作用
1.企業戰略管理
企業戰略管理指的是企業在市場經濟的競爭中為獲取自身的長遠可持續發展，在結合自身和市場變化的實際之上綜合運用各種現代戰略管理相關理論知識和方法對其自身內外部環境、條件和能力進行系統分析，科學規劃發展方向和發展路徑，制定為實現這一科學規劃而進行有效實施、監控和持續改進的科學管理過程和管理活動，最終達到企業持續快速健康發展的目標。企業只有洞察市場給予的機會和企業所處的經營地位，加強對市場外部環境的研究調查，隨時關注各業務環節的經營戰略，把戰略管理放在企業經營管理之首，用差別戰略提高企業核心競爭力，才能使企業立于不敗之地。
2.企業戰略管理的作用
（1）重視對經營環境的研究
由于企業戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們更加科學的進行決策，準確的指引企業發展方向，找到企業在市場中的定位，從而能更好地適應企業的外在經營環境，從而使二者達成最佳的結合。
（2）重視企業戰略的實施
由于企業戰略管理的制定只是一個開始，戰略的實施才是企業戰略管理的重點，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，需要根據市場情況的變化隨時更改企業的戰略決策，使企業戰略得到不斷完善，從而使得企業在市場競爭中始終占據有利地位。這種循環往復的過程，更能體現出企業實施戰略管理的重要性。
（3）日常的經營與計劃控制結合在一起
由于企業戰略管理在實際中把戰略付諸實施，而戰略的實施又需要體現在企業的日常的經營與控制計劃當中，這就把企業的近期發展目標同企業的長遠發展目標結合了起來，既能處理好企業當前的發展問題，又可以為企業規劃好發展的方向，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于企業的長遠健康發展。
二、企業戰略管理存在的具體問題
1.企業制定戰略管理的能力欠缺
我國的企業起步晚，但是發展較快，因此在企業戰略管理方面存在輕率冒進的現象，有的企業在制定企業戰略管理的過程中，對于企業自身的實際情況和外部市場競爭的變化并不在意，而是照搬其他企業的戰略管理決策。雖然這些戰略管理決策是科學和合理的，但是并不適用于每個企業，因為他們所面對的外部環境和市場競爭以及企業自身的特點都是不一樣的，需要區別對待，我國的企業戰略決策者缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，最終只會造成企業戰略決策失誤，給企業帶來巨大的經濟損失，不利于企業的長遠發展。
2.企業制定戰略管理片面追求規模效應
我國的企業在制定企業戰略管理時，普遍認為企業的戰略制定應當有一個遠大的發展目標，來激勵企業一直前進。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的戰略決策就是要使企業的規模越來越大，在這種戰略管理指導思想的指引下。我國的企業紛紛走上了擴大企業規模，實行跨越式發展的道路。許多企業通過所謂的強強聯合和強弱聯合，誕生了一大批所謂的大集團、大企業，在資金、人員、實力方面實現了集聚。但是，由于企業的規模過于龐大，難以形成一個連接到對方，互相配合，整體戰略管理，不能真正利用規模效應和協作，缺乏核心競爭力，導致業績不理想或由于不適當的利潤再分配導致增加沖突，矛盾，或因為戰略突然失敗，缺乏管理能力放大等。
3.戰略管理實施脫離企業實際
新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
在戰略管理的實施過程中，過分重視企業的如何發展，忽視了企業在市場競爭中的風險管理，對于企業可能遇到的危機缺乏必要的戰略應對措施，這就給企業的發展帶來了隱患，不利于企業的平穩發展。
三、加強企業戰略管理的可行性對策
我國企業在積極擴展業務的同時，要把戰略管理納入整體的經營管理范疇，從根本上改變重業務輕管理，重外延擴張輕內控建設的局面。通過轉變經營方式，增強企業綜合競爭力來抵御企業的外部戰略，同時從思想意識、機構控制、制度建設、實際操作上入手，努力構建全方位的戰略監管長效機制，把企業內部經營戰略的管理工作落到實處。
1.增強企業競爭力應對外部戰略
今年是中國加入WTO后行業全面運作世貿規則的第一年，隨著國家對產業規范管理的政策法規陸續出臺，企業面臨新一輪洗牌。以品牌作支撐，以綜合銷售求規模，以誠信服務創品牌成為現代企業抵御外部戰略的主要手段。
我國企業要牢固建立競爭意識、危機意識，增強品牌的拓展力度。重點做好服務配套功能，使公司服務供應鏈得到進一步延伸。形成集生產、銷售、維修及檢測為一體的大型經銷網絡，轉變經營方式、盈利模式增強企業抗戰略能力。
2.樹立戰略意識，切實防范經營戰略
我國企業應進行全員防范經營戰略系列教育，使全體員工充分認識做好防范經營戰略工作的必要性和重要性，把個人在經營活動中可能出現疏忽，造成的經濟損失和負面的效應，提到與企業的生死存亡息息相關的高度來認識。同時建立防范經營戰略激勵和約束機制，包括預防管理戰略在員工績效考核內容，員工分配掛鉤商業戰略和性能，以防止進一步提高員工意識，加強規范操作意識，立足本職崗位，關注企業的長期發展。
3.合理劃分組織機構，完善公司戰略決策機制
我國企業應建立健全與規模相適應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協調，確保控制目標的實現。要根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，保證各層次目標的實現。在企業重大經營活動和投資活動決策前先聽取相關部門負責人的評審意見，通過集思廣益，運用集體智慧來指導企業的經營決策，防止企業經營決策的盲目性和少數人說了算的情況，減少失誤，使企業的決策建立在科學、民主的基礎上，有效地降低經營戰略，確保企業持續快速健康發展。
4.建立健全內控制度，形成戰略管理機制
我國企業應以制度為標準，檢驗經營管理的效果，制定一系列精簡實用、職責分明、完整有效的內部控制制度，充分發揮其保護、監督、制衡的作用。以授權審批為原則，規定各級管理人員的職責范圍和業務處理權限，并針對操作流程中的薄弱環節，在制度上明確程序，進一步增強防范力度和可操作性，對于投資、擔保、資產抵押、固定資產購置、重大合同、資金調度等重大經濟事項，企業應制定專門相關的規定，明確權限與責任，明確經濟事項的決策、審批、實施的流程和順序及經濟責任問責制，使企業的經營、業務、管理活動有章可循。
5.強化內部流程管理，保證企業運作順暢
我國企業應始終通過內部審計，把戰略管理貫穿于日常的營銷管理、財務管理、行政管理之中，把加強內部流程管理作為重要工作來抓，可起到強化內部控制，推動企業戰略管理工作完善的效果。
（1）業務流程管理
經營業務嚴格執行業務流程制度，采用規范化、標準化的處理方法，形成書面紀錄。采用統進分銷、品牌資源共享的模式。加強資源采購管理，落實好資源對口，市內外社會資源，提高采購專業化程度和組織能力。
確保適銷對路，確保網點銷售需要避免存貨滯銷及缺貨戰略。加快分銷和資金周轉，把握好廠方的商務政策和庫存政策，運用廠方的授信額度做大銷售規模，盤活企業流動資金的需求，降低現金流量戰略及籌資戰略。
各職能部門關系應建立相互協作、相互制約、相互控制的關系，形成一種監督協作的氛圍，加大制度執行力度，健全內部控制工作體系，確保公司資產的安全、規范運作。
（2）網絡控制
根據我國企業下屬銷售網點較多，分布廣的特點，我國企業財務管理應采取委派制，各銷售網點由企業統一進行資金調度、銷售結算，實行一體化管理，有效地控制了經營網點的銷售活動，及時反映了企業的經營業績，也防范了實際操作給企業帶來的經營戰略和籌資戰略，達到了對下屬網點直接控制的目的。企業通過任命經理人員和財務人員，建立起企業對下屬子公司的間接控制。評價每個下屬子公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率，有效防范投資戰略。
（3）內部審計
加強關鍵控制點及各個環節銜接的監督。企業應定期開展內部審計，及時發現進、銷、存、收付款等營銷及財務管理過程中的薄弱環節，并向相關責任人了解情況，積極采取措施堵塞漏洞。戰略管理是一個長期的過程，企業應從實際出發，實事求是地建立自我調整、檢查和制約的戰略管理體系，形成一個健全完整、運行靈活的控制網絡，從而保證企業經營活動順利進行。
四、結束語
建立企業與國際、國內市場的相適應的經營模式，關鍵是強化企業內部的戰略管理能力控制。做好了對外部環境、內部控制、經濟責任問責制、網絡管控長效管理，等于造好了一堵企業戰略的防火墻。企業外部市場變化再大的震蕩起伏，都可以牢牢駕馭市場機遇和挑戰，最終獲得良好收獲。
參考文獻：
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一、企業成本管理與經營決策原則
第一，企業成本管理。
企業成本管理是指一個企業以經濟目標為中心，對經濟活動過程中的編制、執行、監督、調整以及考核評價等多個方面進行管理，從而實現企業經濟效益的最大化。在日常的企業財務管理活動中，主要包括資金管理、成本管理以及利潤管理等三個部分。
一是成本管理是資金管理的重要依據。企業在項目經營管理中的資金分配與使用，必須以企業的經營成本為依據，企業成本管理必須貫穿企業生產經營活動的全過程，從物資采購、物流控制、人員出差等多方面綜合施以影響，以節約財務費用、服從企業成本管理需要為根本出發點。另外，企業資金的持有量也會嚴重影響到企業在銀行的信用度以及企業融資的難度，這些都會對企業的發展起到決定性的作用。
二是成本管理是利潤管理的根本前提。企業在承接某項工程或項目前，都必須按照要求進行招標、投標工作，在此過程中，企業成本管理的效果決定了企業報價的高低，也決定了企業是否可以如愿拿到該項目，并獲取利潤。在同等質量的前提下，報價較低的企業更有機會拿到項目。在整個項目實施過程中，企業的成本管理水平在某種程度上決定了企業的利潤水平。
第二，企業經營決策原則
企業要想獲得更多的利潤，就必須努力降低自己的日常成本，這也是企業實施成本管理的核心內容。對于成本管理是企業經營決策核心，必須遵循經營決策一般性原則。
一是系統統籌原則。它要求決策的制定和執行，必須有整體觀點、綜合觀點、連續觀點。決策的任何一個步驟、任何一個方面、任何一個環節的問題，都應該放在決策過程這個大系統中來考察，切忌片面地、孤立地、就事論事地做出決策。
二是風險預警原則。任何決策都有一定風險性。要清醒地認識到各種決策方案的風險性。一方面，既要敢于冒風險，一點風險都沒有的決策是極端保守的決策，不利于企業的創新和發展；另一方面，又要防止盲目決策，不顧風險。
三是信息收集原則。信息的準確、及時是經營決策的必要條件，沒有信息，決策就成為無米之炊；沒有準確、及時的信息，就沒有科學的決策。決策所需的信息收集得越多、越準確、越及時，決策的基礎就越堅實，決策的成功率也就越大。
四是反饋診斷原則。反饋就是對決策所導致的后果及時進行調整。由于環境和需求的不斷變化，最初的決策必須根據變化了的情況做出相應的改變和調整。這種改變和調整是保證經營決策合理化、科學化不可缺少的一環。
二、企業成本管理的經營決策方法
第一，定性決策方法：它的基本思想是直接利用某一專業領域專家的經驗，根據已知情況和現有資料，提出決策目標和方案，并作出相應的評價和選擇。這種方法主要適用于那些難以定量化的決策問題，同時也可對某些應用定量決策方法作出的決策進行印證。
第二，定量決策方法：它的基本思想是把決策的常量與變量，以及變量與目標之間的關系，用數學關系表達出來，即建立數學模型。然后根據決策條件，通過計算求得決策答案。這種方法主要適用于重復性、程序性決策。主要方法有確定型決策、風險型決策和不確定決策3種。
第三，非確定型決策方法：這種類型的決策主要取決于決策者的經驗對未來狀況分析判斷的能力，以及審時度勢的膽識，并可以用各種決策標準進行分析和衡量，幫助決策者進行判斷和選擇。對非確定型決策，不同決策者可根據自己掌握的情況采取不同標準，作出不同的抉擇。
三、加強企業成本管理與經營決策的相關措施分析
第一，加強企業內部各部門間的合作。企業要充分結合部門間的優勢，群策群力，結合企業實際，共同制定企業成本管理目標。在具體操作過程中，相關財務人員要加強對企業日常運營成本的核算，并將結果迅速反饋給上級職能部門，企業管理經營者要根據反饋意見，及時調整措施，確保成本管理的最優效果。此外，企業內部各部門間要互通有無，加強經驗交流，可以通過組織技術練兵、優秀事跡報告會等活動，加強企業員工的成本管理意識和成本管理能力。
第二，建立健全企業成本管理考評體系。良好的成本管理考評體系可以有效地實現企業成本管理考評的制度化與規范化。企業必須結合自身的實際情況，建立專業成本管理考評機構，完善考評制度，明確考評指標，逐步建立健全科學合理的企業成本考評體系。企業一方面可以在考評中查找問題、改進工作；另一方面也可以獎勵先進、督促后進，從物質上激勵員工，從而確保企業全面成本管理工作的最終實現。
第三，突出員工主人翁地位。員工是企業的主體，也是企業的核心資源。企業員工工作態度的好壞、工作效率的高低直接關系到企業的生死存亡。因此，在加強企業成本管理與經營決策的實踐過程中，必須廣泛深入企業員工內部，充分發揮員工的主觀能動性，突出員工的主人翁地位，鼓勵每一位員工積極參與企業成本管理工作；提升員工的集體榮譽感和團隊凝聚力，在工作過程中，要一切從企業的根本利益出發，把全體員工擰成一股繩，最大程度地激發員工的工作能力，增強企業工作效率，提升企業效益。
四、優化企業經營戰略的策略
第一，更新企業經營戰略觀念。
隨著當前市場經濟的快速發展和企業競爭的日益激烈，我國企業面臨著一系列的變革。在企業變革的過程中，不斷更新經營戰略觀念顯得尤為重要。首先，樹立競爭的觀念。企業制定競爭戰略的目的就是在市場競爭中擊敗對手，可以通過經營決策管理，在市場上形成競爭優勢地位。其次，樹立創新觀念。企業要想在競爭中取得優勢，必須創新觀念，不斷進行組織創新、制度創新、戰略創新和技術創新，促進企業戰略管理的有效運行。再次，要樹立風險經營觀念。在企業運行過程中，要善于對環境進行科學預測，有效預見各種企業風險，使風險損失降到最低，提高企業的風險承擔能力。
第二，不斷提高企業戰略管理能力。
首先，要把企業經營管理的實施作為戰略管理的主要內容。在企業發展的過程中，積極組織企業戰略的實施，克服各種困難，最終實現企業戰略的有效運行。其次，在企業戰略實施的過程中，要加強對原有戰略的評價和調整。要把原有戰略和當前戰略相比較，找出兩者之間的差距，并進一步分析產生差異的原因，從而能夠更好地解決問題，使企業經營戰略在實施過程中不斷完善。再次，加強企業戰略管理的日常管理。企業只有加強內部的現場管理和外部的市場銷售管理，才能促進企業經營戰略更好地得以實現。
第三，完善戰略選擇和戰略定位。
關鍵詞：專業化公司；經營發展；對策
中圖分類號：F27
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01
1正確的目標市場定位是實施專業化經營，提升核心競爭力的基礎
目標市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。
2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑
項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉。可以說抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制、項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。
3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節
隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。
4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證
在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識、市場服務意識、技術創新精神的高素質、復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。
5培育發展專有技術是實施專業化戰略的根本核心
（一）成本本質的一般理解
在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。
我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。
馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業后，總是對應著一定的占用形態，而表現為資產，因此從占用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因此資本耗費從會計觀點來看，就是資產的消耗，或者說，資本耗費是以資產消耗加以確認和計量的。而資產是一種企業擁有或可控制的經濟資源。
（二）資源及其企業觀
提到“資源”，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。
美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。
單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發”的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。
一個企業，特別是制造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：
——關于成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，
——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，
——關于成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。
二、企業資源及其配置
（一）企業資源的種類
以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基于資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。
從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。
顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。
（二）企業資源配置方式
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。
企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。
一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。
企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要采用價值工程和作業組合兩種具體方式。
價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。
價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。
作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。
作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。
作業組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。
三、成本管理戰略
（一）戰略和經營戰略
“戰略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
從“戰略”到“經營戰略”的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝于企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什么事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標準，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。
（二）成本管理戰略的構筑
經營戰略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在于既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什么必須突破的。
傳統成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。
成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
成本管理戰略規劃分為下列步驟：
（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，并創造一種人人重視成本的氛圍。
（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。
（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。
（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。
（5）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。
成本管理戰略實施分為下列步驟：
（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。
（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執行。
（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。
（三）我國企業成本管理應關注的問題
本文認識到成本是資源耗費，并結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：
（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。“在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。
（2）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，“作業消耗資源，產品消耗作業”。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。
（3）重視過程控制，根據企業工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標準化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標準可尋，也是難以實現設計和規劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業的標準并依據這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。
參考文獻：
1.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
2.[美]阿蘭。蘭德爾著施以正譯：《資源經濟學》，商務印書館，1989年版。
3.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
4.干春暉著：《資源配置與企業兼并》，上海財經大學出版社，1997年版。
