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第1篇

[關鍵詞] 商業(yè)銀行；電子商務；存在問題與成因；發(fā)展對策

[中圖分類號] F230 [文獻標識碼] A

國內商業(yè)銀行電子商務最早應追溯至招商銀行在1999年推出的“一網通?商城”，這是銀行業(yè)內首次向公眾提供的網絡購物服務平臺。隨著新世紀網絡時代的到來，商業(yè)銀行電子商務也開始全面啟動，四大國有銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行以及農商行紛紛涉足電子商務，但基本上都采用信用卡商城模式，商業(yè)銀行電子商務業(yè)務創(chuàng)新動力不足，跟風盛行，同質化現象嚴重。2012年，建設銀行和交通銀行率先發(fā)力，分別推出“善融商務”和“交博匯”全新銀行系電商品牌，希望藉此打造綜合電子商務平臺。在以阿里巴巴和淘寶（含天貓商城）為代表的行業(yè)龍頭優(yōu)勢明顯，市場集中度較高，以及以移動運營商（如中國聯通）、保險公司（如平安一賬通）和大型央企（中糧集團我買網）頗具實力的潛在競爭者頻現的背景下，作為后進生，商業(yè)銀行如何才能在競爭對手林立的電子商務市場上突圍而分得一杯羹。

一、商業(yè)銀行電子商務發(fā)展存在的問題

1.市場定位不夠精準，忽略B2B行業(yè)藍海

當前，大多數商業(yè)銀行電子商務市場定位集中在B2C業(yè)務范圍，對B2B領域很少問津。而根據中國電子商務研究中心的《2012年度中國電子商務市場數據監(jiān)測報告》以及來自易觀國際《2012年第4季度中國B2C市場季度監(jiān)測報告》數據的綜合分析，2012年國內電子商務市場交易規(guī)模為7.85萬億元人民幣，其中B2B市場交易達到6.25萬億元，占比79.62%，B2C市場交易為4792.6億元，占比6.1%，其他交易為1.12萬億元，占比14.28%。另據工信部2012年出臺的《電子商務“十二五”發(fā)展規(guī)劃》明確提出，到2015年，國內電子商務交易額預計突破18萬億元人民幣，B2B市場規(guī)模將超過15萬億元。同時，由于B2B單筆交易金額較高，在信息不對稱、社會信用缺失以及交易雙方對大宗交易資金安全意識敏感的三重夾擊下，普遍適用于B2C、C2C、網絡團購等個人網購市場的電商企業(yè)和第三方支付平臺不能很好滿足企業(yè)網絡交易需求，現行基本上采取線下支付或通過傳統(tǒng)銀行渠道進行結算，在未來線上交易、線上支付全程網絡化趨勢的推動下，B2B模式下對金融產品創(chuàng)新需求強烈，這無疑為商業(yè)銀行電子商務發(fā)展提供了一個很好的突破口。

2.用戶體驗有待提升

用戶體驗從某種意義上是電子商務企業(yè)的核心競爭力，好的用戶體驗能夠幫助電子商務平臺迅速積聚人氣和商流。針對電子商務交易流程，用戶體驗分為兩段，分別為前端體驗和后端體驗。前端體驗如平臺頁面是否清爽美觀、布局是否合理、商品種類是否齊全、商品價格有無吸引力、商品搜索是否快捷以及商品購買和下訂單流程是否簡便等等；后端體驗則更多注重的是商品配送的速率和售后的服務保證。具體體現在倉儲流程是否高效、商品能否快速送達、商品退（換）是否方便以及后續(xù)質量保證能否跟上等等。

具體而言，商業(yè)銀行電子商務前端體驗主要包括：平臺載入遲緩，頁面設置粗糙，商品種類較少以致無法按品牌細分，正品行貨保證缺失，商品更新緩慢，相同商品價格較其他電商網站更高，支付方式單一，僅支持自身網上銀行支付和信用卡分期付款，利用免息誘餌收取高額分期付款手續(xù)費，12期以上手續(xù)費率一般均高于同期銀行貸款基準利率，在線客服幾近空白；后端體驗則主要有商品配送不及時，商品退換是否順暢實施外界很難獲知，缺乏客戶對商品和商戶的雙重評價，無法給予后續(xù)客戶正確購買引導，不介入解決客戶與商戶之間交易糾紛，也不提供先行賠付?？梢哉f，商業(yè)銀行電子商務無論從前端抑或是后端用戶體驗上都與國內著名電商存在較大的差距。

3.營銷理念落后

商業(yè)銀行電子商務營銷很大程度上是直接對線下傳統(tǒng)業(yè)務營銷模式照搬或模仿，主要是通過網點發(fā)放宣傳手冊、LED顯示屏滾動介紹、柜臺人員或客戶經理附帶推薦、借助信用卡紙質或電子賬單以及在其官方網站上設置網上商城鏈接來實現的，同時促銷手段單一，通常僅依靠允許分期付款來吸引客戶，既無大規(guī)模廣告宣傳，又無知名的品牌形象代言人，低調營銷。盡管商業(yè)銀行更容易做到近距離的精準營銷，但在缺乏面的有力支持下，商業(yè)銀行電子商務影響力較弱，公眾認知度偏低。對比而言，電子商務企業(yè)和第三方支付平臺則是廣泛借助傳統(tǒng)媒體和網絡媒體，并充分結合折扣、返現、中獎、贈送優(yōu)惠券等方式投放營銷信息，在營銷廣度上遠遠高于商業(yè)銀行。

二、商業(yè)銀行電子商務發(fā)展問題的成因分析

1.電子商務非主業(yè)傳統(tǒng)認識阻礙發(fā)展

國內商業(yè)銀行長期以來倍享保護政策，對內商業(yè)銀行成立門檻較高，對外銀行業(yè)開放程度偏低，同時在利率市場化進程緩慢推進的催化下，國內商業(yè)銀行始終以存貸利差作為主要的盈利模式，80%以上的利潤來自于存貸利差，投資收益、手續(xù)費以及其他中間業(yè)務收入不到20%。盡管當前央行取消了商業(yè)銀行貸款利率0.7倍的下限，但存款利率上限并未放開，在社會整體融資需求持續(xù)旺盛的利好下，商業(yè)銀行依然占據了議價優(yōu)勢，可以通過調整客戶結構，由過去注重發(fā)展對公大客戶，轉為重點服務小微企業(yè)來維持現有的利差空間。重點向儲蓄和信貸業(yè)務傾斜是各商業(yè)銀行在短時間內不會改變的共性經營思維，這也導致商業(yè)銀行容易忽略其他業(yè)務的發(fā)展。

2.過分依賴與電子商務企業(yè)的合作

在控制風險的前提下，尋求、擁有并擴大客戶資源是商業(yè)銀行持續(xù)增長的先決條件。商業(yè)銀行與阿里巴巴、淘寶、拍拍等電子商務企業(yè)合作的初衷就是看中了其所積累的海量客戶資源，商業(yè)銀行可以通過分析商家和買家的交易信息，挖掘潛在優(yōu)質客戶，并直接參與客戶交易核心鏈條當中提供金融服務，而相應的電子商務企業(yè)也要借助商業(yè)銀行支付平臺，這也導致商業(yè)銀行一開始疏于發(fā)展自身電子商務。但隨著央行《非金融機構支付服務管理辦法》及《非金融機構支付服務管理辦法實施細則》的出臺，電子商務企業(yè)自身搭建的第三方支付平臺（如支付寶和財付通）在獲得支付許可證后，憑借與主流商業(yè)銀行的合作關系，整合了各商業(yè)銀行的網關接口，并通過推出快捷支付等業(yè)務，將商業(yè)銀行徹底排除在客戶交易之外，包括客戶資料、交易詳單等一系列交易數據由電子商務企業(yè)和第三方支付平享，商業(yè)銀行對客戶資金去向、消費行為、消費習慣等無從所知，商業(yè)銀行脫媒現象嚴重，這不利于商業(yè)銀行創(chuàng)新、金融產品推送以及實現差異化經營。除此，電子商務企業(yè)還欲借助第三方支付平臺蠶食商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務，一是網上交易火爆促使資金向提供信用擔保的第三方支付平臺分流，第三方支付平臺具備了大額資金沉淀功能，且無需支付利息；二是利用交易平臺和交易數據開發(fā)針對網商的信貸產品。雙贏合作轉向彼此競爭倒逼商業(yè)銀行開始重新審視自身電子商務發(fā)展，但此時商業(yè)銀行電子商務已經被邊緣化。

3.商業(yè)銀行內部協(xié)調、考核機制不完善

商業(yè)銀行電子商務是一項系統(tǒng)工程，涉及技術支持、風險管控、產品創(chuàng)新等多個領域，需要各部門共同協(xié)作。電子銀行部作為商業(yè)銀行電子商務歸口管理部門，負責牽頭電商運營總體規(guī)劃、平臺建設和維護、品牌實施與推廣以及商品線上交易與管理。但電子銀行部非生產經營部門，在現階段對商業(yè)銀行利潤貢獻較低。一般職能參謀制屬性，決定了其話語權有限，協(xié)調各條線相關部門推動項目進展存在難度。此外，商業(yè)銀行年度工作計劃中較少涉及電子商務業(yè)務，普遍未將電子商務列為發(fā)展硬性指標，針對基層網點和客戶經理相匹配的業(yè)績考核辦法缺失，即使制定了在獎懲措施上力度偏弱。

4.電子商務運營基礎較薄弱

盡管商業(yè)銀行涉足電子商務幾乎與傳統(tǒng)電子商務企業(yè)同步，但其線上業(yè)務創(chuàng)新主要側重在網上銀行，商業(yè)銀行真正謀劃布局電子商務的時間較短，運營經驗空白或滯后。主要體現在：

第一，由于主營業(yè)務的特殊性，商業(yè)銀行對系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性要求非常高，系統(tǒng)優(yōu)化升級從開發(fā)、測試到上線有較長的審批流程，不能很好適應電子商務較高的軟硬件更新頻率。

第二，商業(yè)銀行信息處理能力不足，特別是針對非結構化數據的處理有較大提升空間，而電子商務企業(yè)卻可以準確記錄客戶瀏覽信息，及時掌握客戶偏好，并能夠在向客戶推薦商品時提供充足的判斷依據以提高成交概率。

第三，商業(yè)銀行營銷觀念仍然停留在初級階段，在實踐中，以銀行為中心經營意識較濃，主要依托網點作為廣告媒介，營銷策略保守，未對傳統(tǒng)業(yè)務客戶進行有效引導和轉化，電子商務品牌化建設遲緩。此外，在向商戶免費提供類似商品推廣的增值服務上不具備優(yōu)勢，對直連商戶吸引力下降。

第四，對跨界經營電子商務多為被動或跟風，相關人才支撐不能及時跟進。

三、商業(yè)銀行電子商務發(fā)展的對策

1.更新觀念，高度重視電子商務業(yè)務發(fā)展

一是將電子商務業(yè)務發(fā)展上升至戰(zhàn)略高度，可以通過寫進商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃中，列入目標管理考核指標，并制定或完善相應的績效考核措施，建議由分管行領導兼任電子銀行部部長，以便協(xié)調多方聯動。

二是將以客戶為中心的經營理念貫穿全程，通過緊密跟蹤、分析客戶需求動向，為客戶提供更加周密、人性化且具有高附加值的產品和服務，以提高滿意度來促進客戶忠誠度，為傳統(tǒng)客戶向線上業(yè)務遷徙奠定基礎。

三是做好相關人才儲備。具體可以通過挖掘行業(yè)精英，拓寬入職培訓內容范圍、實施在職員工素質提升計劃以及依托高校啟動人才定向培養(yǎng)項目來實施。

2.找準市場定位

商業(yè)銀行應改變當前電子商務業(yè)務單一化特征，進一步拓展B2B業(yè)務。B2B業(yè)務無論在市場容量和業(yè)務特征上，商業(yè)銀行都具有很好的切入契機。同時，在國內消費升級的推動下以及《國務院辦公廳轉發(fā)商務部等部門關于實施支持跨境電子商務零售出口有關政策意見的通知》的下發(fā)，B2C市場有望在2012年增長99.2%的基礎上繼續(xù)保持高增長。商業(yè)銀行可以通過對B2B和B2C業(yè)務并舉，有效擴大市場覆蓋面。

3.以品牌折扣、海外代購為特色，金融產品為主線，跳出電子商務惡性競爭包圍圈

以京東商城、淘寶和蘇寧易購為首的傳統(tǒng)電商，借助資本市場融資和風險投資，掀起了價格大戰(zhàn)，且越來越多的電子商務企業(yè)加入混戰(zhàn)，行業(yè)利潤空間進一步壓縮。商業(yè)銀行可以借助自身信用以及提供正品保障，通過細分業(yè)務，著重發(fā)展包括類似奧特萊斯（如唯品會）以及大額商品的團購促銷（如汽車）業(yè)務，同時利用國外分支行或行全球分布廣泛的優(yōu)勢代購國際名品，促使人氣商氣快速集聚，借此回避惡性競爭。在此基礎上，大力開展金融業(yè)務在電子商務模式下的創(chuàng)新。具體可以從以下兩方面入手。

一是創(chuàng)新網絡融資業(yè)務?？梢酝ㄟ^搭建集擔保和融資為一體的網絡融資平臺，為直連商戶和中小企業(yè)會員在商業(yè)銀行電子商務平臺上的交易提供融資擔保，同時借助個人和企業(yè)征信系統(tǒng)，并根據擔保對象的網絡行為記錄和對融資企業(yè)上下游產品價格變動的在線監(jiān)督，決定給予擔保對象融資價格和融資額度，真正實現網上申貸、網上支用和網上還款。

二是上線金融超市。可以通過迎合日益增長的個人金融需求，將涉及住房、醫(yī)療、養(yǎng)老、消費、理財、投資及便捷生活的個人金融業(yè)務（含業(yè)務）整合打包，營造符合大多數網民網絡購物習慣的經營環(huán)境，并提供標準化且富有營銷色彩的產品介紹，包括服務（購買）門檻、購買價格、購買操作指南、產品特色、預期收益率以及風險提示等等。同時，建議配備同類產品比較、專家在線咨詢以及銷量展示等功能，使之更加貼近客戶心理。此外，不斷擴充業(yè)務品種和服務對象，打造囊括個人和企業(yè)雙重金融需求的復合超市，并積極與會計師事務所、保險公司、房管局等中介機構合作，直接代客辦理資產評估、貸款保險、抵押登記等手續(xù)，實現全方位開放式經營和一站式作業(yè)。

4.積極提升用戶體驗

一是在視覺效果上（如網站布局和導航）可以模仿一二線電商，并融入一定的自身元素，給客戶營造似曾相識的感覺，激發(fā)客戶的獵奇心。

二是加快軟硬件建設、縮短訂單處理流程、提高相應技術標準（如CA認證、數據傳輸加密、鑒定和災難備份）以及加強內部控制（如嚴格客戶信息管理制度、健全電子支付安全管理制度），維護平臺的穩(wěn)定性、便捷性和安全性，保證訪問速度、交易便利和交易安全。

三是加大營銷攻勢，創(chuàng)新營銷手段。建議一改過去單一的關系營銷模式，加大廣告投放力度，利用電視營銷和網絡營銷，配合從總行至網點的多層面聯動營銷，擴大受眾的覆蓋面，迅速提升電商平臺知名度。同時，嘗試推出客戶保障計劃，并積極對交易糾紛調停，還可引入第三方仲裁機制化解，迅速積聚并鞏固平臺人氣。

5.完善支付體系，鞏固商業(yè)銀行在支付市場的主導地位

一是扎根行業(yè)挖需求，通過對現有標準化支付產品功能延伸，嘗試為交通、旅游、教育、醫(yī)療等民生行業(yè)提供個性化、多樣化的電子支付解決方案。

二是加快移動支付產品的創(chuàng)新，豐富電子支付產品線，增強客戶黏性。同時借鑒第三方支付平臺成功經驗，將信用擔保和資金監(jiān)管等中介服務導入電子支付流程，促使買賣雙方交易順利實施。

三是打造獨立的第三方支付產業(yè)。參照淘寶與支付寶、拍拍與財付通等電商平臺和支付工具組合搭配的成功模式，建議選擇三線電商企業(yè)和支付牌照較齊全的第三方支付機構作為入股（或并購）標的。傳統(tǒng)電商平臺較成熟的運營體系和一定的公眾認知度，能夠幫助商業(yè)銀行縮短自建周期，快速搶占市場，更重要的是為引入獨立第三方支付創(chuàng)造條件。同時，借助參股或收之麾下的第三方支付機構，利用其多接口、手續(xù)費低廉等優(yōu)勢，通過發(fā)行芯片預付卡、聯名銀行卡，開展境內外線上收單、外卡收單以及移動支付業(yè)務互補等措施，拓寬服務半徑，打造支付全產業(yè)鏈。

[參 考 文 獻]

[1]吳曉光，陸楊，王振.網絡金融環(huán)境下提升商業(yè)銀行競爭力探析[J].金融發(fā)展研究，2010（10）