發布時間：2023-08-06 10:52:35
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的風險處理流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、文獻綜述
商業銀行實施后臺集中運營后，國內許多學者和金融從業者均意識到運營模式、風險特征的改變以及重構風險管控對策的重要性，從不同的角度對相關案例進行了研究。
陶裴（2015）將商業銀行風險表現分為操作系統設計不足和業務操作不規范兩類，建議運營集中后，由同一的規章制度監管，由專門的負責人進行監督，避免制度獨立和監管不到位。
王玉輝（2014）通過分析集中處理模式的特征，提出風險趨于集中、系統運營風險提升、參數管控難度加大、實物真偽識別風險增加等集中處理風險特征。
范曉磊（2013）以FD銀行賬戶開立和銷戶業務的后臺集中處理為例，從技術和制度方面提出操作風險控制措施。
陳洋、毛佳和高洪志（2012）結合國內外銀行營運集中化處理的實際情況，從人員因素、流程因素、系統因素、外部事件因素等方面對營運集中化處理的操作風險類型進行了劃分。
二、商業銀行后臺集中運營概念和優勢
（一）商業銀行后臺集中運營概念
所謂后臺集中運營，是將銀行柜臺或其他渠道受理的客戶提交的指令或憑證，運用電子影像和網絡傳輸等技術，把數據傳送到后臺，利用光學字符識別（OCR）、影像切割、二維碼等技術，對影像數據進行流水線、集約化處理，并由系統自動完成數據校驗、賬務核算、資金清算等步驟，最后將結果信息反饋給客戶的運營模式。這種模式從根本上改變了原來分散的運營格局，顛覆了傳統“經辦-復核-授權”的業務流程，使運營能夠“標準化、專業化、集約化、高效率、低成本”，成為商業銀行轉型的必選之路，同時，后臺集中運營也是運營改革的趨勢和方向，對提高商業銀行的核心競爭力具有顯著作用。
（二）商業銀行后臺集中運營優勢
1.減輕前臺柜面壓力。將前臺繁瑣、復雜的業務集中到后臺處理，柜員業務操作時間縮短，在后臺處理業務的過程中，柜員可利用等待時間與客戶進行交流和營銷。后臺集中運營減輕了一線柜臺的壓力，使前臺柜員從繁雜的事務中解放出來，騰出更多的精力開展營銷和服務，使得一線柜員以及基層網點業務部門可以利用更多的時間用來維護銷售和管理客戶關系，真正成為銀行營銷和客戶服務的平臺。
2.集中管控操作風險。在后臺集中運營模式下，業務處理方式由原來的“柜員一手清”變成了“背對背”多人協同合作，前臺只需進行基本數據錄入，記賬、檢查、清算、統計分析等復雜環節均有由后臺集中處理。同時，系統能夠將風險廣泛覆蓋，使操作風險點趨于集中，風險衡量標準能夠得到統一，有利于專業人員進行統一風險把控，大大降低了操作風險的發生率。
3.有效降低運營成本。在后臺集中運營模式下，由于大量繁瑣和復雜的業務環節集中到后臺處理，前臺柜員人數得到了有效控制，培訓難度和周期也大幅下降，人力資源也得到了有效的配置。同時，流程再造減少了中間多余環節，節約了業務處理時間，有效提高了工作效率，員工工作飽和度增加，整體運營成本穩步下降。
4.有效提升服務客戶質量。在后臺集中運營模式下，大量數據由后臺集中錄入，定期進行深入加工和分析，提供給各對口人員使用，使用者能夠挖掘有效數據和關注重點客戶信息，做好客戶關系維護等工作，拉近了與現有客戶的距離，發展潛在客戶，樹立銀行的良好口碑，大幅提高營銷成功幾率。同時，后臺有專業的人員進行業務處理、流程跟蹤和后臺監控，使得業務流程更加順暢，減少了客戶的等候時間，有效提升服務客戶質量。
三、商業銀行后臺集中運營操作風險特點和成因
隨著運營模式由分散向集中的轉變，原有風險點和產生風險的動因也相應發生變化，出現了在集中運營模式下獨有的風險特點。由于后臺集中了系統、人員、流程、制度、第三方機構等多個管理模塊，使得風險的影響因素更為多樣和復雜，因此，需要對原有和新增的風險進行重新的識別、分析和評估，掌握風險的特點和成因，以便制定有效的風險管理措施。
（一）后臺集中運營操作風險特點
1.風險向后臺集中。在后臺集中運營模式下，復雜業務由后臺集中處理，前臺業務處理環節減少，風險點也隨之減少，數據錄入、憑證審核和印鑒核驗等交易由系統自動處理或后臺專業人員處理，部分異常交易也隨著處理層級的上移而向后臺轉移，風險向后臺集中的趨勢明顯。與此同時，后臺業務處理筆數大、金額大、涉及面廣，而且還承擔進程監控、系統運維、參數管理、崗位配置、業務調度、外包管理等管理工作，成為多種風險的聚集區域和并發中心，也使得后臺風險管控壓力日益增大。
2.系統運行風險提升。后臺集中運營的業務流水化、影像電子化傳輸對網絡的安全和穩定以及光學字符識別（OCR）、影像切割、二維碼等技術對系統的兼容都具有極強的依賴性，功能完備、應急切換、運行穩定、網絡連通、系統間交換等多方面因素都會影響到系統安全和穩定的運行，如果出現通訊異常、系統故障等無法及時修復的情況，對全行的業務正常運行產生巨大的影響，嚴重時甚至引起業務連續性斷裂，進而產生資金風險或客戶投訴。集中層級越高，風險影響范圍越大，特別是地區集中和總行集中的商業銀行，一旦出現系統運行故障，其影響范圍將會相當大。
3.人員管理風險加大。在后臺集中運營模式下，后臺聚集大量作業人員，這些人員來自銀行本身或外包公司，年齡跨度大、素質參差不齊，價值觀也多種多樣。他們每天面對大金額、實物票據等交易，如不能做好正確的道德引導、日常監控和培訓管理，極易產生內部欺詐、內外勾結共同作案以及不熟悉業務操作產生的風險，對商業銀行的聲譽、客戶資金帶來潛在的風險隱患。
4.新的風險逐步顯現。后臺集中運營模式對于業務風險防范是把“雙刃劍”，不但風險向后臺區域集中，而且在集中的過程中產生了新的風險。例如，后臺集中處理的交易含有大量客戶賬號、印章、支票號碼等涉密信息和票據影像，如果未能對這些電子數據進行必要的保管、訪問控制和銷毀，極易造成客戶重要信息泄露；部分商業銀行在后臺集中運營過程中引入外包商，以進一步降低運營成本，如果對外包商管理不善，未進行有效的監控和考核，極易出現外包商作業質效無法達到銀行服務標準、交付時間無法滿足銀行要求等情況。
（二）后臺集中運營的操作風險成因
1.系統因素引起的風險。該類操作風險產生的原因主要有兩方面，一是信息技術水平跟不上業務處理的速度和業務產品的更新速度；二是系統崩潰、存在漏洞、受到外部入侵對系統功能的安全性和穩定性造成影響。由于系統建設過程中的調研欠重復、設計欠全面、安全控制缺乏或者其他人為或非人為因素，導致系統之間關聯性間斷、主要環節缺失，或是系統漏洞所產生的風險，均屬于系統因素引起的風險。例如，憑證影像通過掃描傳輸到后臺進行切片錄入，如果切片模板出現異常，會產生切片不準確或者無法切片，導致操作人員無法正確錄入數據；由于設計和安全控制缺失，使頭寸匡算出現誤差，導致銀行在人行的余額不足對外支付，造成罰息或客戶資金延誤等。
2.人員因素引起的風險。該類操作風險產生的原因主要是員工因個人品德、風險意識、業務素質等因素，在業務處理的過程中出現操作失誤、主觀作案和人員流失的情況。操作失誤是由于員工業務知識水平不高，專業技能水平較低或是員工風險意識淡薄，在操作過程所引發的一系列風險。操作人員主觀作案是指在業務處理過程中因員工自身道德喪失、主觀違反銀行相關規章制度、業務操作流程或利用制度的漏洞以及系統自身的漏洞違規操作所帶來的風險。例如，操作人員利用庫房管理的漏洞，違法銀行的規章制度，盜取實物票據交由外部中介，從中收取“好處費”，使銀行資金受到損失。人員流失的風險是指由于人員流失率過大，只能通過縮短培訓周期加快人員上崗速度，造成人員專業水平和操作技能的不穩定，產生操作風險，影響業務處理質效。特別是關鍵崗位人員流失，所帶來的直接和間接的風險不可估量。
3.流程銀行引起的風險。該類操作風險產生的主要原因是業務流程設計不合理或不完善，導致流程上各環節間的風險控制“形同虛設”，從而形成風險隱患。例如，在“經辦-復核-授權”模式下，經辦、復核和授權人員不應為同一人，轉變為后臺集中處理后，數據的錄入應該采用“背對背”方式，由于業務流程設計不完善，沒有增加操作員互斥的功能，導致同一個操作員可重復錄入相同的數據，可能會影響數據的正確性以及引起內部作案的潛在風險。
4.制度因素引起的風險。該類操作風險產生的主要原因有兩方面，一是在業務操作手冊、實施細則和指引等規章制度在制定的過程中，未能全面考慮各種業務或各相關業務風險誘因，導致環節或步驟風險控制的缺失，使操作人員在業務處理過程中無制度、手冊、細則或指引支持，產生一系列操作風險。例如，一項業務沒有具體的操作手冊和細則，業務人員只能通過“口耳相傳”的方式進行培訓或指導，當其中一個人理解有誤，后續的其他操作員也會“將錯就錯”，使操作要求和標準“偏離正軌”；二是系統上線或優化后，相關制度、作業標準的更新速度落后，導致操作人員在新系統和舊制度“無所適從”，業務處理“無據可循”，易出現監管重復、管理漏洞、執行不到位的情況，產生風險隱患。
5.管理因素引起的風險。該類操作風險產生的主要原因是在管理過程中未能按照正常的管理制度、流程進行，導致制度落實不到位、內部控制失效。例如，部分需要逐級審批的業務，業務人員未按照制度執行，出現越級審批的情況；外包公司作業質量持續下降，銀行沒有按正常管理流程約談外包公司管理層，未落實對外包商項目運營的管理，從而無法及時發現和糾正運營錯誤等。
四、商業銀行后臺集中運營操作風險防范對策
商業銀行實施后臺集中運營，業務中的風險隨著處理層級上移而在后臺聚集，使后臺成為風險的“聚集區”和“反應堆”，一旦某個環節缺少控制，將會引發一系列的“鏈式”反應，使商業銀行出現大范圍業務中斷、服務停止等情況，對銀行聲譽、客戶資金造成影響。因此，提高風險防范意識，針對后臺集中運營的風險特點制定風險管理機制，落實好風險管控工作，是充分發揮集中運營提升服務質量、降低經營成本，提高運營效率優勢的必要條件。
（一）從制度方面控制風險
樹立“制度先行、有效落實”的觀念，一是在業務集中或系統改造前，結合監管機構相關法律和法規，對各流程環節的風險進行識別，制定行內使用的管理辦法、業務操作手冊和實施細則，使員工清楚自身的工作職責和范圍，在管理、操作上均有據可循，有據可依，減少出現監管重復、管理空白的情況；二是在系統優化功能上線前，及時對原有的制度進行修訂，使之與新系統、新流程相匹配，避免出現“舊制度”對應“新流程”的情況；三是在制度執行的過程中，定期或不定期通過調研、考核、監督等形式了解制度落實情況，對于存在的問題及時進行適當的評估和調整，避免制度執行者和制定者脫節，使制度得到不斷完善，更貼合實際、更可行。
（二）從流程方面控制風險
流程再造是后臺集中運營的重要部分，通過流程再造打破按職能設置部門的管理方式，取而代之以業務流程為中心，追求利益最大化，實現高效、高質、低成本、低風險運營。因此，在設計流程時，要以效率和風險平衡為原則，在追求效率的同時，評估風險發生頻率和影響程度，將風險控制措施融入到流程中，充分發揮系統、流程控制的優勢，使“機防”勝于“人防”。例如，通過參數控制超金額業務需要雙人復核或授權；在流程中設置錄入和審核權限、相同操作員互斥控制；一些環節通過系統自動化處理，減少人工干預，降低操作風險發生幾率等。
（三）從系統方面控制風險
后臺集中運營的電子影像、數據處理都是以系統、網絡為基礎，網絡安全和系統穩定是發揮集中運營優勢的必要條件。系統風險可分為外部和內部，外部風險主要是系統受到外界不可抗力影響，出現通訊、網絡、硬件故障等系統失常的情況。外部風險可通過建立數據備份、災備恢復中心、制定應急預案等措施進行控制，最大程度降低外界因素對業務連續性的影響；內部風險主要是內部員工未按行內制度要求，違規操作或誤操作引起的風險，例如，系統超負荷、內存溢出等。內部風險可通過加強機房環境和出入限制安全、軟件操作使用權限、硬件設備維護等安全管理措施控制，同時，可建立系統運行監控和風險預警機制，實時關注系統運行情況，對異常情況進行報警，防范于未然。
（四）從人員方面控制風險
后臺集中運營中心聚集了大量來自銀行、外包公司、派遣公司的人員，這些人員年齡層次不同、素質參差不齊，極易因個人品德、風險意識、業務素質等因素，在業務處理的過程中出現操作失誤、主觀作案和人員流程是等情況，給運營的穩定性帶來潛在的風險。商業銀行應建立以人為本的風險管理機制，采用強化意識、培訓引導、考核激勵、違規處罰等方式進行管理。通過培訓引導，在員工中形成良好的風險管理文化，樹立正確的職業道德，從思想上遏制員工主觀犯案的苗頭，建立牢固的思想防線。建立健全的用人機制，一是落實準入制度，根據崗位職責和發展規劃選用適合的人員，使“人盡其用、人崗相適”，充分發揮員工所長，培養潛力；二是建立相應的獎懲機制，通過物質或精神激勵、違規處罰和定期檢查等形式，使員工意識到違規成本，增強執行相關規章制度的積極性和主動性，主動規避風險，杜絕有章不循、違規操作的陋習。
（五）從管理方面控制風險
在實施后臺集中運營的過程中，除了風險的后移、聚集外，還產生了信息安全、外包管理等新的風險，因此，除了從系統、人員、流程、制度方面控制風險，還需要針對不同的活動制定相應的風險管理措施。例如，對于服務外包風險，應建立外包準入、監控和考核機制，選擇資優價廉的服務外包商承接項目，監控外包員工的作業質效，減少延遲交付、作業質效未達服務標準等情況發生的幾率；對于信息安全風險，除了在設備、網絡上進行控制外，還應制定相應的作業區域管理辦法，明確可攜帶和禁止攜帶物品等，避免敏感信息外泄；對于作業質效，應建立質量管理體系，質量控制范圍覆蓋事前、事中和事后，涵括專項和日常監控內容，特別是風險易發生的重要崗位、重要環節和重要時點進行重點檢查等。
關鍵詞：商業銀行；操作風險管理
Abstract：Currently，the solution to operational risk of domestic commercial banks just reach the surface but not into the inter core，the author of this article holds that commercial banks shall alter the traditional operation risk management way of “up-bottom mode”to“bottom-up mode”，and with using modern technology，create a powerful platform ofoperational risk management，achieve the goal of dynamic management and self-improvement of operational risk，that is the real solution to operational risk of commercial bank.
Key Words：commercial banks，operational risk management
中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A文章編號：1674-2265（2011）03-0074-04
當前，國內商業銀行對操作風險的認識和管理依然停留在“案件防范”、“加強檢查監督”的傳統的“自上而下”的管理模式，防控的范圍和重點依然定位于銀行內外部的“欺詐性”違法行為和案件，對于來自銀行內部的流程風險、系統風險、人員風險及銀行外部事件風險的關注還不充分。本文認為，商業銀行要做好操作風險管理，必須變傳統的“自上而下”模式為“自下而上”模式，直接向一線人員征集風險信息，主動追蹤、處理操作風險事件，借助科技之力，打造功能強大的操作風險管理平臺，實現商業銀行操作風險的動態管理與自我完善。
一、商業銀行操作風險定義及分類
商業銀行所面臨的風險主要可分為信用風險、市場風險、操作風險三類。巴塞爾監管委員會在《巴塞爾新資本協議》中指出，操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所造成損失的風險。其中：流程因素引起的操作風險，主要是指業務運管過程中由于管理體制和制度的缺失、以及制度漏洞所造成的操作風險；人員因素引起的操作風險，泛指在商業銀行內部所有由于人員方面的原因給業務操作帶來的風險。具體到業務運行工作當中，可以分為操作失誤風險、違法行為風險以及核心人員流失帶來的風險；系統因素引起的操作風險，主要是核心系統、周邊系統自身或系統之間，因設計缺陷或其他原因導致的直接或間接風險，分為系統漏洞風險和系統失靈風險這兩個方面；外部事件引起的操作風險，主要是指因外部欺詐、突發事件以及銀行經營環境的不利變化等情況的沖擊，導致銀行發生直接或間接損失的風險。
巴塞爾委員會將典型的操作風險事件分為七大類：一是內部欺詐事件，指故意騙取、盜用財產或違反監管規章、法律或公司政策導致的損失事件，此類事件至少涉及內部一方，但不包括歧視及差別待遇事件。二是外部欺詐事件，指第三方故意騙取、盜用、搶劫財產、偽造要件、攻擊商業銀行信息科技系統或逃避法律監管導致的損失事件。三是就業制度和工作場所安全事件，指違反就業、健康或安全方面的法律或協議，個人工傷賠付或者因歧視及差別待遇導致的損失事件。四是客戶、產品和業務活動事件，指因未按有關規定造成未對特定客戶履行份內義務（如誠信責任和適當性要求）或產品性質或設計缺陷導致的損失事件。五是實物資產的損壞，指因自然災害或其他事件（如恐怖襲擊）導致實物資產丟失或毀壞的損失事件。六是信息科技系統事件，指因信息科技系統生產運行、應用開發、安全管理以及由于軟件產品、硬件設備、服務提供商等第三方因素，造成系統無法正常辦理業務或系統速度異常所導致的損失事件。七是執行、交割和流程管理事件，指因交易處理或流程管理失敗，以及與交易對手方、外部供應商及銷售商發生糾紛導致的損失事件。
二、國內商業銀行操作風險管理存在的問題
目前，國內商業銀行對操作風險的認識和管理還停留在較為膚淺的層次，完整有效的操作風險管理體系框架尚未建立，即使是計劃實施新資本協議的商業銀行，其操作風險管理的思路亦不例外：識別（根據監管分類列出操作風險事件類型）、評估（定期進行操作風險自我評估）、計量（損失數據收集）、控制（根據自我評估存在的問題并進行糾正）、監測（審計部門持續監測）。但是，按照上述思路進行操作風險管理，實際效果卻不盡理想，其主要原因在于：
一是操作風險識別“以點概面”。操作風險點無所不在、數量龐大、層出不窮，現有的分類其實只是滄海一粟。理論上說，操作風險點當然是可以動態擴張的，但由于局部私利、信息不對稱、操作風險隱蔽性等原因，不可能全部列出。商業銀行要管理好操作風險，應做到“實時報告蟻穴狀況，確保有及時足夠的沙袋堵住漏洞”。
二是操作風險控制“職責不清”、“執行不力”。由于操作風險涉及面廣，風險類型復雜，專業能力要求較高，目前國內商業銀行操作風險模式實際上多為各職能部門分散管理，有些銀行雖聲稱將操作風險納入全面風險管理統一管理，實際上全面風險管理部門僅是進行形式上的牽頭管理，實際管理職責仍落相關職能部門。涉及人員的操作風險主要由人力資源部管理， 涉及系統的操作風險主要由科技部門管理， 涉及外部事件的操作風險主要由安全保衛、后勤服務等部門管理， 涉及流程的操作風險由各所有業務及管理部門共同管理。各職能部門既是制度的制定者，又是制度的執行者，導致政出多門、各自為政。
三是操作風險監測“形同虛設”。國內商業銀行風險監測工作主要由審計部門或是風險部門負責，風險監測主要依靠各級風險監測人員的經驗和直覺，往往是發生案件后，才開始突擊檢查、查找漏洞、處理有關責任人，風險監測人員主動發現風險的能力不強，被動式、運動式、臨時性的監測活動占據主流。此外，由于考核激勵機制的原因，部分銀行分支機構對大量損失較小的操作風險采取“就地消化”的策略，對損失較大的操作風險采取“過濾加工”的策略，形成“隱瞞文化”，導致操作風險信息在銀行內部不能真實、全面、及時上傳，風險監測形同虛設。
三、商業銀行操作風險體系的構建
操作風險實際上是一種全流程風險，只要有業務、有行動，就會存在人員誤操作或流程設計不當或系統出錯等風險，而且，操作風險還會隨著業務的發展而實時變化。操作風險的這種特性，決定了商業銀行過去的那種“自上而下”的管理，天然是一種“低效管理”。因此，商業銀行要做好操作風險管理，必須變傳統的“自上而下”管理為“自下而上”管理。真實的風險信息，最權威、最及時、最有效的來源途徑，一定是直接接觸業務、直接接觸客戶的人員，商業銀行應將操作風險管理扁平化，直接向商業銀行所有個體員工采集操作風險信息，主動追蹤、處理操作風險事件。商業銀行操作風險管理系統各個組成模塊具體要求如下：
（一）操作風險信息收集
商業銀行應打造功能強大的操作風險管理平臺，對全行所有人員開放，允許任何與工作相關的不滿意見或完善建議，直接在意見建議中心提交。這些意見建議經過后續的篩選、處理、反饋、固化流程，為商業銀行自我完善提供源源不斷的動力。提交信息人員可自由選擇實名或匿名兩種方式，系統應默認匿名方式，以保護信息提交人員的人身安全，防止打擊報復。提交信息人員應填寫基本信息，必填項包括：姓名、銀行卡號。其中：商業銀行應確保“姓名”項真實，以防止惡意人身攻擊、無中生有的舉報等，但是，商業銀行應確保操作風險信息系統中的個人資料絕對保密。
（二）操作風險信息有效性判斷
商業銀行應在總行風險管理部設置操作風險管理崗對風險信息進行有效性判斷，過濾掉與工作無關的、已處理過的風險信息，將有價值信息轉入處理流程。操作風險管理系統應內置即時通訊工具，對信息提交者未表述明確的風險信息進行溝通明確。總行風險管理部門設置操作風險崗應判斷風險信息職責所屬，交主辦部門或相關分支機構處理，并應將風險信息進行分類，為后續統計分析、風險評估作準備。
（三）操作風險事件處理
接受交辦的機構提出處理或整改意見，交具體經辦處理；具體經辦經機構負責人同意后及時填寫處理結果。系統設置辦理時間提醒，具體經辦人員每隔4小時/8小時/24小時/48小時收到辦理時間提醒，超過48小時收到催辦提醒。若接受交辦的機構對部門職責有異議，認為不應由其主辦的，應說明理由，并轉辦相關部門。若轉辦部門不明確或有爭議的，提交商業銀行機構職責管理部門裁定，若仍不明確或有爭議的，提交行領導裁定。
上述處理流程均應公開透明，借助公眾的監督評價，可以切實提高相關處理人員及機構的重視程度，確保處理的效率及質量，杜絕敷衍了事、推諉拖沓的現象。
（四）操作風險處理情況跟蹤
主辦部門應根據處理情況，及時提交處理進度匯報；若在設定的時限內，主辦部門未反饋處理情況的，操作風險管理系統應自動發送催辦函件，若催辦后一定時限仍未得到反饋意見的，操作風險管理系統應定期生成未及時處理項目名單，由操作風險管理崗聯系主辦部門確認情況，有必要的，可提交上級領導反映情況。
商業銀行應為優秀的建議意見設立專項資金，根據建議意見的質量，對意見提出者進行物質獎勵，只要是對商業銀行流程優化、制度完善、增收減損有幫助的建議意見，均應得到物質獎勵；商業銀行操作風險系統應與網銀系統自動響應，操作風險系統應每日對得到物質獎勵的員工進行批量自動劃帳，并進行獎勵提示，以提高員工貢獻建議意見的積極性。
（五）操作風險處理情況評價
主辦機構處理結果在系統中實時展現，商業銀行所有人員均有評價權，但一名人員僅允許體現一個評價結果，評價結果可修改。處理情況評價：時效（快/中等/慢）、效果（好/一般/差）、滿意度（滿意/一般/不滿），系統自動計算時效、效果、滿意度比例。根據滿意度不同采取不同處理結果。例如滿意度達到80%的，作辦結處理，滿意度低于20%的，發回原主辦機構重辦；重辦后仍達不到辦結標準的，提交上級領導裁定。與部門考評掛鉤。考慮到管理職責越多，被提出意見的可能性越大（例如：風險管理部門），管理職責少的部門，被提出意見的可能性較小（例如：機關工會）。因此，在進行部門考評時，應區分部門類型進行差別考核（例如:分類為前臺營銷部門、管理部門、后臺支持部門），主要考核滿意度指標，同時，對業務量較大的機構適當給予加分。
（六）操作風險成果運用
商業銀行意見建議的主辦機構對意見建議的處理，不應就事論事、簡單整改了事，而應舉一反三，根據風險處理結果修正現有流程或制度，達到業務流程不斷優化、政策制度適時調整、操作規范簡明展現的目的。因此，操作風險管理平臺應設置“操作規范中心”，該中心包括“制度系統”及“操作系統”，根據改進建議形成良性映射，不斷循環優化。
操作規范中心應內嵌“制度系統”，提供制度查詢、制度制定及制度修訂功能，主辦機構對建議意見進行處理，形成處理方案后，需要以制度形式對管理要求進行固化的，可直接在制度系統中申請制度局部更替或是起草新的管理制度，經有權人批準后，系統自動將新舊制度進行替換，確保制度查詢人員在系統中查詢到的是最新有效的制度及管理要求。
“制度系統”應配合“操作系統”使用，將零散、分割的制度轉化為流程化、完整的管理要求，每個崗位的工作人員僅需輸入崗位名稱，系統就自動提示崗位職責、操作規范、風控要點。主辦機構修訂或制定制度后，即應同步更新操作系統，確保系統展示的管理要求、操作規范實時有效。
（七）操作風險事件后臺分析處理
1. 操作風險事件庫管理。操作風險種類繁多，為實現操作風險的針對性管理，商業銀行可參考巴塞爾協議損失事件類型，對操作風險進行三級細分，確保所有風險信息對應的風險問題得到準確分類。由于操作風險事件繁雜、操作風險分類需要統一標準，分類專業性要求較高，因此，該項分類工作應由總行操作風險管理崗負責。商業銀行進行操作風險分類后，將能夠直觀展現商業銀行操作風險薄弱環節，為商業銀行針對性加強相關領域操作風險管理，提供明確指向。
2. 操作風險評估。商業銀行應定期評估銀行操作風險情況，提交總行決策管理層審議，為管理層采取操作風險控制措施、配置操作風險管理資源提供決策依據。具體做到：
（1）風險狀況評價：總行操作風險職能機構應定期評價商業銀行操作風險狀況，揭示銀行操作風險整體情況、主要風險源及風險的發展趨勢、值得關注的風險點等，使得總行決策管理層清楚知道銀行操作風險狀況及薄弱環節，為制定實施有效的操作風險的控制策略提供支持。
（2）修正情況報告：報告操作風險控制成效，包括：一段時間內收集操作風險信息數量及同比變化情況，操作風險事件整改數量及進程，挽回損失金額或優化流程效果評價，操作風險事件整改相應調整商業銀行基礎制度、操作流程的數量及情況等。
（3）管理措施評價：分析風險事件所映射的流程環節及暴露的控制薄弱點、評價操作風險主辦機構操作風險控制措施的主動性、有效性、效率及效果、報告操作風險事件整改的員工滿意度及整改不力的原因分析與解決方案建議等。
3. 操作風險計量。商業銀行應根據銀監會《商業銀行操作風險監管資本計量指引》，建立全行性的操作風險關鍵監測指標，例如：“內部欺詐事件數”、“外部違規事件發生率”、“操作風險損失率”和“綜合人均發案率”、“百萬元以上案件發案件數”，對操作風險事件進行分析跟蹤，一旦發現關鍵風險指標異動，應立即采取針對性的措施，追查異動深層次原因，加強相關領域操作風險的關注及防控。
為明確展現商業銀行操作風險造成的損失及挽回損失情況，商業銀行應對損失及損失挽回數據進行統計。應責成操作風險事件責任部門，按規范性要求統計風險損失金額及風險挽回金額，損失事件一經發生，均需納入統計。
四、商業銀行操作風險管理展望
雖然操作風險事件紛繁復雜，但管理并非沒有規律可循，關鍵是要從業務和管理實際出發，透過現象看本質。無論是業務差錯、產品缺陷，還是違規操作、貪污受賄，都是操作風險事件的表現形式，核心問題都是業務流程或制度的完善。由于業務流程及制度滲透到銀行的方方面面，要真正完善好業務流程及制度，商業銀行應該鼓勵操作風險問題的暴露和糾正。實際上，任何個體都不會獨立存在，任何行動也都會與他人產生聯系，操作風險事件一般都會或多或少地被他人員獲知。如果這些風險苗頭、風險信息能夠及時傳導到操作風險管理機構，并在公眾的監督下得到有效控制或整改，那么，勢必將消滅數量眾多的操作風險，大大減少商業銀行的操作風險損失。展望未來，若國內銀行業金融機構能夠打造高效實用的操作風險管理平臺，以“自下而上”思維管理操作風險，就一定能夠實現操作風險的動態管理，實現商業銀行操作風險的標本兼治。
參考文獻：
[1]巴塞爾銀行監管委員會.巴塞爾銀行監管委員會文獻匯編[M].北京：中國金融出版社，2002.
關鍵詞：會計業務 業務流程 控制風險
當前，全球經濟復蘇的內生動力仍然不足，國內銀行業之間的競爭力日趨激烈。隨著現代信息科技的發展，銀行間的競爭不僅只限于規模和業務上面的競爭，更多的是表現在服務的競爭。目前很多銀行已經意識到流程再造對于提升核心競爭力的重要性,紛紛加快步伐,實現由傳統的“部門銀行”向現代化“流程銀行”的轉型。其中作為商業銀行最為基礎的會計業務,對其實施流程再造是有效提升核心競爭力的重要措施之一。
一、商業銀行傳統的會計業務處理流程存在的問題
我國商業銀行傳統的業務運營模式是以層級管理為特征，以層級最底層的網點為基礎，以業務前后臺一體化為核心的業務處理方式。業務由網點受理，網點柜員對客戶提交的業務憑證進行審核后完成記賬核算等操作，其中大額或特殊業務還需由授權人員進行事中審核和授權，然后打印憑證給客戶簽章確認，最后將業務憑證送至監督機構進行事后監督。
隨著銀行業務品種不斷增加，業務量持續增長，這種操作流程暴露出的問題也日益明顯，主要有以下四個方面：
（一）人力資源占用過大
目前各行綜合業務網點數量不斷增加， 網點開辦的業務種類也日益齊全，臨柜業務操作人員不僅要做好柜面業務，同時還肩負著存款、貸款、基金、保險、貸記卡等任務，工作壓力繁重；而且隨著業務量的不斷增長，授權人員和事后監督人員數量也需同比增長。這其中授權人員往往還肩負著業務監控工作，一方面要處理前臺隨時出現的各種問題，一方面仍要對相關業務進行手工授權，例如某行某個季度產生的實時預警信息461120筆，其中會計主管手工核銷實時預警信息75955筆，手工和效率為16.47%，授權核銷實時預警信息162904筆，授權核銷率為35.33%。由此可知，前臺處理模式導致會計主管將耗費大量的時間在受理核銷工作，較大的工作量勢必會造成前臺的風險防控難免出現差錯，從而影響了風險防控的有效實施，也使得前臺的工作效率降低。
（二）業務流程繁瑣，操作風險點多面廣
由于我國商業銀行業務的絕大部分處理環節分布在網點柜面，導致網點資源更多地配置在業務核算與處理環節。受傳統“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業務處理繁瑣，導致網點柜員需要在系統錄入的要素越來越多；加之授權方式單一、過多的手工數據收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網點柜面大量的資源，導致客戶排隊現象嚴重，占用客戶時間過長。而且由于我國商業銀行現行與客戶交互的業務全部處理環節廣泛分布在網點，前后臺業務分離不夠清晰，且計算機系統剛性控制程度較低，造成網點風險管理的壓力大、成本高且難以監控。目前，這種分散化、標準不一，專業較低的業務流程對風險的防控、前臺業務效率的提高起到了很大的阻礙作用。
（三）網點營銷能力不足
會計業務核算處理全部由網點進行，柜員大量的精力用于業務操作，特別是一些客戶流通量大的網點，特別是業務受理高峰期，柜員幾乎將所有的精力用于解決銀行基本業務的受理，滿足客戶的基本需求，加之人工授權方式的缺陷，貴賓客戶和普通客戶的分流不均，其后果就是辦理業務時間延長，從而客戶排隊現象日益嚴重，這將致使柜員無法和客戶進行有效溝通，無法對優質的理財產品進行營銷，使得銀行為客戶理財的角色不能夠得以充分的發揮，從而浪費了很多發現高價值客戶的機會。網點具有明顯的操作型特征，其作為銀行一項重要資源與渠道，但營銷職能與服務職能未得到充分發揮，這極大地弱化了網點作為營銷主戰場的功能，降低了銀行提升核心競爭力的潛力。
二、商業銀行會計業務集中處理模式的主要特征
為解決傳統會計業務流程中存在的問題，國內商業銀行迫切需要實施業務流程再造。從內因上看，商業銀行會計業務集中處理是現代信息科學技術，特別是網絡技術和影像技術在銀行的廣泛應用，銀行貫徹以客戶為中心的經營原則，實施業務流程再造改革的結果。從外因上看，是銀行同業競爭加劇、防范案件內控管理要求提高以及銀行業務處理外包發展趨勢的影響。會計業務集中處理的流程能給商業銀行帶來以下四個方面的變化：
（一）會計業務處理流程分離化、基礎影像化
在集中處理模式下，即銀行會計業務受理和處理實行前后全分離，前臺進行單據初審并掃描上傳，后臺依據前臺上傳的原始單據影像進行業務操作處理。前臺處理環節得到簡化，柜員工作強度降低，網點在不增設服務窗口的同時，在單位時間內接待客戶數增加，不僅縮短了客戶排隊辦理業務時間，而且解決了網點因為業務量大、網絡時間限制造成的壓票現象，業務處理效率顯著提高。在傳統模式下營業網點前臺柜員受理客戶提交的業務后，經過審核、驗印、系統操作、授權后在前成整個業務處理。而會計業務集中處理模式下，前臺柜員受理客戶提交的業務后，經過初審合格后，通過掃描將單據影像傳遞給后臺（一般是分行或總行的作業中心，有的銀行叫營運處理中心，以下統稱為“作業中心”），通過影像切分，將不同的審核以及處理環節交由作業中心的不同柜員同步處理，全部環節審核完成后自動完成相關的賬務處理，不需要前臺進行處理。如果出現一些需要前臺輔助處理的交由前臺協助補充處理，例如印鑒不清，后臺電子驗印系統無法比對，由前臺柜員對原始單據進行手工驗印處理。我們可以以電匯業務為例，通過圖1和圖2來對比反映。
從兩圖可以看出，傳統會計業務處理模式下，由營業網點串行完成操作存在過多物理交接；而集中處理后轉變作業模式，主要操作環節都集中到作業中心以并行處理，受理和處理分離，可以在作業中心實現工廠化、專業化操作，縮短流程時間，提高處理效率及風險控制。
（二）會計業務處理操作標準化、處理專業化
由于原始單據留在網點前臺，后臺作業中心只能以影像為基礎操作任務，這就必然要求銀行會計業務集中處理實行標準化管理，將可統一操作標準的各類業務配置標準化流程，實行統一標準拆分；將操作內容和操作方式類似的環節進行合并和歸納，進行專業化分工，由前后臺配備專業崗位的人員完成操作。業務集中后以系統處理代替人工判斷，避免因個人的主觀判斷造成執行不力和執行不統一，降低人為控制和干預的可能，減少人為處理帶來的操作失誤，以降低誤差率和保證控制的一貫性。仍然以匯款業務為例，要求客戶提交給銀行憑證中的要素必須按照統一規范的標準進行填寫和加蓋印鑒。如果印鑒位置加蓋錯誤，影像切分是由計算機自動完成，這樣集中處理后系統將無法在規定的范圍內獲取印鑒信息，因此就無法自動完成驗印比對，只能退回前臺，由前臺人員對原始單據進行手工驗印。
另外，由于前后臺分離，影像采取統一標準分割，對每個環節的處理通過專人二次錄入的方式進行審核，因此對操作人員的素質要求比傳統人工審核下要求降低，后臺集中處理實現了專業化操作，提高了工作效率，特別是在業務量達到一定程度時，可以充分發揮規模經濟的效用。
（三）會計操作風險控制的系統化、過程化
商業銀行會計業務集中后，后臺作業中心對單據的要素審核通過影像切分后二次錄入比對的方式進行，變傳統的人工審核控制為二次錄入系統控制，實現審核的系統硬控制。另外將單據影像切分，并由系統隨機自動分配給后臺作業中心不同柜員處理，不僅實現了前、后臺操作人員分離，同時在后臺處理中也強制進行了分離，形成多個崗位相互制約的機制，避免會計業務處理“一手清”模式，實現了運營風險的過程控制。以電匯為例，按照傳統處理，電匯的票面要素審核（收款人名稱賬號、付款人名稱賬號、日期、大小寫金額、用途等要素）基本上由經辦和復核完成，集中處理后，按照要素自動分割分配到不同的人員并行錄入和審核，實現風險控制的系統化、硬約束。
三、加強商業銀行會計業務集中處理模式管理的意義
（一）網點服務功能和綜合競爭實力顯著提高
長期以來，網點服務功能完全從銀行業務管理的角度來劃分，業務流程完全按照產品來設計，不能體現現代商業銀行“以客戶為中心”的經營理念，致使網點服務功能單一，柜員服務水平低，無差別的服務也不利于挖掘和維持優質客戶。通過實施會計業務集中處理模式，剔除了低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節精簡，切實改變部分業務授權環節較多、操作流程較為復雜的情況。由此，前臺的業務辦理時間可以進一步加快，客戶等候時間縮短，綜合柜員可以更好的和客戶進行溝通，識別優質客戶，整合客戶資源，掌握了營銷和服務的主動權，提高了工作的針對性，滿足客戶綜合化的需求，使客戶滿意度得到提高。前中后臺分離將充分貫徹“以客戶為中心”的經營理念，使該行綜合競爭力大大增強，在同業中贏得先機，為爭取更大的市場份額提供了有利條件。
（二）流程優化與風險防控有效結合
繼續對現行制度和單個產品的業務流程進行優化整合，最大限度地控制操作風險。對會計業務流程再造方案必須進行充分研究和論證，并始終把防范風險放在首位。影像識別技術的運用以及下一步前臺、后臺的徹底分離，減少了人為干預的因素，理論上大大降低了道德風險和操作風險，但是，這種以高科技為依托的前、后臺處理流程以及監督流程，也帶來了新的技術風險。如何發現并防范新技術應用和新流程運轉中存在的風險，也是全面推進會計業務流程再造改革中亟待解決的重要課題。為此，在深化會計業務流程再造過程中，除了在宏觀上繼續對整體的風險控制進行監控外，還要在微觀上對優化單一產品流程和加強操作風險點控制進行重點研究和探索；同時，在繼續對現行的制度、辦法進行研究，在保證內部管理和內部控制的前提下，最大限度地消除制度對業務發展和人員配置的制約。
（三）改革授權機制，簡化操作環節
集中處理模式的實施，授權機制得到明顯的改革。通過影像技術的利用，非現金業務的遠程集中授權系統的實施，對超過柜員權限的業務實行跨終端、跨網點的遠程授權，將風險大、復雜程度高、實時性不強的業務授權進行集中處理，達到了集中控制操作風險的目的，從而提高了授權質量和效率，減少了業務主管等核算授權人員的占用。同時，完善系統的操作控制流程，簡化授權交易，提供授權額度，為授權人員減輕由于授權方式、授權內容和系統設計原因而產生的業務管理負擔。
商業銀行會計業務集中處理模式的大力實施，業務流程必將全面得到優化，銀行的綜合競爭力將進一步提升，網點功能從交易核算型向營銷服務型轉變，風險防控能力進一步加強。
參考文獻：
[1]王瑞華.商業銀行經營中的數據大集中[J].現代商業銀行 2005.9
[2]李丹華.商業銀行會計業務處理流程再造初探[J].中國科技信息 2005.2
一、商業銀行傳統的會計業務處理流程存在的問題
我國商業銀行傳統的業務運營模式是以層級管理為特征，以層級最底層的網點為基礎，以業務前后臺一體化為核心的業務處理方式。業務由網點受理，網點柜員對客戶提交的業務憑證進行審核后完成記賬核算等操作，其中大額或特殊業務還需由授權人員進行事中審核和授權，然后打印憑證給客戶簽章確認，最后將業務憑證送至監督機構進行事后監督，具體流程如下：
隨著銀行業務品種不斷增加，業務量持續增長，這種操作流程暴露出的問題也日益明顯，主要有以下四個方面：
(一)人力資源占用過大
目前各行綜合業務網點數量不斷增加，網點開辦的業務種類也日益齊全，臨柜業務操作人員不僅要做好柜面業務，同時還肩負著存款、貸款、基金、保險、貸記卡等任務，工作壓力繁重；而且隨著業務量的不斷增長，授權人員和事后監督人員數量也需同比增長。這其中授權人員往往還肩負著業務監控工作，—方面要處理前臺隨時出現的各種問題，一方面仍要對相關業務進行手工授權，例如某行某個季度產生的實時預警信息461120筆，其中會計主管手工核銷實時預警信息75955筆，手工和效率為16.47%，授權核銷實時預警信息162904筆，授權核銷率為35.33%。由此可知，前臺處理模式導致會計主管將耗費大量的時間在受理核銷工作，較大的工作量勢必會造成前臺的風險防控難免出現差錯，從而影響了風險防控的有效實施，也使得前臺的工作效率降低。
(二)業務流程繁瑣，操作風險點多面廣
由于我國商業銀行業務的絕大部分處理環節分布在網點柜面，導致網點資源更多地配置在業務核算與處理環節。受傳統“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業務處理繁瑣，導致網點柜員需要在系統錄入的要素越來越多；加之授權方式單一、過多的手工數據收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網點柜面大量的資源，導致客戶排隊現象嚴重，占用客戶時間過長。而且由于我國商業銀行現行與客戶交互的業務全部處理環節廣泛分布在網點，前后臺業務分離不夠清晰，且計算機系統剛性控制程度較低，造成網點風險管理的壓力大、成本高且難以監控。目前，這種分散化、標準不一，專業較低的業務流程對風險的防控、前臺業務效率的提高起到了很大的阻礙作用。
(三)網點營銷能力不足
會計業務核算處理全部由網點進行，柜員大量的精力用于業務操作，特別是一些客戶流通量大的網點，特別是業務受理高峰期，柜員幾乎將所有的精力用于解決銀行基本業務的受理，滿足客戶的基本需求，加之人工授權方式的缺陷，貴賓客戶和普通客戶的分流不均，其后果就是辦理業務時間延長，從而客戶排隊現象日益嚴重，這將致使柜員無法和客戶進行有效溝通，無法對優質的理財產品進行營銷，使得銀行為客戶理財的角色不能夠得以充分的發揮，從而浪費了很多發現高價值客戶的機會。網點具有明顯的操作型特征，其作為銀行一項重要資源與渠道，但營銷職能與服務職能未得到充分發揮，這極大地弱化了網點作為營銷主戰場的功能，降低了銀行提升核心競爭力的潛力。
二、商業銀行會計業務集中處理模式的主要特征
為解決傳統會計業務流程中存在的問題，國內商業銀行迫切需要實施業務流程再造。從內因上看，商業銀行會計業務集中處理是現代信息科學技術，特別是網絡技術和影像技術在銀行的廣泛應用，銀行貫徹以客戶為中心的經營原則，實施業務流程再造改革的結果。從外因上看，是銀行同業競爭加劇、防范案件內控管理要求提高以及銀行業務處理外包發展趨勢的影響。會計業務集中處理的流程能給商業銀行帶來以下四個方面的變化：
(一)會計業務處理流程分離化、基礎影像化
在集中處理模式下，即銀行會計業務受理和處理實行前后全分離，前臺進行單據初審并掃描上傳，后臺依據前臺上傳的原始單據影像進行業務操作處理。前臺處理環節得到簡化，柜員工作強度降低，網點在不增設服務窗口的同時，在單位時間內接待客戶數增加，不僅縮短了客戶排隊辦理業務時間，而且解決了網點因為業務量大、網絡時間限制造成的壓票現象，業務處理效率顯著提高。在傳統模式下營業網點前臺柜員受理客戶提交的業務后，經過審核、驗印、系統操作、授權后在前成整個業務處理。而會計業務集中處理模式下，前臺柜員受理客戶提交的業務后，經過初審合格后，通過掃描將單據影像傳遞給后臺(一般是分行或總行的作業中心，有的銀行叫營運處理中心，以下統稱為“作業中心”)，通過影像切分，將不同的審核以及處理環節交由作業中心的不同柜員同步處理，全部環節審核完成后自動完成相關的賬務處理，不需要前臺進行處理。如果出現一些需要前臺輔助處理的交由前臺協助補充處理，例如印鑒不清，后臺電子驗印系統無法比對，由前臺柜員對原始單據進行手工驗印處理。我們可以以電匯業務為例，通過圖1和圖2來對比反映。
從兩圖可以看出，傳統會計業務處理模式下，由營業網點串行完成操作存在過多物理交接；而集中處理后轉變作業模式，主要操作環節都集中到作業中心以并行處理，受理和處理分離，可以在作業中心實現工廠化、專業化操作，縮短流程時間，提高處理效率及風險控制。
(二)會計業務處理操作標準化、處理專業化
由于原始單據留在網點前臺，后臺作業中心只能以影像為基礎操作任務，這就必然要求銀行會計業務集中處理實行標準化管理，將可統一操作標準的各類業務配置標準化流程，實行統一標準拆分；將操作內容和操作方式類似的環節進行合并和歸納，進行專業化分工，由前后臺配備專業崗位的人員完成操作。業務集中后以系統處理代替人工判斷，避免因個人的主觀判斷造成執行不力和執行不統一，降低人為控制和干預的可能，減少人為處理帶來的操作失誤，以降低誤差率和保證控制的一貫性。仍然以匯款業務為例，要求客戶提交給銀行憑證中的要素必須按照統一規范的標準進行填寫和加蓋印鑒。如果印鑒位置加蓋錯誤，影像切分是由計算機自動完成，這樣集中處理后系統將無法在規定的范圍內獲取印鑒信息，因此就無法自動完成驗印比對，只能退回前臺，由前臺人員對原始單據進行手工驗印。
另外，由于前后臺分離，影像采取統一標準分割，對每個環節的處理通過專人二次錄入的方式進行審核，因此對操作人員的素質要求比傳統人工審核下要求降低，后臺集中處理實現了專業化操作，提高了工作效率，特別是在業務量達到一定程度時，可以充分發揮規模經濟的效用。
(三)會計操作風險控制的系統化、過程化
商業銀行會計業務集中后，后臺作業中心對單據的要素審核通過影像切分后二次錄入比對的方式進行，變傳統的人工審核控制為二次錄入系統控制，實現審核的系統硬控制。另外將單據影像切分，并由系統隨機自動分配給后臺作業中心不同柜員處理，不僅實現了前、后臺操作人員分離，同時在后臺處理中也強制進行了分離，形成多個崗位相互制約的機制，避免會計業務處理“一手清”模式，實現了運營風險的過程控制。以電匯為例，按照傳統處理，電匯的票面要素審核(收款人名稱賬號、付款人名稱賬號、日期、大小寫金額、用途等要素)基本上由經辦和復核完成，集中處理后，按照要素自動分割分配到不同的人員并行錄入和審核，實現風險控制的系統化、硬約束。
三、加強商業銀行會計業務集中處理模式管理的意義
(一)網點服務功能和綜合競爭實力顯著提高
長期以來，網點服務功能完全從銀行業務管理的角度來劃分，業務流程完全按照產品來設計，不能體現現代商業銀行“以客戶為中心”的經營理念，致使網點服務功能單一，柜員服務水平低，無差別的服務也不利于挖掘和維持優質客戶。通過實施會計業務集中處理模式，剔除了低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節精簡，切實改變部分業務授權環節較多、操作流程較為復雜的情況。由此，前臺的業務辦理時間可以進一步加快，客戶等候時間縮短，綜合柜員可以更好的和客戶進行溝通，識別優質客戶，整合客戶資源，掌握了營銷和服務的主動權，提高了工作的針對性，滿足客戶綜合化的需求，使客戶滿意度得到提高。前中后臺分離將充分貫徹“以客戶為中心”的經營理念，使該行綜合競爭力大大增強，在同業中贏得先機，為爭取更大的市場份額提供了有利條件。
(二)流程優化與風險防控有效結合
繼續對現行制度和單個產品的業務流程進行優化整合，最大限度地控制操作風險。對會計業務流程再造方案必須進行充分研究和論證，并始終把防范風險放在首位。影像識別技術的運用以及下一步前臺、后臺的徹底分離，減少了人為干預的因素，理論上大大降低了道德風險和操作風險，但是，這種以高科技為依托的前、后臺處理流程以及監督流程，也帶來了新的技術風險。如何發現并防范新技術應用和新流程運轉中存在的風險，也是全面推進會計業務流程再造改革中亟待解決的重要課題。為此，在深化會計業務流程再造過程中，除了在宏觀上繼續對整體的風險控制進行監控外，還要在微觀上對優化單一產品流程和加強操作風險點控制進行重點研究和探索；同時，在繼續對現行的制度、辦法進行研究，在保證內部管理和內部控制的前提下，最大限度地消除制度對業務發展和人員配置的制約。
(三)改革授權機制，簡化操作環節
關鍵詞:整合;財務組織;風險;績效
中圖分類號:F230文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)27-0094-02
引言
各個運營單元不同的績效指標,導致不能整體地描畫出協同合作的潛在效益。降低財務部門的整體成本,建立共同的會計科目表,確立一致的數據,提高財務部門的靈活性,加快月末財務的結算速度,并加強對分析和業務問題的關注,將財務部門工作從“回顧型”轉變為“前瞻型”,財務管理系統可為公司提供切合的信息和灼見,從而為營運提供指引。通過整合的財務組織降低風險,提高績效。由于CFO要關注所有問題,通過分析商業模式、運營模式和風險影響,全球化和廣泛的風險為他們原已非常緊密的財務工作事項增添了額外包袱,難以區分處理先后次序,必須整合財務組織,進行標準化處理。
一、整合財務組織概述
(一)整合財務組織定義
整合財務組織是通過制定通用標準、實施標準會計科目表、建立通用數據定義、在整個財務組織內采用通用流程,企業可實現整合財務組織的轉型,提高響應速度和靈活性,超越同行其他企業的績效。
(二)整合財務組織與傳統分散管理比較
傳統的分散管理的財務組織規模過大,效率低下,公司的財務專業人員人數是其他類似企業的兩倍;數據不可用、不可靠,從財務數據收集中通過統一形式能夠有效使用數據不到1%;風險察覺能力低,通過普通的電話網絡進行風險管理,察覺速度慢或風險規避困難。
而整合財務組織進行管理一是制定、執行標準,CFO制定了標準會計科目表和標準數據的定義,規定了財務流程的責任制;集中交易處理型任務,但在業務單元內仍保留決策支持活動,便于業務單元的特定需求和決策能力相匹配;提供唯一的真實情況,建立起有利于“提供唯一真實情況”的公司文化,從唯一的可靠來源獲取財務數據;整合的財務組織有助企業取得更佳績效,擁有整合的財務組織的企業,其收入增長率差不多是同行其他企業的兩倍;更易察覺風險,整合的財務組織可對風險有更好的準備。
(三)整合財務組織實施思想
整合財務組織不僅要集中會計核算而且要集中財務組織。財務是通用的管理語言,集中管理前提條件是要整合全集團的財務資源,建立一級集中的會計核算體系,統一的信息平臺,統一的管理流程,從而實現財務集約化管理。標準統一化、交易流程化、報表自動化、內控程序化、系統集成化等能為財務人員提供全方位的財務管理應用,并可以對以財務管理為中心的經營管理體系提供強大的決策信息支持。這樣滿足總部的綜合管理,同時也滿足下級單位的個性化需要。
二、財務組織整合流程
全球化的威脅仍然停留在理論層面上,不構成實際的商業問題,所謂實現“全球化”的企業也只是設立了多個名稱和品牌相同的跨國企業或自治實體而已。從外部情況看,金融、實物、人力、社會和智力等形式的資本正發生深刻的轉移,改變著其來源和用途,創造新的市場,產生新的威脅。因而財務管理模式是否具備足夠的靈活性,能否適應并推動這種轉型當前企業應該應全球整合趨勢而行動,但財務活動仍保持跨國公司原有的運作步調。但是許多公司對全球化的認識都不符合當今全球化的真實情況,他們制定出各種本土標準。為了提高公司治理、透明度、信息完整性,通過制定通用標準、實施標準會計科目表、建立通用數據定義、在整個財務組織內采用通用流程,企業可實現整合財務組織的轉型。CFO應負責建立企業級財務流程,簡化技術和實現模式,為企業提供全新、唯一的真實情況信息。
(一)整合財務組織風險
整合財務組織執行正式風險識別,并將其正式納入組織責任制度中的比例比非整合財務組織略高,風險管理需要整個企業內部的團體努力和合作。風險管理需要董事會到中層管理人員之間的協調,從簡單的風險/回報等式也可看出,所有績效問題在本質上都和風險相聯系,企業必須統一績效和風險管理。
風險管理包括變幻莫測的市場、企業籌資、融資過程所帶來的風險以及現金流管理。一方面,財務總監可以通過優化流程、設計比較完善的預算管理制度、資金管理制度、財務人員管理制度、對外投資管理制度和財務核算及報告制度等,盡可能有機融合控制制度與財務管理系統,將人工的柔性控制轉變為信息系統的剛性控制,保證企業各部門間信息的透明、真實和正確,提高風險防范和控制的能力。另一方面,CFO可以幫助公司“首席”管理人員平衡企業風險承受力和容忍度,更好地了解企業整體風險概況從董事會到中層管理人員由上至下傳達正式的企業風險承受能力和風險容忍度,從而協調風險與績效。
(二)業務流程簡化
1.流程簡化的方式。企業內通用流程標準和數據標準有助于簡化推動系統和實現模式。整合財務組織可消除結構,以提高配置速度和財務活動執行速度。推動技術和實現模式有助于維持全球標準,增強財務組織的靈活性,適應不斷變化的商業模式。整合財務組織從各個方面簡化其運作環境。一是企業標準有利于簡化技術,實現模式則有助于維護標準。二是簡化實現模式還具備優化作用,交易處理型活動中將常規性和重復性活動合并,以實現規模經濟效應、勞動力專業化、應用通用最佳實踐,尤其是世界各國做法類似的活動,應該實現標準化。外包作為優化戰略的一部分,非常適合用于合并常規性和重復性任務企業實現流程和數據標準化之后,可以選擇執行流程的地點和人員。三是全球流程責任制起到推動財務組織整合作用。四是分析型活動上的時間和技能分配,交易處理、校正、手工活動通常占用了組織寶貴的分析時間,整合財務組織使用標準通用流程、技術、實現模式從而縮短時間,充分利用技能。
2.簡化創新點:外包。財務會計流程外包,通常將非核心的財務活動進行外包:工資和津貼發放,采購、應付賬款和稅收,固定資產,信用評定、債務人和收賬。財務外包的公司的公司在成本方面取得顯著節約,外包可以減輕財務經理復雜的日常工作負擔,讓他們將更多的精力放在高層次、能夠增值的業務活動上,外包促使公司能夠回顧和再造整體業務流程,外包可以使公司執行改革計劃。一般先將那些商品化的業務外包出去,相對需要分析能力的工作,經理人員更愿意將那些重復的日常工作外包,工資發放經常是最先外包。進行共享服務,通過將財務會計業務標準化和集中化以及把分散的IT系統整合到一個平臺,有助于減少人員數量和鞏固各地區和各國的后臺業務,有助于合并后的整合,加速變革以及推動成本節約的創新。企業可以把非流動資產轉移給外包服務提供商,減少了在招聘、培訓、激勵和管理企業的員工上的再投資,共享應用平臺、人員、設備可降低成本。通過外包財務處理的主要組成部分,許多程序能夠得以控制,從而能對應收賬款、財務預測和流動資金方面產生積極的影響。
一個強有力的、集合化的財務操作方案能夠為企業提供新的、令人振奮的解決問題能力。一方面能提高運營效率,各個供應鏈內貿易伙伴可以快速調查延遲原因、糾正錯誤,做出預防改進,財務供應鏈能為各利益相關者提供分析工具;另一方面改進客戶服務,確保付款協調,得到及時迅速數據來解決客戶服務。
(三)統一績效與風險管理
CFO應充分利用自身的實力和知識,進行規劃、預算和預測,幫助制定風險管理戰略。企業必須同時提出關鍵風險指標和關鍵績效指標,并根據其對價值驅動力的實際影響考慮優先順序。有效組織會主動管理風險,以彌合風險管理與績效管理之間的差距,這種差距主要體現在風險管理一些高級層面上。風險管理將在決策流程中發揮更大的作用,和整合財務組織運營方法類似,風險管理策略有賴于高質量的信息,可通過流程責任制、標準、數據治理、簡化運營實現。
(四)整合財務組織轉型
轉型不僅是簡單的制定規劃和戰略方案,還需要新的管理能力,甚至痛苦的企業重組。經驗豐富的財務專業人員可能在概念上深刻了解制定全球標準、實施標準會計科目表、遵守通用數據定義、采用企業級通用流程包含的詳細內容,但首要挑戰是如何真正了解自身所在財務組織的現狀。
雖然定義一系列“正確的”流程和標準本身就是一項龐大而富有挑戰性的工作,但它遠沒有讓公司嚴格遵守該流程和標準重要。開始整合,如果不能確定流程責任,企業整合所需的時間將延長。隨著公司逐漸進步,財務組織的角色將從處理棘手問題轉變為通過強大的風險管理體系積極尋求新優勢,提供“真實情況”。判斷所在組織在路線圖上的位置是成為整合財務組織和有效管理風險的組織的第一步。每條前進的路線也都有特別之處。決定正確的線路是尋求打造整合財務組織的CFO第一個、也是最關鍵的一個決定。
隨著企業整合財務組織不斷走向成熟,它在整個組織內部的權威性和影響力將不斷提升。其他職能的領導成員逐漸將財務組織視為“了解真實情況”的部門,更多地邀請財務組織參與關鍵業務決策活動,即使新產品概念和市場評估等業務發展和創業性活動也不例外。財務部門因而能更多關注“前瞻性”事務,更好地為業務決策提供支持。
總結
CFO應負責建立企業級財務流程,簡化技術和實現模式,為企業提供全新、唯一的真實情況信息,通過制定通用標準、實施標準會計科目表、建立通用數據定義、在整個財務組織內采用通用流程,企業可實現整合財務組織的轉型,提高響應速度和靈活性,超越同行其他企業的績效,這些建立在治理、透明度、信息完整性基礎上,還必須正式定義風險項目,使整合財務管理在風險管理中發揮積極作用。
參考文獻:
[1] Loughridge.通過整合財務組織平衡風險和績效――2008全球CFO研究[J].首席財務官,2009,(1).
[2]胡貴毅,任榮明,王漫天.財務組織整合過程中的集中與分散――基于某大型超市集團的案例分析[J].生產力研究,2009,(9).
[3]“2010中國CFO生存狀況”調查問卷[J].首席財務官,2010,(2):47.
【關鍵詞】風險管理理念；精神科護理流程再造；應用效果
精神科護理工作特殊，存在較大的風險和隱患，根據風險管理標準重建工作流程，強化薄弱和隱患環節，制定新護理流程，對降低風險發生有重要作用。本研究分析了風險管理理念在精神科護理流程再造中的應用效果，報告如下。
1資料與方法
1.1一般資料;選取2016年1月～2017年1月精神科患者90例作為研究對象，將其根據隨機信封法分為兩組，各45例。風險管理組男23例，女22例；年齡21～41歲，平均（28.18±2.67）歲。對照組男24例，女21例；年齡22～41歲，平均（28.13±2.01）歲。兩組一般資料比較，差異無統計學意義（P＞0.05）。1.2方法;對照組在精神科護理流程再造中應用常規管理理念，風險管理組在精神科護理流程再造中應用風險管理理念。（1）精神科護理流程再造中風險管理小組成立。由質控科科長以及質控員、各個病區護士長、護理部主任等組成風險管理小組，其中，各個病區護士長以及質控員對工作安全隱患、風險因素進行上報，設計護理流程；護理部主任對風險發生原因和護理流程合理性進行分析，并落到實處。（2）識別和評價風險。對精神科護理中可能出現的風險進行識別和評估，如墜床、跌倒、約束不當出現骨折、喂食窒息等。（3）制定護理流程再造和風險管理制度。根據風險識別和評估情況篩選，制定風險管理制度，重建不完善護理工作流程，再造原有薄弱和隱患緩解，促使各種護理活動如患者意外事件處理、搶救配合、檢查和化驗準備、危重癥患者護理等根據新流程進行，堅持以患者為中心，嚴格根據新護理流程圖進行操作。（4）落到實處。病區護士每天執行督導檢查，風險管理小組每周進行1次督導檢查，每個月進行1次全面檢查，護士長在每個月例會上根據檢查結果進行評講，并在醫院質控檢查中通報[1]。1.3觀察指標;比較兩組護理管理滿意度；護士風險防范意識評分、風險防范能力評分、護理質量評分；護理風險事件發生率。護士風險防范意識評分、風險防范能力評分、護理質量評分每一項100分為滿分，分數越高說明護士風險防范意識、風險防范能力越強、護理質量越高。非常滿意：滿意調查問卷90～100分；滿意：滿意調查問卷80～90分；不滿意：滿意調查問卷低于80分[2]。1.4統計學方法采用SPSS21.0統計學軟件對數據進行處理，計量資料、計數資料分別采用t檢驗、x2檢驗，以P＜0.05為差異有統計學意義。
2結果
2.1兩組護理管理滿意度相比較;風險管理組護理管理滿意度高于對照組，差異有統計學意義（P＜0.05）。見表1。2.2護理風險事件發生率相比較;風險管理組護理風險事件發生率低于對照組，差異有統計學意義（P＜0.05）。見表2。2.3兩組護士風險防范意識評分、風險防范能力評分、護理質量評分相比較風險管理組護士風險防范意識評分、風險防范能力評分、護理質量評分高于對照組，差異有統計學意義（P＜0.05），見表3。
3討論
精神科護理中風險因素較多，這和精神科患者心理、行為特殊相關，需不斷完善精神科護理管理工作，對各種風險事件進行辨識并有效預防。在精神科護理流程再造中應用風險管理理念是護理質量改善的重要組成部分，其重視對精神科不安全事件的管理，可從尊重和關懷患者入手，優化風險管理流程，強化了護理人員的責任意識和風險管理能力，最大限度降低護理風險[3-4]。本研究中，對照組在精神科護理流程再造中應用常規管理理念，風險管理組在精神科護理流程再造中應用風險管理理念。結果顯示，風險管理組護理管理滿意度高于對照組，風險管理組護士風險防范意識評分、風險防范能力評分、護理質量評分高于對照組，且護理風險事件發生率低于對照組，證實了風險管理理念在精神科護理流程再造中的應用效果。而石錦娟，肖凡[5]的研究也顯示，風險管理理念在精神科護理流程再造中的應用可減少護理意外事件的發生。綜上所述，風險管理理念在精神科護理流程再造中的應用效果確切，可有效提高護理質量，強化護理風險防范意識和能力，密切護患關系，確保患者安全，患者滿意度高，值得推廣。
參考文獻
[1]崔紅.精神科護理安全管理中風險管理理念的應用[J].大家健康(中旬版),2015,9(10):244.
[2]何興瓊.試析風險管理理念在精神科護理流程再造中的應用[J].心理醫生,2015,21(11):170-171.
[3]孫晨,王奎.風險管理理念在精神科護理流程再造中的應用[J].心理醫生,2016,22(1):202-203.
[4]陳霞.風險管理理念在精神科護理流程再造中的應用分析[J].實用臨床護理學電子雜志,2016,1(12):141,143.
在《新巴塞爾資本協議》中，操作風險與信用風險、市場風險并列為金融機構面臨的三大主要風險，并被納入資本充足率的計算框架中，這表明操作風險已引起監管機構的重視。根據《新巴塞爾資本協議》的定義，操作風險是指因操作流程不完善、人為過失、系統故障或失誤及外部事件造成損失的風險，它包括了內部欺詐、外部欺詐、就業政策和工作場所安全性、客戶及產品和業務操作、業務中斷或系統失敗、內部流程管理等風險。本文所指的會計營運風險，貫穿于銀行整個業務運作的過程，即受理業務、交易處理、會計核算、資金清算等各個環節必然涉及的人員、流程、系統、外部事件等風險因素，這也正是操作風險的誘因。因此，會計運營工作處于操作風險防范的第一線，對保證各項業務正常開展和維護銀行資金安全起著極其重要的作用，是防范操作風險的重中之重。在巴塞爾委員會某次全球性的針對營運操作性風險的調查中，參加調查的銀行共報告了47029件損失超過1萬歐元的風險事件，在一年中每家銀行平均發生528起風險事件，足見營運操作風險的普遍性和重要性。我們也可通過近年來發生的一些案例對營運風險進行分析。
（一）2009年，寧波銀行上海分行因柜面人員對于無授權人員提交的開戶資料未進行認真審核，導致該行客戶前程石化公司預留印鑒被調換，并開立票據盜劃資金2751萬元。這一案件主要反映了會計營運中的外部欺詐風險和流程風險，由于銀行工作人員在進行業務操作時未嚴格核實經辦人身份，輕信其各種借口而被詐騙，而且銀企對賬流程滯后，大額資金支付時未能及時提示客戶。
（二）2006年，中國銀行黑龍江雙鴨山市某支行銀行內部人員與企業勾結，向上級行謊稱作廢而截留空白票據，在兩年間開出96張銀行承兌匯票，先后貼現資金達9.146億元。在這一案例中，該行會計營運的內控措施已經完成喪失，支行行長伙同匯票保管員、印章保管員等5人共同參與作案，上級部門檢查監督機制形同虛設，暴露了會計營運風險控制的缺失和會計層級管理體制的缺陷。
（三）2009年，瑞士銀行雇員未經授權進行違規交易，致使客戶損失4200萬美元，該部門負責人和三名員工在長達兩年的時間內，每天進行50多筆未經授權的外匯和貴金屬交易均未被發現，反映出該行的內控制度和交易核算系統都未能體現出有效的授權管理，對重要崗位人員的監督不到位，風險預警機制失靈。以上案例雖然不能涵蓋所有的會計營運風險，但是具有一定的代表意義，在引發會計營運風險的諸多因素中，人員操作失誤或故意欺詐、制度流程執行不力所引發的風險占據很大一部分。
二、目前農業發展銀行會計營運風險防控中存在的問題
由于政策性銀行的業務范圍所限，農業發展銀行只有對公業務而無零售業務，與商業銀行的社會公眾客戶層次繁雜、人數眾多相比，農發行會計營運風險主要集中在企業結算和資金清算等方面，具有金額大、政策性強的特點。2005年農發行綜合業務會計應用系統將全國各分支機構的數據全部集中到總行數據中心，實現了全國各分支機構集中聯網、所有會計數據集中處理，強化流程和內控制約管理，并建立了“兩地三中心”災備系統，5年以來會計業務運營平穩，未發生較大的營運風險。但是，農發行在會計營運風險控制方面仍存在一些問題，可能會帶來風險的隱患，以江蘇省分行為例，根據省分行內部監督委員會報告，2010年各類檢查督導共發現會計營運操作方面的問題82條，其中產品和業務操作問題36條，占43.9%；流程管理問題25條，占30.49%；內控制約問題19條，占23.17%；系統處理問題2條，占2.44%，均未發生事實風險，也未發生內部欺詐、外部欺詐風險，但通過對這些營運操作因素進行歸納、分析，可發現以下幾個方面的問題：
（一）層次復雜的會計管理模式不利于會計營運風險的控制
農發行綜合業務會計應用系統投入使用以后，各分支機構的會計業務數據均存儲在總行數據中心，總分行可以直接掌握各支行的營運情況，總分行對會計營運風險的管理滲透能力顯著增強。但在會計管理上仍沿用長期以來總行、省分行、市分行三級管理、縣支行一級運營的模式，防控營運風險的辦法規定仍需要層層傳遞、培訓和督促落實，各地區管理水平和執行能力的差異也導致貫徹的效果不同。因此，這種復雜的管理層級與會計營運風險主要集中在基層支行的特點不相適應，導致營運風險防控的直接性和滲透力不強，效率不高，一些低技術含量的操作問題屢查屢犯，以前年度檢查發現的問題仍有發生。
（二）基于數據集點的會計營運風險控制體系不夠完善
目前農發行已利用現代信息技術實現了會計數據大集中，相對于傳統的會計營運風險控制而言，會計系統能夠自動檢驗賬務平衡，總分賬戶始終相等，系統還能夠對現金、轉賬業務的記賬順序，賬戶是否透支，各柜員錢箱重要物品是否相互制約分離等進行檢查和控制。這種模式使會計營運風險控制的重點相應發生了變化，例如綜合柜員制上線以后，原先一些記賬、復核、出納相互制衡的業務變為綜合柜員單獨完成，IC卡和密碼成為內控重要手段，農發行縣支行會計部門人員較少，大多數只按照內控的最低人員要求配置2名主管、3名柜員，一旦內控監督制度不健全或執行不力、綜合柜員風險意識淡薄，很可能產生一人多卡、違規代班等操作風險，類似這樣的操作實務差錯占比較高，但目前對于防范這種數據集中下的會計營運風險，還在很大程度上依賴于常規檢查等傳統手段，營運風險控制部門大多數通過事后交易資料來判斷實時風險，對實時監控的利用力度不夠，還未形成更加可靠、完整的營運風險預警和監測體系。
（三）尚未建立依托于科技手段的事后監督系統
會計營運風險具有分散性的特點，會計業務的各個操作環節都具有風險點，但目前農發行對于這些營運風險點的事后監督還主要依賴于人工審核傳票、勾對流水、核對登記簿和報表等，事后監督的效率低下、成本較高、效果不明顯，無法全面覆蓋各營業機構的所有會計業務，也無法實現風險導向和流程導向的有效監督。上述內部監督委員會的報告也只能反映上級行檢查發現的問題，尚未建立一個完善的數據庫系統，通過程序全面自動地監測、記錄、分析各營業機構的會計營運風險問題。
三、農業政策性銀行會計營運風險防控體系的構建
農業政策性銀行會計營運風險的防控體系應在完善會計組織結構的基礎上，涵蓋事前、事中、事后的監控，建立事前預警風險操作、事中監控實際操作行為、事后監督核算結果的完整體系，輔以完善的日常監督秩序、內控制度、評價反饋機制等，從而實現全方位、全過程的風險控制。
（一）推行扁平化管理，提高總行對營運風險的控制能力
農發行綜合業務會計應用系統中的業務數據和信息資源高度集中，總行可以通過后臺數據中心掌握各分支機構的會計營運情況，分支機構的會計核算職能已經簡化，成為分布在不同地區的業務延伸柜臺。因此，總行今后可以根據營運風險管理的實際需求，在完善有關管理規章制度的前提下，推行會計扁平化管理，減少營運風險的管理層次，提高總行對營業機構的控制能力，弱化支行負責人的行政管理權力對業務操作的影響，這樣不僅有利于提高防控營運風險政策的貫徹效率，而且能夠有效防止支行負責人行政權限引發的道德風險，減少內部欺詐的可能性，也能使支行的精力更加集中于客戶服務、營銷和維護，以及金融產品的咨詢和銷售。
（二）實行前后臺分離，實現標準化流程作業
目前農發行每個縣支行都需要設置2名負責業務事項授權、監督的主管，3名綜合柜員之間印、證、機相互分離制約，“麻雀雖小，五臟俱全”，即使業務量不大，相應的崗位、權限、控制、人員都要配備到位，會計營運監督的成本較高，而且有可能產生“一手清”、內部欺詐等風險。隨著OCR（數據影像識別）技術的廣泛應用，極大縮短了網點間的時間和空間距離，會計營運風險監控的集中程度加強，目前一些銀行同業已經實行了前后臺分離，如民生銀行建立了3個區域后臺處理中心，進行票據、單證處理和集中清算；工商銀行的票據營業部由總行直接負責管理；花旗銀行在亞太地區設立了現金管理及收付處理中心、貿易處理中心、電子服務中心三個集中業務處理中心，并引入了IS09000標準質量控制、6西格瑪全面質量管理，實現了風險管理可控化和質量控制標準化。今后農發行可以逐步改進流程管理，前臺主要負責會計業務的受理，后臺實現大額、重要業務的集中授權或遠程授權，部分業務的集中審批，非實時易的集中處理，使各崗位接觸的業務趨向單一，只是流水線上的一個步驟，有效規避個別人操縱整個業務流程的風險。
（三）建立會計營運風險事前預警系統
綜合業務會計應用系統后臺數據中心可以提供豐富的賬務和交易核算信息，完全能夠作為營運風險監控的數據來源，還可進一步細化、深化明細核算內容，將各類手工登記簿、統計臺賬納入明細賬務核算體系，增強系統對數據、流程的分析比對能力。在目前綜合業務會計應用系統對異常信息自動生成稽核清單的基礎上，應進一步增強這種稽核預警功能，利用系統的后臺接口開發會計營運風險的預警系統。一是在內部控制方面，預警系統要能夠實時對會計操作信息進行跟蹤分析，通過事先設立多種預警模型，自動分析和判斷會計操作是否符合內控制度，各類賬表和登記簿、臺賬勾稽關系是否正確，錄入要素是否齊全、合規，往來賬戶是否配對相符等，實現對約時入賬、協定存款日終自動轉賬、結算收費、以貸收貸、以貸收息、利息應收盡收等的控制和判斷，對各類異常操作和處理予以自動留痕，對重要日志進行記載備份，進一步提高營運風險監控的質量、效率和自動化程度，從而將監測的重心前移到操作環節，充分利用系統自動發現違規操作行為，降低會計操作風險。在會計監督方面，預警系統要具備豐富的數據分析工具，提供盈利能力指標、營運能力指標、資產質量指標、財務比率、風險控制、客戶關系等非貨幣性信息，生成各類統計分析報表，形成完整的分析監測體系，為審計部門、信貸管理部門和領導層提供詳盡的監督和決策依據。
（四）會計營運風險事中監督的重點轉向柜面實際操作
目前農發行會計核算系統通過授權控制、賬務平衡、密碼控制等功能，在一定程度上能夠自動限制部分違規的營運操作，因此，會計營運風險防控的重點應轉向系統程序無法控制的環節，即會計營運安全在基層行主要轉化為實際操作風險，必須利用遠程監控、交易監視和現場檢查監督等方式予以控制。一是資金支付環節，綜合業務系統與支付系統直聯以后，計算機要求會計主管兩次授權后方可匯出資金，風險防控的重點轉變為會計主管是否將錄入信息與匯款憑證進行認真核對，防止授權流于形式，其他類型的業務授權也應遵循這一要求。二是在重要單證和重要物品的管理上，綜合業務系統采用錢箱的管理方式，每個柜員錢箱中保管的現金、重要單證和重要物品與現實中的實物一致，并自動檢查印、證、機是否三分離，因而風險防控的重點轉變為錢箱與實物的核對，以及實際操作中印證機是否符合內控要求，有無混管混用現象。三是在崗位制約方面，綜合業務會計應用系統對操作員身份認證采用了IC卡、密碼的管理方式，并設定柜員的業務范圍和權限，風險防控的重點轉變為IC卡的使用和保管是否規范，密碼是否嚴格保密，有無一人多卡、互知密碼、隨意放置IC卡等現象。四是在賬務處理和維護上，總行后臺中心自動完成標準賬戶設置、科目維護、利率、折舊率的維護，統一進行存貸款批量結息、計提折舊、報表生成等工作，風險防控的重點轉變為標準賬戶的核算內容是否準確，手動單戶結息、手工計提折舊、錯賬調整等特殊性賬務是否正確無誤等。總的來說，如果離開對實際會計營運操作的嚴密監控，那么系統程序的自動控制將會形同虛設。
（五）實行會計集中事后監督
可設置獨立的事后監督中心，實現事后監督由分散模式向集中模式、由手工審核向系統自動審核模式的轉變。集中事后監督中心的主要任務是檢查前臺業務處理的真實性、合規性，校驗會計核算結果與原始憑證錄入的準確性，監督各項規章制度的執行情況，防范重大差錯、事故和經濟案件。通過將各營業柜面的事后監督工作集中起來，保證會計業務辦理和監督的嚴格分離，盡可能利用系統自動控制審核標準和流程，建立統一監督標準、統一控制風險、客觀考核、問責嚴格的集中事后監督系統，增強事后監督對前臺柜員的約束力，促進柜員提高合規操作的自覺性。集中事后監督將改變目前每個營業機構均需配備事后監督人員，會計風險監督點多面廣、監控難度大的現狀，使營業機構從繁雜的傳票審核工作中解脫出來，加強日常業務的事前和事中監督，達到合理配置資源、提高風險防范能力的目的。
關鍵詞：個人住房貸款；風險控制；措施與對策
重視風險就是重視銀行的未來。現實中商業銀行的經營始終處在風險包圍中，不同的風險偏好和對風險容忍度的大小，決定了一家商業銀行業務發展路徑和發展規模。風險對于銀行來說是一把雙刃劍，它既是銀行獲利的手段，又是銀行蝕利的原因。銀行只有通過承擔風險才能獲得收益，但風險承擔不當又能讓銀行陷入困境。商業銀行的風險控制管理，一方面要防止潛在風險向下遷徙，轉化為實際風險；另一方面要學會駕馭風險，在風險中尋找機會，避免風險和收益的不匹配。因此，能否不斷提高風險管理能力，能否實現風險與收益之間的合理匹配，是衡量一家銀行是否優秀的重要標志。通過分析個人住房按揭貸款的風險原因，并借鑒發達國家和地區成熟商業銀行的風險管理經驗，針對目前風險現狀，提出如下風險防范和控制對策。
一、完善內部治理結構
要實現銀行個人住房貸款風險的可控，必須要有完善的內部治理結構，在銀行內部運作體系上建立一套權責分明，平衡制約，運作有序的內控機制。在建立內控機制上，要嚴格建立健全法人管理體制和法人授權制度。在強化一級法人制度的同時，嚴格對下屬分支機構推行授權和轉授權制度，對信貸資產管理薄弱，違規違紀，經營效益低的高風險機構，分行應收回授權和轉授權。要盡快完善其它內部管理制度，實現內控監督的現代化，從而提高內控監督的廣度和深度，減少內控環節，改善內控機制的運作質量，達到防范和化解風險的目的。
二、建立精細、清晰、順暢、有效的貸款管理流程
為了有效應對新形勢下的個人住房貸款風險，保證業務健康快速發展，銀行內部貸款流程再造，就顯得尤為重要。以風險控制為主線，通過客戶、產品、渠道將銀行各部門職責連接起來，實現由“部門銀行”到“流程銀行”的轉變，這是發達國家和地區銀行重要經驗之一。有效的風險管理流程要精細、清晰、順暢、有效。一是精細，流程管理設計要按照專業化、規范化、精細化的要求建立人權和事權集中的個人住房貸款按揭中心，集中“營銷、審批、發放、管理”四個環節，全過程處理個人住房貸款。二是清晰，就是指業務流程中各環節的定位清楚、職責明晰而不模糊，沒有交叉和空白地帶。每個環節，如客戶經理、審批人員、貸后管理等職責界定清楚，報告路線和審批層級完全清晰。三是順暢，市場條線必須參與流程，提倡通過流程管理住房貸款的信用風險，而不是通過部門管理信用風險。流程要順利通暢，而不出現阻隔。四是有效，業務流程的目標是風險可控、效率提升。有效的風險管理需要全程管理、全面管理、全員參與，要加強IT系統建設，逐步將業務流程固化在系統中，借助流程和系統管控風險。
