發布時間：2024-04-01 10:58:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的公司經營策略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
[摘要] 物業管理行業與房地產行業的血親關系，決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。目前的物業管理行業格局還沒有清晰的定局，市場處于動態的劇變之中，在一段時間內，新的市場機會會不斷出現，如果中小物業公司采用合適的經營策略，就很有可能從小變大，由弱變強，在激烈的市場競爭中獲勝。
一、物業管理行業的市場現狀分析
深圳的物業管理在全國處于領先地位，其行業特征和市場現狀在物業管理行業中具有極強的代表性，可以折射出全國其它地區的物業管理的行業特征和市場現狀。
縱觀深圳的物業管理行業的行業特征和市場現狀，大致可以這樣概括：少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業公司，牢牢地控制著作為其母公司的開發公司開發的大部分樓盤，同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤；數百個中小物業公司溫順地守著其依靠的中小開發公司開發的中小樓盤，對非屬本開發公司開發的樓盤和外地樓盤，不敢越雷池半步（主要是越不了）。
本來，任何一個行業的情形都會與此相似，處于風口浪尖，能呼風喚雨的公司只有少數的幾個，大多數中小公司都是默默無聞者，其狀如眾星捧月，或綠葉扶花。但物業管理行業與其它行業不同的是，物業管理行業一開始并不是作為一個原生行業誕生，而是作為房地產行業的緣生行業或延展行業誕生，甚至可以說是房地產行業的寄生行業。物業管理行業與房地產行業的血親關系，決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。
具體體現在以下幾個方面：
1.物業管理公司的大與小，強與弱的區別，主要是由房地產開發公司的大與小，強與弱所決定的。物業管理公司的真大與真小，真強與真弱，沒有完全的物業管理行業的市場背景。
2.物業管理公司的品牌，其實質是開發公司的品牌在支撐。如果認為不是的話，我們可以想象一些著名的物業管理公司如果其背后的開發公司倒閉了，它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業公司正逐漸走出開發公司的影子。
3.物業公司所服務的客戶（業主），開始選擇時主要是選擇開發公司，而非物業公司，也即物業公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業公司的，客戶沒有選擇的自由，是缺乏市場化的顯著特征。
4.再有，從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看，其樂于表現的是，言必稱又接了幾個幾個樓盤，鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業機密的話，大致是因為“物業管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出，其真正的競爭力并非完全來自其物業管理服務的優勢，而主要來自其“大”和“強”的優勢。
從以上的這些情形可以看出，物業管理行業還沒有制訂真正屬于自己的游戲規則，現在的物業管理行業奉行的是房地產行業的游戲規則，而非作為服務行業的物業管理行業的游戲規則，其原因是物業管理行業未能做到真正完全的市場化。
但不管怎樣，物業管理作為一個新興的行業，其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下，行業將制訂屬于自己的游戲規則，物業管理公司將奉行這種游戲規則。而目前，在游戲規則未完全清晰制定的情況下，如果僅作為一個物業管理公司而言，大公司與小公司是站在同一道起跑線上的，機會亦等同。在機會等同的情況下，優勢是決定勝出的前提。但必須看到，大公司與小公司的優勢都是相對的，大公司有大公司的優勢，小公司有小公司的優勢，很難說誰的優勢更具有競爭力。這樣，優勢也只是一個理論上勝出的“假設”，是一支握在手中的上上簽，而非實際上的真正把握，在結果產生之前，沒有真正的勝利者。
在新規則下的大公司與小公司處于均勢，中小物業管理公司的希望正在于此。如果中小物業公司采取恰當的經營策略，則完全可以經過幾輪行業洗牌后由小到大，由弱而強，由強而勝。
二、中小物業公司的經營策略
根據物業管理行業的以十所述的市場現狀，中小物業管理公司并不是完全沒有希望，并不是要完全聽命于其所依賴的開發公司求得生存，相反，中小物業管理公司在行業市場化的進程中，是一個獨立的主體，有自己的意志，只要采取合適的經營策略，完全有可能從小到大。
中小物業管理公司可以考慮采用以下一些策略，組合運用，逐漸形成自身的競爭優勢。
（一）夯實基本功
在完全市場化的環境下，物業管理公司的核心競爭力，最終取決于其經營管理的基本功。基本功可以從下面幾個方面來加強、夯實。
理清物業公司與開發公司的關系，建立合理的體制。物業公司與開發公司的關系不清，從根本上制約了物業公司的發展，有不少人認為，理清二者關系的主體是開發公司，其實從物業管理公司經營的角度來看，理清二者關系的主體應在物業管理公司。中小物業管理公司往往與開發公司的關系很密切，更易于與開發公司溝通協商，應主動推動二者脫離的進程，確立物業管理公司相對獨立的地位，建立適宜物業公司發展的體制。
加強專業化建設。中小物業管理公司應在安全管理、維修保養、清潔綠化、社區文化等各方面切切實實地加強專業化建設，在自己的領域內成為各方面的專家。
抓好管理處的經營。中小物業管理公司轄下一般只有幾個管理處，數目不多，應立足于管理處的經營，將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品，就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看，完全可以作為物業管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營，這個“分公司”要自主經營，自負盈虧，在總公司的指導原則下，建立完備的管理機制和向業主提供靈活的、富有特色的服務。同時，管理處要大力培養人才，為公司的進一步發展壯大提供必要的人才儲備。
在目前大的物業公司抬頭大力開拓市場的急進情況下，他們往往忽視了基礎建設，而這正是中小物業公司的機會所在，中小物業公司因為小，所以更容易把基礎打得更扎實，更容易鑄就精品。
（二）概念領先
中小物業公司因為小，力量集中，可以對客戶的需求作非常深入的研究分析，在此基礎上，提出一些新的經營概念，以新的經營概念在行業中取得突破，提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下，大的物業公司所持的經營理念和執行的路線，未必就代表了物業公司經營的真理。大的物業公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針，往往是一個相當漫長的過程，經營的效果如何，經營方針對與錯，要經過長時間的驗證，如果中途要發生改變，就更加麻煩，這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業公司包袱非常小，要采用一種新的經營概念，對其進行試驗，會非常容易，即便是錯了，也容易改正過來。這樣，這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環境，更有利于公司的成長。中小物業公司應該發揮這種優勢，大膽嘗試一些新的經營思路，形成自己的經營特色。
（三）服務領先
服務領先，這是中小物業管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業公司管理的小區本身就比較小，對業主的情況掌握得非常清楚，與業主接觸很近很多，完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件，就可以根據業主的情況提供量身定做的服務內容，物業公司不但擔當了小區公共管理者的角色，還擔當了業主的生活顧問和生活管家。中小物業公司通過提供這種貼身的服務，將與業主的關系拉得很近，而業主也將物業公司融入了自己的生活中去，須臾不能離開。服務如果達到了這種層次，則中小物業公司具備了強大的生存力，其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業公司手握大量資金，動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候，正是中小物業公司在服務方面苦練內功的大好時機。
（四）橫向聯合，資源共享
與大公司依靠實力的市場擴張力相反，中小物業公司往往處境孤立，經濟實力不足，人際關系薄弱，要單靠自身力量沖向市場，實在太難。從目前行業中所舉辦的一些活動來看，幾乎聽不到中小物業公司的聲音，他們完全被一些較大的物業公司遮住了。這種情況下，中小物業公司應橫向聯合起來，組成關系聯盟，共享各種資源：人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業公司可以形成一個“虛擬的大物業公司”，在一定程度上可以與大的物業公司競爭。
（五）創造模式品牌
一個企業的競爭力往往不是來自其自身的力量大小，而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業經濟規模實力、在市場中的絕對壟斷地位；而模式品牌，依靠的是企業采用的經營模式的獨特性，如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店，不同的店，卻采用相同的模式。中小物業公司在實力不如人的情況下，單靠其經濟實力難以樹立品牌，這種情況下，就要創造模式品牌。可以這樣創造模式品牌；幾個中小物業公司聯合起來，共同開發創造一種具有鮮明特色的物業管理服務模式，并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來，然后在各中小物業公司所管轄的小區推廣開去，采用相同的CI策劃和形象推廣，在小區內打出“本小區采用某某模式進行管理”，“本小區被授權采用某某模式管理”等標語和旗號，然后再借助一些新聞媒體宣傳報道，逐漸培育起某種物業管理服務模式的品牌。各中小物業公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場，參與競爭。
縱然，中小物業公司可以憑著以上的一些策略增強自身的競爭力，但問題是，大的物業公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶，中小物業公司如何從這些強者手中搶過客戶呢？如果做不到這一步，中小企業花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業公司得以發展壯大的機會：
首先是中小物業公司經過努力，夯實了管理和服務的基礎，已塑造了一個比較出名的品牌，具有了一定的競爭力；其次隨著市場化的進一步深入，開發商與物業公司將進一步分離，將改變物業公司的競爭優勢依靠開發公司規模的格局，從而釋出新的市場空間；第三，一些中小物業公司的物管水平跟不上市場的要求，他們將從市場中退出，又為那些致力提高的中小物業公司創造了新的市場機會；第四，經過市場化的幾番洗牌，一些經營不善的大物業公司將會衰落，又為中小物業公司釋出新的市場機會。
[關鍵詞]客戶價值，客戶經營，客戶服務
隨著我國壽險市場經營主體的不斷增加，各壽險公司都在加強保險新產品的研發力度，推陳出新的產品周期也越來越短，但由于保險產品同質化和易于仿效等因素的存在，沒有一家壽險公司能在產品方面保持較長時間的領先地位。因此，各壽險公司的競爭優勢主要體現在客戶服務和機構網絡上，哪家公司擁有更多的客戶，就意味著哪家公司在市場中擁有了更多的資源，而擁有并通過一些方法留住客戶，是企業獲得可持續發展的動力源泉。
一、客戶價值及客戶經營的重要性
(一)基本概念
客戶價值是指企業從與其具有長期穩定關系并愿意為其提供的產品和服務承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業的利潤貢獻。“長期的穩定的關系”表現為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業接觸的客戶和一個經常與企業保持接觸的客戶對于企業來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業創造的價值。
客戶經營是指不斷地將客戶資源進行有效地整合與配置，使之不斷地產生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實現客戶價值最大化的行為。
(二)客戶價值分類
對客戶價值分類是有效實現客戶經營的前提，在日常工作中，通常有兩種對客戶價值的分類方法。
第一種是按客戶的存在狀態把客戶價值分為客戶過去的價值(過去式財富)、客戶存量價值(現在式財富)、客戶未來的價值(將來式財富)。
這里主要探討客戶存量價值和客戶未來價值。壽險公司的客戶存量價值可以理解為該客戶在公司的保單價值；客戶未來價值可以理解為保單未來續保及加保的潛在價值。客戶未來的價值雖然不是現實擁有的財富，但由于壽險經營的特性，客戶未來價值對壽險公司未來發展卻是至關重要的。正是基于此，在分析2007年中國人壽A股及平安A股上市時各機構的分析報告時發現，盡管各機構對估價有不同的說法，但均把兩家公司擁有的個人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個角度來看，壽險公司的客戶經營重點就是不斷挖掘和創造客戶的未來價值，使之源源不斷地轉變為客戶存量價值。
第二種客戶價值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠客戶、新客戶和潛在客戶。
忠誠客戶的價值主要體現在以下三個方面：通過重復交易，即續保和加保，為企業創造持續的收入；企業更容易以低成本保持與他們的關系；不斷為企業帶來新的客戶。忠誠客戶的推薦是新客戶光顧企業的重要原因之一，“口碑效應”可以幫助其他新客戶建立對企業及其產品的正面印象。
新客戶是指剛與企業建立交易關系，但還不穩定的客戶，可能目前還不能帶來即時收益，但通過企業不斷維護進而提高其忠誠度，轉變為能為公司帶來持續價值的忠誠客戶。
潛在客戶雖然還沒有與企業建立交易關系，但仍然可能是企業特別值得關注的對象，這些客戶未來都有可能購買公司產品，在保險行業每個潛在客戶都是非常有價值的客戶。
客戶經營也可以理解為將潛在客戶轉換為新客戶，將新客戶轉變為忠誠客戶的過程。
(三)客戶經營的重要性
對于一個壽險公司來說，良好和有效的客戶經營可以帶來許多利益，主要表現在以下幾個方面：
1.增長的保費
國內外的相關研究均表明，當客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務時，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長和家庭結構的變化，也會不斷產生新的需求。我們曾對某地區分公司50名績優業務員6年的客戶進行分析，發現老客戶加保是保費收入的重要來源。
2.降低成本、提高利潤
波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經購買產品的顧客推銷公司的新產品只要花7美元的行銷費用，然而同樣的產品要說服新的顧客購買，卻必須花上34美元。我們在小范圍內對一個營業單位的銷售成本進行統計分析，也得出類似數據，開發一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍。《哈佛商業評論》認為，減少5%的客戶流失，企業的利潤將增加100%，《商業周刊》則認為將增加140%。Bain&co公司曾對一些行業進行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時，利潤增加值的百分比。
在保險業，壽險公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補銷售成本，并且這幾年由于市場主體增加，市場競爭加劇，銷售成本不斷增加，壽險公司可能需要更長的時間才能彌補成本。因此，從公司利潤和長期發展的觀點出發，保留客戶具有非常重要的意義。
3.通過轉介紹等帶來新客戶
因為保險產品相對比較復雜和難以評估，客戶往往會比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠客戶一般會為公司做宣傳，并愿意向業務員介紹準客戶。這不僅減少了公司開發新客戶的成本，而且通過介紹得來的客戶盈利和忠誠度也比一般途徑開發的新客戶更優，往往更能成為優質的忠誠客戶。
4.提高業務人員的留存率
提高客戶經營水平，保留客戶的同時也是促進業務人員留存的重要因素。當一家壽險公司擁有一個穩定、滿意的客戶基礎時，客戶的流動性降低，業務人員也更加不愿意流動，因為帶走客戶的難度加大，且積累的續期利益也更大。同時，由于業務人員留存率提高，也進一步改善了服務質量，反過來又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業務員的良性互動。
二、目前壽險公司客戶經營存在的認識誤區
(一)獲得新客戶與維系客戶
由于壽險公司的早期經營階段，爭取新客戶是第一要務，所以多數公司關注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵制度都被用于對新單業務，即對獲得新客戶或新增業務進行獎勵，卻很少有對積淀的客戶進行一些維系性的跟進舉措。
(二)公司的客戶或是業務員的客戶
壽險公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調，在業務人員離開后進行跟進，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對他(她)的了解和認識有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。
另一方面，業務人員認為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個個經營開發得來的，所有的維護都是由其完成的，因此，客戶理應是自己的。更有甚者，有的業務員還會不報備完整的客戶資料，不把真實的聯系電話留在公司。
在這點上，其實惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險公司和業務人員應該持有的正確觀點。
(三)客戶經營是業務部門的事
在壽險公司的部門中，內外線的界定有時是非常明確的，客戶開發是業務部門的事，那么為了贏得更多的業務、更多的客戶，有的人認為客戶經營也應進入業務部門，這種認識是錯誤的，客戶經營需要多個部門的共同努力來完成。
(四)客戶經營就是簡單的客戶服務
今天，客戶經營已成為各公司贏得市場的最主要手段之一，客戶經營是客戶服務，但遠遠不是簡單的客戶服務，它不是單一、沒有創意、沒有發展的電話維護，而應是全面、綜合的客戶解決方案。
三、客戶經營的有效途徑
(一)選擇盈利客戶
我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產生80%的銷售額或利潤。當然，壽險公司的客戶層次會更多些，不少公司也已經認識到顧客在層次上的區別，但往往沒能去加以區分。
銀行在客戶區分上就做得比較好。他們發現不必對所有客戶提供同樣的服務，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統，對客戶進行細分區隔，仔細分析客戶的成本和收益，并根據獲利范圍提供服務和確定服務水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標準，提供不同的服務，收取不同的費用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬元)，而剛剛開始人民幣業務的花旗銀行，也分睿智理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬元)和貴賓理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬元)，若不達標，就要收取賬戶管理費用。
相比之下，目前壽險公司在客戶區分方面還是缺少很好的方法。
(二)發揮服務員工的關鍵作用
在壽險公司，服務員工在整個客戶經營中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營銷者。
保險業作為金融服務行業，公司提供的產品都要通過具體人員的服務來實現，在這種情況下，服務人員(員工)就體現了服務水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業務員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個人的一言一行都會影響客戶對公司的認知。迪斯尼公司就堅決要求每個員工在公眾面前時刻保持前臺服務的工作狀態，甚至對園內清潔人員都培訓如何使用各類相機等技能，以便隨時幫助游客拍照。由于服務員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業務人員，他們也起著營銷者的作用。因此，公司要對這些人員進行投資，以改善其服務質量。
1.加強員工培訓
為能提供更優質的服務，充分發揮員工潛能，確保服務績效，需要對員工進行必要的技能和知識培訓。除保險公司承保、理賠程序和基本的金融財務等知識外，我們還要關注員工服務互動能力方面的培訓，使員工能提供禮貌、負責、熱心的服務。
成功的公司對此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當勞等均在公司設立內部大學。目前，國內的保險公司均設有培訓部，但培訓的內容一般都集中在銷售技巧，對于員工的綜合素質，特別是一些禮貌、關懷等人文方面內容少之又少，員工相對缺乏對客戶真正關心和服務的思想。
2.做受人歡迎的雇主
吸引并留住優秀員工的一種方法就是能成為當地或行業的受人歡迎的雇主。據全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強的競爭優勢，領先于業界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業的員工隊伍，他們愿意為公司和客戶而付出更多努力。二是提升經營業績，實現企業的可持續發展。最佳雇主能夠采取長期戰略建設一支穩定的員工隊伍，重點培養那些具有敬業精神、忠于企業并且對其高級管理層充滿信心的員工。三是吸引優秀人才，在人才市場中確立一個強有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業的員工相信公司能夠將合適的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現品牌給予員工的承諾。四是擁有長期穩定的員工隊伍，從而減少企業的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認可和賞識。
3.提高員工的滿意度
國外的一些研究表明，滿意的員工有助于產生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對美國的28家銀行的顧客和員工的研究發現，服務的氛圍與客戶總體的服務質量感知高度相關，同時，員工滿意度與員工的流動率密切相關，員工滿意度高的機構，員工的流動率就較低，反之，則較高。
(三)留住有價值的客戶
1.個性化的定制服務
隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們越來越需要通過對個別客戶情況的熟悉和發展，來提供適合每位顧客需要的“一對一”解決方案。計算機運用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個性化定制服務，目前定制在很多行業得到了廣泛的應用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務等。如著名的太平洋百貨就通過計算機數據庫保存和跟蹤VIP客戶購買記錄和購買類型，預計和分析客戶的偏好，及時向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統，對其全球范圍內的客戶信息進行集成，設計和提供特殊的方案以適應客戶多樣的需求。
國內壽險公司也已意識到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設仍需加強：一是要有強大的數據庫，實現對客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個性化產品，目前國內的保險產品聽起來很多，但真正在市場上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務還有很大距離。
2.制定合適的客戶保留策略
最普遍和基本的策略是提供合適的產品和具有競爭力的價格。如在航空公司、信用卡公司、商場等普遍采用的消費積分。
3.良好的服務補救
服務補救是公司針對服務失誤采取的行動。失誤可能由各種原因產生，會導致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監管機構投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對客戶經營具有重要影響，一個有效的服務補救策略能提高客戶滿意度和忠誠度，并能產生正面影響，反之，如沒有有效的服務補救策略，可能會產生惡劣影響，導致公司現實和潛在客戶的損失。
(四)正確處理好幾個關系
1.客戶經營與成本控制
一些保險公司的分支機構為了完成任務指標，往往不惜成本，不在意投入與產出，有的時候還意氣用事，與競爭對手在感情投資和優惠項目(如降低費率)等方面較勁，而不去考慮這些服務投入能帶來多少保費的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經營的初衷。客戶經營的目的是為了謀求經營效益的最大化和最優化，因此，在營銷和服務每一個具體的客戶時，都必須考慮投入與產出，當然這種考慮不要拘泥于一事一利，應該考慮其長遠利益和間接利益，但必須計算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。
2.客戶經營與風險控制
我們經常講“客戶就是上帝”、“客戶永遠是正確的”，但在實際工作中我們會發現有些客戶并不能給公司帶來利潤，反而可能由于各種原因而難以合作，帶來不必要的壓力。公司同一名信用不好或存在很大風險的客戶建立關系并沒有什么益處。保險公司作為經營風險的行業，客戶的風險更為集中，客戶可能會存在不誠信、騙賠、過分投訴等現象，對于這類客戶，最好的方法就是從根本上終止客戶關系，而不是一味的遷就和妥協。
論文摘要：跨國公司到一個國家或地區進行投資，股權安排選擇是其首先要進行的戰略決策之一。股權安排不僅影響投資各方投資的積極性，也能影響到投資者資本投入水平、技術轉移的程度，以及收益的分配等一系列問題，合適的股權安排是實現跨國公司海外經營收益最大化的核心所在。
關于跨國公司股權安排選擇理論的研究大多是靜態的，關注的是跨國公司初次的股權選擇，而且側重的是某個因素對股權安排的影響。近年來，國外的研究開始關注跨國公司進人之后股權的動態選擇問題。國內關于跨國公司股權安排的研究，主要集中于對在華的跨國公司的實證研究上，但在分析過程中仍然側重于進入時的股權安排。跨國公司在海外經營股權安排的選擇，實際是—個以跨國公司母公司為主體，以全球經營戰略為利益指向，綜合考慮各方因素不斷進行決策的動態過程這個動態的決策不僅包括跨國公司不斷增加股權直至獨資的行為，而且還包括減少股權以至撤出資本的行為。
一、 跨國公司海外經營的股權安排
由于股權安排直接與利益分配和風險分擔等相聯系因此合適的股權安排成為跨國公司海外經營的關鍵，也是跨國公司對海外子公司實現控制權進而實現其全球戰略的核心要素。而其他控制手段，如關鍵職位的任命權、技術和資源分配權等，大多是股權的衍生物。一般地，跨國公司海外經營的股權安排大致有以下幾種類型：
一是全部擁有。通常是指母公司全部擁有或擁有子公司 95％以上的股份，此時子公司即為跨 國公司的獨資公司。對于跨國公司來講，獨資子公司的生產經營活動可以直接掌控，能夠完全實施跨國公司的整體戰略，避免合資等方式引起的矛盾與沖突，并獨享超額利潤。但由于現在世界各國民族主義情緒強盛，當地市場情況變幻莫測，因此獨資子公司承受的風險較大。
二是部分擁有。通常是指母公司擁有子公司股權在 5％ 一95％之間。按照具體擁有股權的多少，還可分為多數股權形式，通常為股權的 50％ 一95％；對等擁有，即母公司與合伙人各擁有子公司 50％的股權；少數股權形式，通常為股權的5％ 一50％。在部分股權擁有下，跨國公司能充分利用當地合伙人的資源和優勢，而且更容易被當地政府和人們所接受。但是部分擁有時雙方容易產生矛盾和糾紛，也不利于跨國公司的統一控制和協調。
三是非股權安排 (契約經營)。通常指母公司不擁有 ，或只擁有子公司 5％以下的股權。非股權安排方式往往被視為股權安排的特例。在該方式下，跨國公司往往通過如特許授權、特許經營、合同制造等方式實現海外經營。該方式風險比較小，而且使得跨國公司在股權參與受限制或不被允許的情況下，仍能參與當地的生產經營活動。但對跨國公司來說，實施的控制力和影響力最小。
二、跨國公司選擇不同股權安排的因素
(一)東道國方面的因素。
1．政治因素。主要指東道國政府的政局是否穩定，當地的民族主義情緒如何等。如果東道國政局不是很穩定，而且當地民族主義情緒比較高漲，那么，跨國公司往往不會考慮獨資的方式，而更傾向于合資或非股權安排方式。
2．經濟因素。包括東道國的信用度，對跨國公司投資的政策規定，當地合伙人情況等。東道國信用度包括東道國是否存在金融抑制，貨幣穩定情況怎樣。當地合伙人情況主要看其是否具有當地市場、營銷渠道、融資能力、與政府的關系等方面的優勢，看其與跨國公司的經營目標和理念是否一致等。
3．社會文化因素。主要指東道國的語言，人們的價值觀，生活方式及對外來文化的接受能力和接受程度等。一般來說，東道國與跨國公司母國的社會文化差異越顯著，跨國公司越不會選擇獨資的方式。
(二)跨國公司自身的因素
1．競爭優勢。當跨國公司具有工業產權與知識產權優勢時，一般會選擇在東道國建立獨資經營企業，既能保護其新技術和產權，也可以獲得新市場帶來的超額利潤。反之，若轉移到東道國的技術、產品已相對過時，往往不太會考慮獨資的方式。如果跨國公司擁有在東道國從事經營所必需的主要資源，就不太會選擇跟別人分享股權的方式；如果以利用當地的資源為主，那么大多會采用合資方式。
2．全球戰略目標。若跨國公司以增加對東道國經營環境適應能力和進人當地市場為戰略目標的話，往往會傾向于選擇合資經營或非股權安排方式，以充分利用東道國當地合伙人的優勢；有些跨國公司期望能在全球實施統一的調度和控制，避免不同市場之間的沖突，此時往往會傾向于全部股權或多數股權形式。
3．跨國管理的經驗。如果跨國公司在海外一直傾向于某種方式如獨資經營，在這方面具備了大量豐富管理經驗的管理人員，那么其在新的東道國的股權選擇上也會傾向于原來的方式。而在同一個東道國，也存在著管理經驗的漸進積累過程。隨著對東道國制度、政策、文化、市場等進一步了解，跨國公司會逐步減少對當地合伙人的依賴，并傾向于提高股權比例。
4．歷史傳承。不同歷史文化背景的跨國公司也會表現出對股權的不同偏好。比如美國的跨國公司一直以來比較偏好建立擁有全部股權的子公司，以利于其獲得控制關鍵的決策；而日本或歐洲的跨國公司則更注重人際關系及互助合作，往往會采取合資經營等方式。
三、跨國公司海外經營的股權策略
中國商務部研究院于2004年以 《商業周刊》全球 1000強跨國企業為主，對其2O05—2O07年在華的投資趨勢進行了調研。筆者以這個調研的部分數據為主，對在華跨國公司的股權安排選擇進行實證分析 (若無特別說明，數據均來源于此)，以下簡稱 “調研結果”。
(一)跨國公司初人東道國的股權安排
一般在初入東道國時期，跨國公司如果更為關注的是爭取良好的經營環境，獲得有利的資源條件等，那么比較理性的選擇應該是合資或非股權合作模式。從成本角度考慮，由于是初次進入東道國，由經營環境的不確定帶來的外部風險成本明顯比較大，因而選擇合資或非股權合作有利于跨國公司分攤這部分成本。對于東道國是新興市場經濟國家來說，由于政府對外方股權占比限制一般比較嚴格，而且市場發育相對不完善，因此，合資或非股權合作經營更有利于進入東道國。“調研結果”顯示，跨國公司在嘗試進入中國階段，通常采取“介人性投資”，即象征性地與中國企業共同出資，參股比例較低，且不占經營主導權。這充分顯示了跨國公司“限制了最初進入的風險，以后的擴張或者終止投資取決于合資企業的經營業績或者其他戰略動機”。
(二)進人東道國之后的股權調整
1．增加股權直至獨資的策略。出于統一、協調其經營戰略的有效性及獲取更大的投資收益考慮，對于原非股權安排項目，跨國公司傾向于將契約中約定的權利如版權、專利、商標權、技術訣竅等折合成股本投入，從而取得少數股權或多數股權，成為合資經營甚至是獨資經營模式。“調研結果”顯示，經過嘗試進入之后，在華投資中，跨國公司的獨資、控股、實質性投資比例將增加。在影響跨國公司繼續投資區位選擇影響因素時，政策的連續性和兌現度則成為首要因素。部分產品供應行業在特定地區的聚集對行業的規模擴張起到了積極作用，形成了吸引其他供應商、成品制造商進入該地區的良性循環。同時， “調研結果” 還顯示，在生產投資方面，有57％的跨國公司投資傾向于獨資新建，高于37％的與企業合資的比例。
2．減少股權直至資本退出的策略。減少股權直至資本退出，是跨國公司保護既得利益以及最大限度避免繼續損失的重要保護策略。從跨國公司角度來看，可能出于以下原因： (1)經營效果未能達到最初的預定目標；(2)跨國公司全球戰略發生了變化；(3)與當地合資方矛盾重重； (4)獨資企業引起當地民族主義情緒問題等。從東道國的角度來看，可能在政治、經濟或文化因素等方面出現重大變化。此時，跨國公司就會減少現有股權份額，或者是撤出全部投資，出售、清算在東道國的資產。
四、結論
綜上所述，股權安排是跨國公司實現其海外經營目標的一個核心策略。隨著時間的推移，與東道國和跨國公司相關的各種因素均處在不斷的變化之中，因此，股權安排也處于動態的調整之中。分析跨國公司在華股權安排變動情況 ，可以發現：
第一，在眾多影響因素中，政策的連續性和兌現度是跨國公司在華投資區位選擇的最重要因素。對此，各級政府應予以高度重視，在具體操作中要確保政策制訂和實施的一致性。
第二，東道國其它因素影響相對不明顯，主要緣于以下原因：一是中國政局的穩定，而且隨著中國政府切實履行加入世貿的承諾，各種限制外資進入的政策法規逐漸取消 ，從而為跨國公司的進入和發展提供了良好的環境；二是隨著中國市場化改革的進一步深入，政府和市場的邊界進一步合理、明晰，政府的行政干預逐漸減少，而傾向于通過宏觀調控來防止經濟過度波動，通過完善市場規則來促進企業之間的有序競爭。三是經過多年來的對外開放，跨國公司對中國的社會文化已經有了比較深入的了解。
第三，正確看待部分行業在特定地區的集聚。產業集群的存在，一方面能吸引相關外資的進入，形成良性的循環，但也促進了原有跨國公司增加股權以至獨資行為的發生；另一方面 ，產業集群也在一定程度上提高了跨國公司撤資的障礙與機會成本。
參考文獻
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小米公司是一家專注于智能產品自主研發的移動互聯網公司，以“為發燒而生”的理念進入手機市場，首創用互聯網模式開發手機操作系統，有一套完善的市場營銷體系，作為中國的國產手機，在2015年的《福布斯》網站上已經占了18%的市場份額，把蘋果和三星等國外競爭者遠遠拋在后面，小米公司是如何在短短4年之內達到驚人的業績？歸根到底是它的市場營銷策略。
二、4P理論具體分析
（一）產品（Product）
小米手機定位于發燒友手機，產品研發采用用戶參與模式，手機硬件均由一流供應商（三星、夏普等）提供，生產組裝是由極具實力的代工廠（英華達、富士康）代工。手機采用由Android原生系統深度開發的MIUI系統，適合中國用戶的使用習慣，原創特色的全套UI體系，小米手機外形是直板全觸屏，CPU采用高通1.5GHz雙核的處理器，屏幕為分辨480x854的夏普4寸液晶屏，而且系統研發小組根據測試用戶的反饋意見，每周五持續改進更新系統。
（二）價格（Price）
小米一直堅持低價。1999元的零售價，在如今智能機市場中極具競爭力，對于想要購買高配智能手機的中低端的消費者來說，是極具誘惑力的。而且后期新的產品出來以后，老產品價格又降到1499元更是不可思議。相比于蘋果和三星等品牌的高價高端智能機，使得小米更加親民。并且小米有優秀的生產運作系統來最大程度的降低成本，來支持這樣的定價。
（三）渠道（Place）
小米的官方網站是小米手機銷售的主陣地，微博是第二渠道，官網上第一時間新產品新信息，也有發燒友交流區和廠家與發燒友的互動活動，微博上同步消息以及與公眾互動積累口碑。借著全線的網絡銷售，不僅節約了成本，而且也突出個性，營銷效果更好。另外小米在全國配有420余家售后服務點，方便用戶出現問題時的解決與及時溝通；和凡客的如風達物流公司合作，使得手機配送更加安全、及時。
（四）促銷（promotion）
從以來小米在促銷方面就表現出了自己獨特的特點，使其短時間內在市場上獲得較大影響力，具體表現為高調炒作與饑渴營銷。會高調開展、自己制造炒作話題這為小米手機賺足眼球和注意力；采取網絡限量訂購方式，這樣的饑渴營銷吊足了消費者的胃口，也使得小米手機顯得更為神秘；線上和聯通電信的合約機實際上也是小米的第二次銷售。
三、小米的市場競爭環境分析如圖1（波特五力模型）
第一，潛在進入者：小米是在2011年進入市場的，小米手機是通過低價、高性能占據市場的，所以這種成功具有可復制性，而在2015年分別有360、樂視、藍魔和格力四家企業進入手機市場，對于這些企業的品牌向手機市場的延伸，必然會利用原有的品牌優勢搶占市場，而這些知名品牌的忠實顧客可能有部分是小米公司的手機購買者，所以可能會導致小米市場份額的下降。
第二，替代品：平板電腦的出現在一定程度上減弱了人們對手機的渴望，平板電腦的便攜、大屏幕以及可以安裝通訊卡等特點都可以減少人們對手機的依賴，另外市場出現了高科技智能手表也具有手機的部分主要功能，例如收短信、WiFi獨立上網、發微博、聊QQ等現代通訊功能，還可以監測身體健康狀況，不僅搶占了小米手機的市場，甚至是搶占了手機的市場。
第三，行業競爭者：蘋果、三星、OPPO、華為這些手機品牌一直居手機排行榜的前幾名，他們具有大量的不同年齡階段的顧客，而且手機質量、價格、服務也深受好評，而且最近幾年隨著消費者的需求和競爭力日益增大，都企圖通過降低價格、提高服務、研究新功能等途徑來 維持顧客，保持市場份額。
第四，供應商：一流的供應商保證了關鍵元器件卓越的性能，但同時對于小米科技而言，作為一家規模偏小的手機廠商而言，顯然是不具備議價能力。小米科技無法與三星、蘋果、諾基亞、LG等國外一線手機廠商競爭，這些廠家除了是手機制造商，同時也是芯片、元器件的制造商。作為手機行業的同業競爭者，小米科技顯然是價格接受者。
第五，購買者：小米手機在個人客戶層面依然不具備較強的議價能力。小米手機從成立之初到發展至今，其引以為傲的基礎就是其宣稱的性價比。換言之，小米手機吸引用戶的利器依然是價格，區別其他國產手機而言，小米手機具備更加良好的配置，更加卓越的性能。如果抬高價格，那么就失去在同質產品中優勢，也自然不會擁有目前眾多的支持。
四、小米公司的STP分析
（一）市場細分（Segmentation）
第一，地理變量細分：小米手機因為價格低廉，適合中國大部分地區，尤其是3線或者4線城市，但是在不同的地區分別采取不同的策略。
第二，人口變量細分：一是小米手機定位于手機發燒友，在年齡層 適合于年輕人購買和認同。二是在性別方面，男女都適用。三是小米手機以其不足2000元的價格，對于收入不是過低的人群，都可以接受，尤其是年輕人，一般來說學生和文化程度較高的上班族會選擇小米手機。
第三，心理變量細分：小米手機作為國產手機，對于國內消費者具有親和力，而且其抑制型銷售，也吊足了消費者的興趣，引發消費者的購買欲望。
（二）目標市場（Targeting）
小米手機采用密集式市場差異性營銷策略，在不同時間用同一系列產品征服了追求時尚、對科技高度敏感的群體。
從小米手機的現有外觀和功能看，小米公司一直將時尚一族的年輕人作為主要的目標顧客。年輕人對通訊產品功能、外形有著非常高的訴求，小米手機的UI界面簡潔大方，符合中國人使用習慣。另外小米手?C中的多款小工具也是針對不同人群使用習慣而開發的。商務人士看重手機的功能，比如文檔處理、郵件收發等功能。因此商務人士是小米手機的次要受眾。
（三）市場定位（Positioning）
小米手機把自己定位于“為發燒而生”的智能通訊產品。在智能通訊市場上，代表了對智能手機的狂熱追求。擁有小米，就是擁有了狂熱。而小米具備的不斷創新的特性，更是能一直吸引對小米有品牌忠誠的消費群體.小米手機的市場定位戰略有形象差異化戰略、服務差異化戰略和產品差異化戰略。
五、小米手機的市場營銷策略
第一，低價格策略：當前，國外手機充斥著中國市場，三星、蘋果的價格過高，所以小米手機以低價格進入市場，打破智能手機價格高的格局，以不到2000的低價格銷售，使得收入低的群眾可以購買，滿足低收入人群的需求。
第二，O2O模式營銷略：小米手機采用線上線下聯合銷售模式，小米公司認識到銷售成本的增加大部分來自銷售渠道，要想大幅度降低成本，就要減少渠道成本，所以小米公司選擇網上直接銷售，既可以保證消費者以低價購買到產品，又可以降低公司的整體銷售成本。
第三，促銷推廣策略：采取饑餓營銷策略，2011年8月高調宣布取得了媒體和手機用戶的高度關注，9月份正式在網上開放預訂，僅僅2天預訂超過30萬臺，隨即宣布預訂并且關閉購買通道，12月份開始面向普通消費者直接銷售，每人限購兩臺，第二輪上線的10萬臺，在短短的2個小時內就被搶購一空，賺足的消費者眼球。
六、結語
（一）有利于提高企業經營管理效益
資金是企業開展各項經營活動的物質基礎，也是企業財務管理的重點。在財務管理中，可通過對企業資金運轉、財務收支、固定資產等方面進行分析，幫助企業管理者找到新的利潤增長點，為投資決策提供依據，保證資金利用率，實現資產保值增值，從而提高企業經營管理效益。
（二）有利于促進企業穩步發展
財務管理強調對企業各項財務活動的事前預測、事中控制與事后分析，不僅能夠保證企業財務活動嚴格遵循國家經濟政策，而且還能夠實現對企業資源的優化配置，為企業進行融資管理、投資管理、庫存管理、生產管理提供科學指導。在此基礎上，企業逐步實現財務與業務的一體化管理，將財務管理滲透于各項業務環節中，確保業務活動有序開展，提高企業經營管理水平，為企業穩定發展創建良好內部環境。
（三）有利于規范企業生產經營流程
財務管理可利用對資金運行的監管，實現對企業生產經營活動的有效控制。如，在人力資源管理中，通過建立起合理的薪酬體系，以穩定員工隊伍；在成本管理中，通過分析成本指標，掌握費用消耗情況，制定成本控制措施，強化對生產活動的標準化管理；在利潤分配中，財務管理通過分析利潤指標，使企業管理者了解經營業績和財務狀況，并結合企業發展戰略，制定合理的利潤分配機制。由此可以看出，財務管理對監督生產經營活動科學化、規范化開展有著重要作用。
二、基于企業經營的財務管理策略
（一）創新財務管理理念
為了滿足企業經營發展需求，企業要結合當前經濟形勢樹立全新的財務管理理念，主要包括以下三個方面：一是財務管理核心理念，將財務管理提升到戰略管理高度，結合企業戰略發展目標制定財務規劃，滿足企業可持續發展需要；二是財務管理基礎理念，該理念對財務管理活動具有導向性的作用，具體包括風險理念、納稅籌劃理念、資本運營理念、財務杠桿理念、資本結構理念、資產組合理念、目標成本理念等；三是財務管理業務理念，是指將財務管理與業務管理相融合，促使財務工作滲透到采購管理、成本管理、籌資管理、投資管理、資本管理、收益分配等業務環節中，充分發揮財務制衡作用。
（二）健全財務管理制度
企業要結合經營管理的實際情況，進一步健全財務管理制度，為促進企業經營活動的規范化開展提供制度保障。首先，完善財務預算制度。企業要對資金運營進行有效監管，科學編制財務預算，并加大預算執行力度，確保各項財務活動產生的收支均在預算控制范圍內。其次，健全財務決策機制。企業管理者在進行經營決策時，要充分聽取財務部門負責人的建議，根據客觀、真實的財務報表進行投資決策分析，保證財務決策的科學性。再次，完善財務內部控制制度，將物資采購、資產清查、庫存管理、資金運行作為財務內部控制的重點，并加大對財務信息真實性、完整性的核查力度。最后，制定財務考核制度。企業要建立起財務考核指標體系，將其作為經營業績評估的重要依據，通過對企業盈利能力、償債能力、持續發展能力進行量化考核，從而評估企業財務狀況，了解財務管理的薄弱之處。
（三）加強企業成本核算
企業要重視成本核算，將其作為生產經營成本控制的基礎性工作，不斷提高企業經營水平和經濟效益。具體措施如下：其一，規范成本核算流程，細化成本核算內容。為了掌握企業成本消耗情況，了解影響企業盈虧的因素，企業應當準確核算項目成本、產品成本、銷售成本、經營成本、耗材成本、管理成本等。其二，建設成本核算信息化系統，實現該系統與其他業務系統的對接，以便及時獲取成本核算數據，提高成本核算的準確性。其三，落實成本考核機制。根據成本核算信息，將其與成本消耗定額進行比較分析，找到產生成本偏差的原因，追究成本嚴重超支的部門責任，從而調動起各部門、各人員參與成本管理的積極性。
（四）強化應收賬款管理
企業要重視應收賬款管理，加快資金回籠，避免企業因流動資金短缺而陷入經營危機。首先，建立應收賬款臺賬制度，及時根據應收賬款增減變動情況做好相應記錄，并定期進行賬齡分析，與業務部門加強溝通聯系，核實應收賬款回收情況。其次，建立應收賬款催收制度，落實催收責任，根合同付款要求及時提醒客戶付款，對惡意拖欠的客戶通過法律途徑維護企業合法利益，降低企業壞賬損失。再次，制定多層次的信用政策。對信用良好的客戶采用賒銷政策和信用優惠政策，如在規定的還款期內給予一定的現金折扣等優惠，從而促使資金快速回籠。
關鍵詞：經濟下行；上市公司；財務策略
當金融危機在2008年爆發時，本人曾探討過出口企業在金融危機下的財務運作。時隔八年，當年的危機已演變成下行的泥淖。了解這輪經濟下行與當年金融危機的不同之處，以及對本輪經濟下行特征的探討和對未來趨勢的前瞻，并研究股權管理、資金成本、投資結構和現金流量方面的對應方略，有助于上市公司抗擊衰退、圖新發展，成為更加成熟壯大的企業。
一、本輪經濟下行的起因及特征
（一）經濟下行周期和金融危機的區別
1.是什么點燃了導火索？
經濟下行周期是經濟市場化的必然規律，越是自由化的市場越是如此。當市場經濟經過一段繁榮期，并逐漸泡沫化后，隨著原先促進經濟發展的因素逐漸變得疲憊無力，資產結構開始出現分化，泡沫破裂，市場進入衰退下行周期。直至出現新興增長動力，帶動經濟進入新的增長周期。興旺―衰落―興旺循環罔替的周而復始，不僅是經濟也是世間萬物的自然規律。如上世紀90年代，日本在經過近20年的經濟繁榮后，其政府主導型的經濟體系開始逐漸不適應市場發展，開始向市場自由型經濟體系轉變。經濟體系轉變的震蕩，加上金融泡沫的破裂和人口出生率下降老齡化導致的購買力萎縮，使得日本進入了漫漫的經濟下行周期。
而金融危機是某個階段因金融衍生品種或經濟政策結構出現不合理的失控，導致金融經濟鏈斷裂，并產生危機。如美國的次貸金融泡沫破裂，使得房利美、雷曼兄弟等金融大鱷轟然倒塌，所引起的2008年金融危機。
金融危機必然會引起經濟下行，但不一定就會使得經濟進入下行周期，也可能是經濟上行周期的一個回檔階段。總體而言，金融危機的起因人為因素及可控性更大，而經濟下行周期雖然亦有人為因素，但相對因素較少，且不可控性更強。
2.是戰役還是戰爭？
正如上文所述，金融危機是引起經濟下行的原因之一，并可能是經濟下行周期的組成部分。但金融危機和經濟下行周期的不同成因及性質，使得單純金融危機的運行周期和經濟下行周期的時間不可同日而語。如果說金融危機是場戰役，那么經濟下行周期則是場戰爭。
從圖中可以清晰看出經濟循環周期的漫長波動。當然在此期間，會有小的經濟周期波動組成部分，并不時出現金融、政治等危機的浪花。事實上古今中外，伴隨著大國、朝代的興衰，文明、經濟也如波浪般跌宕起伏。
（二）本輪經濟下行的起因及特征
1.知道為什么生病很重要
從國際角度講，2008年的金融危機是導致這次經濟進入下行周期的導火索，全球經濟的衰退，加之匯改造成人民幣匯率升值，使得拉動我國經濟三駕馬車之一的外貿出口大幅萎縮。在國內，三駕馬車的另外兩項投資和內需也出現了問題。金融危機爆發經濟進入下行的初期，政府采取兩批近十萬億的投資來拉動經濟，但此舉只是暫時延緩，而無法起到扭轉性作用。前期大量貨幣的投入，也使得現任政府對大規模量化寬松的方式持謹慎態度，投資拉動效應遞減。同時，之前拉動經濟的內需，主要依賴房產和汽車需求的快速旺盛增長。但隨著我國人口增長的拐點出現，以及這兩項需求的相對飽和，內需增長因子的推動作用亦在遞減。加之人口紅利消失、勞動力上漲，制造業失去了成本優勢，導致銷售減少利潤萎縮。上述都是造成我國進入經濟下行的原因。
2.了解癥狀才能對癥下藥
本輪經濟下行具有廣泛性特征。全球除美國在弱復蘇外，包括我國在內的其他經濟體如歐盟、日本、巴西和俄羅斯等新興國家均處于經濟衰退下行階段。尤其對資源出口高度依賴性的國家，在前期經濟繁榮時，靠石油礦產等大宗商品的出口賺取大量外匯，國庫充盈。但隨著經濟衰退需求減少，石油等大宗商品價格暴跌，這些國家的財政收入也急劇縮水。
就我國而言，目前主要有以下幾個特征：
（1）產能過剩、工業和投資增速放緩、之前經濟粗獷發展中的弊端開始顯現是現在面臨的主要問題，且主要集中在一些傳統產業，如煤炭、鐵礦、鋼鐵、水泥等。這些行業經濟效益較往年普遍大面積滑坡甚至連續虧損，預計2016-2017年，這種局面會進一步惡化，去產能、去庫存的供給側改革迫在眉睫。在金融層面，資產泡沫膨脹、杠桿高企、債務比率達到臨界點的特征。充分體現目前經濟面臨實業去產能，金融去杠桿的難題。
（2）我國經濟在隨后兩年里仍有繼續下滑的可能，某些研究機構預測2016～17年經濟增長率將放緩至6.5以下，但出現硬著陸的可能性不大。
從這些特征中不難看出：困境中存在著希望，汰劣圖新才是發展出路。
二、上市公司的財務應對策略
了解了經濟下行周期和金融危機的不同成因及特征后，就會明白經濟下行期是一個相對不可抗且時間較長的衰退周期。這就要求上市公司有充分的應對策略，有圖新變革的決心，有相對充裕的現金流，才能渡過難關并發展壯大。
（一）股權管理――在股權變動中尋求利益
股權管理對上市公司的影響主要體現在兩個方面：
1.防止惡意收購和兼并
在經濟下行期間，股市往往會進入下跌通道。股價的大幅下跌，給予虎視眈眈的資本鱷魚，以更低成本進行收購和兼并的機會和更強的欲望。上市公司若不關注和做好股權管理，就有可能在不知不覺中被人舉牌，大權旁落。最近典型的案例，就是萬寶的股權之爭和撕逼大戰。
2.利用市值變化增加財務彈性
即便經濟進入下行周期，也不會呈直線型下降，螺旋震蕩在所難免，同樣，股市也不會只有下跌沒有反彈。利用股價的起伏和市值的變化，可以進行不同方式的操作，從而增加財務彈性。
首先，可以適時進行增持或回購。股價是否跌破公司自身價值，公司未來是否有新舉措，是否有資金注入、機構關注等利好會刺激股價抬升，這些上市公司應該比外界更清楚。上市公司在弱市中增持或回購，本身符合政府提振股市的政策，所以這些操作即便以后有利好出現，也不易落下口實。同時增持和回購，也能讓上市公司相對穩定股權，降低被收購資金侵襲的風險。并且方便實施股權激勵或以后的套現。
其次，可以適時進行減持或質押。上市公司增持的股票都會有一段鎖定期，若在鎖定期解除后，股價處于反彈上漲階段，可根據股權結構、流動資金等情況，將在底部增持的股票做戰術性減持，以增加現金流量。若增持后，仍處于鎖定期時，股價隨大盤出現大幅反彈，公司可酌情將所增持股票進行質押獲現增加現金流量，待鎖定期結束后再贖回賣出或繼續持有，從而實現低風險套利。
（二）資金成本――挖掘融資及結算中的資金成本減少機會
經濟下行期間，利率、匯率、杠桿、融資結構的變動都會給融資和結算帶來風險，但同時也是機遇。上市公司的財務管理人員應善于抓住這些變動來規避風險，減少融資和財務成本。
1.減少融資成本
適度寬松是經濟下行期間政府較為通用的貨幣刺激政策。上市企業在經濟下行、降息周期開始初期應減少銀行貸款金額和比例，并在利率成本相對較低的時候，分批次分周期取得貸款。上市公司一般都具有較好的銀行授信，所以在經濟下行期銀行利率較低的情況下，將銀行貸款作為資產負債的主要構成之一，是降低資金成本良策。
2.減少財務成本
現在上市公司大多都有國外業務，減少結算財務費用，最主要是表現在匯兌結算上。從2008年金融危機后至今的經濟衰退，人民幣經歷從升值通道到今年的連續兌美元下跌。此外，除美元相對穩定外，日元、歐元、英鎊、澳元等都經歷大起大落的過程。
當對外經濟往來處于匯率較大幅度波動時，用什么貨幣結算和什么時候結算，都會對上市公司的資金收益帶來一定影響。這要求財務人員盡力把握匯率變動，增加這方面的知識，力求在本幣貶值過程中減少結匯損失，降低結算成本。
同時 在經濟下行期，貨幣匯率波動大的情況下，上市公司可以根據不同國家地區貨幣的變動情況，來考量進出口及融資渠道來源，同樣可以減少結算成本，降低匯兌風險。
（三）投資結構――重構資金分配和投資方向以求新圖變
1.優化產業結構
包括優化產品結構，以技術創新提高產品附加價值，提升產品競爭力；優化市場結構，改變營銷模式和目標，形成“互聯網+”思維，并積極重視新興市場的開發。中國現在大力推廣的“一帶一路”，和成立亞洲基礎設施投資銀行就是這個思路；優化產業結構，大的上市公司通過參與國企混合所有制改革，參與各級政府推出的PPP項目，利用市場行業動蕩之際，實時進行國內外的企業整合、資產重組、兼并收購等。中小企業則要對市場和產品做專做精，在技術和產品上加大研發力度，爭取做到差異化、個性化并有局部特色和領先優勢。
在這次全球性經濟下行過程中，我國上市公司不能只看重眼前利益，而要為企業長遠發展制定策略。經濟下行期實際上也是經濟持續重構的機會，上市公司的財務資金應向創新變革方向傾斜，從而為未來發展打下基礎。
2.減少成本投入
在經濟下行期，產業局面困境時，上市公司更容易發現拖累企業發展的短板之處，這些地方為公司帶來較小的利潤卻有更大的損耗。因此，上市公司應以企業全局作為成本管理的對象，采取各種措施降低成本和各項耗費，減少不必要的支出。同時應改善資金分配結構，在改進技、產品水平，完善產業鏈、實施產業升級等方面傾斜資金，盡量減少在人工、管理、財務、生產、原材料等費用成本方面的資金分配。
（四）現金流量――穩健的財務策略是主基調
1.慎重增加庫存
從金融危機到經濟下行，許多原來一路飆升的商品尤其是大宗商品價格開始從暴漲到暴跌的劇烈震蕩，其中原油的跌幅更是巨大。因此對價格波動劇烈原材料依賴性大的上市公司，應謹慎行事決不盲目大量增加庫存，包括原材料和成品。流動資產中，庫存比例不應超過10%。按訂單投料生產，按終端需求控制庫存。通過加強安全庫存的考核，縮短制品的交貨周期來降低存貨庫存；并采用多頻次的方式進購原材料，減少存貨資金的積壓。
2.提高現金流量
在經濟衰退期間，上市公司應比經濟上升階段提升現金流量比率。因為很多時候，上市公司不是因為沒有盈利而難以為繼，而是因為沒有足夠的現金流。所以在上市公司應建立財務預警系統，對企業的盈利、支付能力以及現金流預算進行檢測評估，并作為現金流量、庫存量是否合理的判斷依據之一。在危機下為了生存和將來更好的發展，上市公司必須果斷調整現金、流動和固定資產的比例，放慢投入，加快回收。既要實現公司利潤最大化，又要避免流動性風險。
總之，上市公司應正確面對當前的經濟下行，從中看到危機所潛藏的新的出路和機遇，充分利用政府政策和資源，制訂符合本企業的財務應對策略，從而突破外部環境束縛，增強企業競爭力，來迎接衰退過后更廣闊的發展！
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【關鍵詞】指期貨；期貨經紀；營銷策略
1.我國期貨經紀服務業的形成及發展過程
從70年代起，我國一些有進出口權的大型國營公司在國際市場參與期貨交易，其主要目的在于套期保值，它們在自營的同時也為本系統企業期貨業務。專門從事業務的期貨經紀公司是90年代初以來陸續組建的，如中國國際期貨經紀有限公司。到1994年初，全國已有60余家期貨交易所相繼開業，接近全世界商品期貨交易所數量的總和。僅鋼材期貨就有15家交易所同時上市交易、有9家交易所開展銅、鋁的交易。
1993年底以來，針對期貨市場存在的混亂局面和盲目發展的問題，國務院了關于堅決制止期貨市場盲目發展的指示精神，中國證監會對我國期貨市場采取了一系列規范整頓措施，取得了一定成效。到1997年底。通過關、停、并、轉，期貨交易所由最初的60多家減少到14家、剎住了各地一哄而上盲目興建期貨交易所的勢頭。對期貨經紀機構進行了清理整頓，實行廠許可證制度，各類期貨經紀公司由近千家壓縮到現在的294家。停止了國債，鋼材、白糖、石油等20個期貨品種的交易。與1995年交易量相比1996年交易量下降了10%，1997年交易量又比1996年下降了27%，與前幾年交易量成倍上漲情況相比，連續兩年出現了負增長，市場泡沫成分大為減少。通過規范試點，有色金屬、大豆等個別品種初步發揮了期貨中場發現價格、套期保值的功能。
在這十年間，期貨市場頑強地生存下來，并經歷了方案研究階段，期貨試點階段，規范整頓階段，步步走向規范和成熟。從1988年初步試驗開始，我們走完了西方發達國家一百多年來的期貨市場發展歷程。但是中國期貨市場在享受后發性利益的同時，出現了盲目發展的勢頭，而且，大戶操縱市場等惡性事件破壞了市場的聲譽。針對這種狀況，監管部門采取了行政性的干預措施以制止這種不良趨勢的蔓延，而且取得了階段性成果，保障期貨市場今后的健康發展。
2.期貨經紀服務業營銷問題分析
我國期貨業發展用10左右的時間走完西方100多年的歷史，期貨經紀業通過不斷地學習，建立起一個職能、功能和監管都較為健全的期貨行業，然而在市場建設中卻忽視了一個很重要的問題，那就是期貨經紀公司的運作管理。期貨經紀業雖然經過了幾次大的洗牌，但面對有限的客戶市場，面對激烈的市場競爭，我國的期貨經紀公司在營銷管理上沒有突破，只能是通過惡性的手續費競爭招攬客戶，而造成現在這種局面的根本在于期貨經紀業對營銷的忽視。
市場營銷對于我國的期貨經紀行業來講并不陌生，大家都在經營出現問題的時候意識到營銷管理上有問題，但即便是發現了癥結所在，絕大多數期貨經紀公司卻仍然無法擺脫困境。這主要源于絕大多數期貨經紀公司在營銷管理中存在著很多問題。
2.1 營銷缺乏系統性與連續性
現在，我國絕大多數期貨經紀公司在開展營銷活動上缺乏系統性和連續性，在組織營銷活動時，沒有做出詳細的營銷計劃，不知道在遇到不同的市場動向時需要開展系統的營銷活動來適應，這種系統性與連續性的缺乏主要表現在兩個方面：
2.1.1 營銷活動的開展有很大的隨機性和沖動性
我國期貨經紀業進行的營銷活動很多，如采用條幅宣傳、開培訓會、推介會、打廣告宣傳公司、在媒體上發表軟文提高公司的知名度，甚至于開始打手續費的價格戰。有些時候，有些活動在當時看來是經紀公司營銷活動中的一個亮點，但因為不系統、不連續，就無法有效地形成營銷體系，從整體提上來講營銷效果并不好。
2.1.2 營銷組織結構不健全
期貨經紀公司營銷組織結構不健全是其營銷缺乏系統性與連續性的另一重要原因。通過對我國現有的期貨經紀公司組織結構的研究，絕大多數的經紀公司都沒有專門的職能機構來負責、策劃營銷活動，這些營銷職能活動在有些經紀公司中由市場部、交易部甚至策劃部、行政部負責，還有些經紀公司中由研發部負責。在這種沒有專職營銷部門的情況下，企業營銷活動得不到規范、系統的管理，最終導致公司的營銷活動缺乏系統性和連續性。
2.2 客戶服務流程過于簡單
每一家期貨經紀公司在為其客戶提供服務時，都會按照一定的準則和流程來進行，現在絕大多期貨經紀公司的服務流程都屬于“一刀切”模式，也就是說在面對不同的客戶時，期貨經紀公司所提供的服務基本相同。
2.3 營銷管理過程常有違規操作
期貨、保險和證券等金融行業與一般的行業不同，有其特殊性。政府為了保障金融市場的正常的運作，社會的穩定，往往對這些行業采取嚴格的監管，在中國，期貨經紀業的監管政策尤其嚴格。由于有了政府的監管及相關法規的限制，期貨經紀業的營銷空間似乎顯得有些狹窄，于是違規似乎成了經紀公司營銷創新的一個突破點。通過在營銷過程中的違規操作，經紀公司可以獲取短期的利益，但是經紀公司因為違規所承受的風險似乎太大了。
3.我國期貨經紀業服務營銷策略
3.1 大力推進期貨公司的服務產品創新（產品策略）
因為客戶的需求是多樣性的，因此期貨公司給客戶提供的的服務也應該是多樣性的。著重應該強調的是客戶的內在需求以及與之相匹配的服務產品。特別是在股指期貨推出以后，營業部提供的服務不在是簡單的商品期貨服務內容。因為股指期貨的內涵很大程上要求客戶經理要有相關證券知識修養。在提供這樣服務的同時還要著力區分投機客戶和機構客戶的不同需求。投機客戶是為了盈利，所以投資指導就是其需要的核心服務產品。而機構客戶是為了套期保值，那么經紀公司為其提供的良好后勤和財務保障就是其所需要的核心服務產品，在給客戶提供服務產品的時候，期貨公司要注重各部門，各單位，各人員間的協調配合，努力做到基本一致。
3.2 降低運營成本，提高經紀服務附加值（價格策略）
期貨經紀服務行業應當通過提高高新技術應用，高效運營，達到降低成本的目的。與此同時，可以適當地細分服務品種以及相應的價格層次。最后就是要提高期貨經紀服務的附加值，提供捆綁服務，使客戶充分感知服務價值。目前的期貨手續費之戰或多或少已經體現出期貨市場競爭的殘酷性，也深刻體現了手續費之爭這把“雙刃劍”在市場競爭中的殺傷力。什么樣的服務價格才是客戶能夠接受的？由于期貨經紀公司以往總是單純在經紀業務的傭金和手續費上面做文章，關乎核心競爭力的服務價格反而被忽略，這在期貨經紀服務業是一種不正常的市場現象。按照市場經濟原理，價格應當由市場和顧客來決定，對于屬于服務業的期貨經紀行業也是如此。期貨經紀公司必需根據不同的顧客層次和不同的服務水平來設計出不同的價格層次，以滿足不同客戶的需求。就目前我國的期貨經紀服務業而言，絕大多數的期貨經紀公司的服務定價策略屬于單一型的，或者僅僅滿足于向少數重大客戶提供“暗箱服務價格策略”上，因此，在降低期貨經紀公司的運營成本、提高其經紀服務附加值的基礎上，創建合理的服務定價體系是期貨經紀業需要達成共識的重要議題。
3.3 選擇目標客戶，刺激客戶需求（促銷策略）
目標客戶的選擇包括市場細分與市場定位兩個方面。期貨經紀公司有必要將其客戶市場細分為不同的群組，根據盈利性、群組規模、投資能力的可測量與否，以及能否吸引其進行投資等條件確定一個或多個目標市場。在選定目標客戶市場之后，期貨經紀公司還必須考慮如何確立自己在市場中的位置，比如，向顧客傳遞一種什么樣的特色形象、提供什么樣的服務、這種服務是全方位的還是有主次選擇之別的，如此等等。期貨經紀公司在做好市場定位以后，就要基于自身的特色期貨品種和服務進行宣傳，激發客戶對其的興趣。然后通過客戶教育和培訓，獲得較穩定的客戶群。期貨市場競爭中，當期貨經紀公司經營的期貨品種和服務都雷同的時候，客戶自然趨向于選擇服務價格和傭金較低的公司。我國期貨經公司在促銷方面多局限于“物質促銷”，比如開戶送現金、送電腦、送手機等，交易量達到一定規模送旅游、送家電等，至于促銷的效果，自然有優有劣，主要的原因就是這些促銷的手段同樣呈現出同質化的基本特征。沒有特色的促銷，不可避免地帶來了一個副作用：所謂的促銷最后往往演變成成本消耗戰，對期貨經紀公司和行業都十分不利。事實上，“精神促銷”對于期貨經紀公司或許應該更吸引力，期貨經紀公司應該時刻對其客戶保持一種溫情和人性的關懷，而不僅僅局限于利益刺激的“物質促銷”。
3.4 主動出擊，提高期貨經紀公司與客戶的接觸度（渠道策略）
守株待兔式的經營方式已漸漸退出市場，根據行業特點及其發展速度，期貨經紀公司必須考慮其服務機構設立的時間、數量、速度和地點，不斷優化市場布局。對現行的機構經營區域的狀況進行重新審視，設立較合理的服務網點，保證與客戶較高的接觸度，從而達到迅速搶占市場份額的目的。從我國期貨經紀行業興起至今，許多期貨經紀公司都在致力于渠道建設工作，建設營業部成為期貨經紀公司最主要的市場擴張為。現在，許多期貨經紀公司又大量投入搞網上交易平臺也是因為未來網上交易將占據主導地位這一基本趨勢。到目前為止，我國期貨經紀公司在渠道建設上的成效確實是顯著的，除了營業部網點外，期貨經紀公司還同銀行、IT等行業結成了同盟合作關系，部分期貨經紀公司還組建了“智囊團”（服務咨詢隊伍）。盡管這樣，許多期貨經紀公司的渠道仍然很不成熟，抵御風險的能力也非常的弱，這就要求期貨經紀公司注意建設高客戶接觸度的優質渠道，而不是盲目拓展現有渠道結構。
3.5 將無形產品有形化和可視化（有形展示策略）
期貨經紀行業提供的是無形產品，推銷無形產品的一個基本方略就是將無形產品有形化和可視化。期貨產品不同于任何一種實體產品，它提供給客戶的是一種新的金融觀念、方法、技巧等等，要讓這些觀念、方法、技巧等進入客戶心中，期貨經紀公司就必須結合后臺開發出來的投資策略、操作技巧等，并融入公司的企業文化、價值理念、服務策略等等，將公司的所有這些內容進行專業的包裝，例如設計出紙質的計劃書、電子的規劃書等等。只有有形展示的工夫到位，期貨經紀公司服務產品的優勢才可以全面體現出來，讓客戶可以有直觀的比較，然后做出他們認為最明智的選擇。
3.6 服務過程規范化，服務環節人性化（過程策略）
現期期貨經紀公司的很多客戶都不再愿意受過去傳統營業時間和呆板固定服務的束縛。他們需要能夠滿足其需求的動態的、服務組合，因此期貨經紀公司所面臨的挑戰是既要規范服務過程，又要不斷簡化服務環節，提供人性化和個性化的服務，以此實現保留現有客戶，贏得新客戶的經營目標。為實現這些目標，期貨經紀公司應該尋求建立強大的業務和技術伙伴關系的途徑。期貨經紀公司必須注重對其服務營銷過程的掌控和重視，因為其提供的服務一定要講究人與人之間的互動感受，必須在達到顧客滿意的情形下成交才有后來的繼續交易。這個過程也是期貨經紀公司細化客戶和市場的過程，只有了解和把握了這個過程，期貨經紀公司才能夠把握住市場的命脈和客戶的需求心理，然后進一步做到為客戶的需求提供更加完善的服務。期貨經紀公司的服務過程是一個充滿人性化的過程，這個工作不可能由期貨經紀公司以機構的面目來完成，只能夠由一線的前臺服務人員來完成
3.7 提升服務標準、提高服務人員素質（人員策略）
期貨經紀公司提供的服務由于具有不可視這一特殊性，絕大多數情況下客戶只有依靠自身感受來評價它的優劣。制定了具體的服務標準使得評價有了可靠的依據，有利于期貨經紀行業的整體發展。然而標準的執行又有賴于期貨經紀行業從業人員的素質，我國由于期貨經紀行業起步較晚，形成了高素質服務人員和經紀人培養的一個缺口。而對這些服務人員和經紀人的培養是一個漸進積累的過程，所以國內絕大多數的期貨經紀公司都應該加大培養高素質服務人員和經紀人的力度。從現有的期貨經紀公司人才戰略規劃來看，期貨經紀公司對于加強后臺的人才更新和補充已經做了不少努力，也頗有成效，但對于前臺的銷售及服務體系建設則明顯落后。從營銷的角度來看，一種好的服務，有了合理的價格，基本就具備了市場競爭力，但是，沒有好的渠道和好的促銷，這個服務很難得到推廣，更重要的是，對于期貨經紀業來說，沒有高素質的服務人員去承擔服務工作，則必然會對服務創造的成效產生嚴重影響。因此，除了更新后臺人才以外，期貨經紀公司必須努力組建前臺營銷人才體系，這個體系將擔負著將期貨經紀公司創造出的差異化期貨品種和服務以差異化的營銷方式遞送到客戶那里，它也將成為期貨經紀公司差異化經營的重要組成部分。
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商業模式的范圍非常廣泛，它蘊含于公司中的材料采購、產品生產與產品銷售等各個環節，還包括對其他公司的收款政策、合作方式等一系列的規范。商業模式的含義是指公司在選擇經營方式及經營對象時的商業標準與規則，簡單的來說就是確定公司通過什么樣的手段來賺錢。商業模式這個概念是網絡時代的產物，是經貿公司研究的最新視角，雖然所有的公司都要選擇經營的對象和經營的方式，但是，以前的公司的都不研究商業模式，他們主要致力于研究如何降低公司成本以及如何的加大公司的銷售額。隨著網絡時代的來臨，這才讓更多的公司開始重視商業模式的創新了。
二、我國傳統經貿公司的經營現狀
1.經貿公司規模增速緩慢
雖然，目前我國經貿公司的規模還在不斷的擴大，但是擴大的速度已經明顯的下降了，市場前景堪憂，以我國經銷大宗物資的經貿公司來說，以前，我國非常重視發展重工業，經銷石油、鋼材的公司不斷崛起，而且產品供不應求，然而現階段，重工業市場基本飽和，經營這些大宗物資的商貿企業就面臨著商業轉型，只有找到適合自身發展的商業模式，才能保證經貿公司的穩定發展。這就充分的說明了我國商貿行業的商業模式已經跟不上時代的發展了，傳統模式的弊端正在逐漸顯現，經貿公司必須要不斷研究新的符合時展的商業模式。
2.經貿公司的銷售地點相對集中，分布范圍不廣泛
隨著我國市場經濟的發展，一、二線城市的經貿公司競爭越來越激烈，很多重要的大城市對于經貿公司經銷的商品已經逐漸的飽和了，經貿公司想要擴大公司的銷售量非常困難，而現階段公司在大城市的生存成本卻在不斷的上漲，這給經貿公司帶來了很大的銷售壓力。然而，在我國的一些三線、四線城市中，對經貿公司產品的需求卻在逐漸的增加，再加上這些城市的生存成本比較低，經貿公司在這樣的地方具有更多的發展空間，經貿公司銷售地點的過于集中以及對于大城市的過分重視，在某種角度上看，是制約公司發展的。經貿公司想要提高產品銷售額，要加快對于我國三線、四線城市銷售渠道的開拓，擴大公司產品銷售的廣度。
3.經貿公司的運營風險不斷加大
傳統的經貿公司都是資金密集型公司，公司需要大量資金來保證公司業務的正常運轉，一些公司為了在市場競爭中取得一定的競爭優勢，采用賒銷的財務政策，為了得到更好的產品資源，有些時候對于供應商提供預付款，這使得經貿公司的資金全部外流，資金回收速度緩慢，不僅增加了公司的資金成本，還給公司帶來了很大的運營風險，不利于公司經濟效益的提高，對公司的長遠發展也形成了一定的障礙。
三、經貿公司對互聯網時代的商業模式的適應策略
1.開發網絡貿易的渠道
經貿公司是經濟流通環節中的中轉站，不能對貿易行業的發展產生主要的影響，但如果經貿公司能夠和經濟流通的終端環節聯系起來，那么經貿公司將對我國的市場產生重大影響。互聯網就為這一設想的實現提供了可能，經貿公司可以通過網絡開發直接面對消費者的貿易渠道，根據消費者的反應，不斷提高自己的服務質量，這不但節省了中間中轉環節的費用，降低了產品成本，提高了經貿公司的核心競爭力，同時也降低了產品價格，讓廣大的消費者從中得到了實惠。經貿公司應該從兩方面拓展網絡渠道：首先，經貿公司可以在網絡上設立銷售網點，然后再以連鎖經營的形式不斷的拓展經貿公司的交易渠道。連鎖經營不但能夠擴大銷售規模，還能不斷降低經貿公司的交易成本，它是經貿公司的一個非常重要的發展方向。其次，經貿公司還要建立與銷售體系對應的配送體系，完善的配送體系對于銷售體系有很好的輔助作用，銷售做的好，配送也必須跟上，讓消費者在感嘆產品質量的同時，也驚嘆于送貨的速度。良好的配送體系，讓消費者為產品加分不少，有利于公司的長遠發展。
2.加強經貿公司對于商業模式的研究，增強公司應變能力
隨著互聯網時代的發展，經貿公司要高度重視自身發展與時展的腳步是否同步，公司內部要不斷整合資源，不斷提高公司的應變能力，為互聯網時代下劇烈的商業競爭做好準備。經貿公司管理層要高度重視對于商業模式的研究，現在社會不是降低產品成本，加大產品銷售額就可以為公司帶來經濟利益的時代了，互聯網的高速發展，市場商業信息實現了共享，本公司能找到價格低廉產品供貨渠道，其他的公司同樣也可以找到，然而一旦經貿公司的產品比別人的產品售價貴，那么消費者就會選擇售價低廉的產品。在這個資源共享的時代，經貿公司想要得到長足穩定的發展，就需要改變傳統的商業模式，研究既符合時展，又和公司實際情況相適應的商業模式。在這個互聯網的時代，經貿公司就要根據互聯網的特點，研究適合公司自身發展的商業模式。同時，經貿公司還要加強內部控制，提高公司的管理水平，不斷提高公司員工的職業素質，增強公司對于外部環境變化的應變能力。這樣，不僅有利于公司提高經濟效益，也有利于公司的穩定發展。
3.發展經貿公司的電子商務業務
電子商務對我國的經貿公司來說是一次重大的革命，經貿公司依靠電子商務這個平臺，可以在互聯網上建立市場與銀行，方便消費者購買商品，同時，還能擴大經貿公司的銷售半徑，以前的經貿公司要在城市中設立很多的銷售網點，而且很多時候會忽略小城市的消費能力，造成大城市產品供不應求，小城市產品供需緊張，現在通過電子商務這個平臺銷售商品，就不存在這些問題了，只要網絡到達的地方，都是公司的客戶，都可以購買公司的商品，享受公司的服務，這是經貿公司發展的全新方向。我國的經貿公司開展電子商務業務應該從以下三個方面入手，第一、在網上建立電子商務平臺，直接面對消費者，把公司產品分類展示在網絡平臺上，對商品進行詳細的介紹，方便消費者了解商品。第二、經貿公司可以依托電子商務形成產品批發市場，只要進貨數量達到一定的標準，就可以享受批發價格，方便大宗商品的交易。第三、經貿公司在銷售產品的過程中要實行網上銷售與網下銷售相結合的方式，通過網上的宣傳，帶動商品的知名度，加大消費者對產品的了解，從而提高公司產品的銷售額。
