序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的金牌店長培訓總結樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

重慶五一高級技工學校作為第43屆世界技能大賽美發項目國家隊集訓基地，培養的選手聶鳳在巴西圣保羅獲得美發項目金牌。針對如何將“金牌技術”轉化為“生產力”的問題，現提出“11352”計劃：“1”――依托1個世界技能大賽國家隊集訓基地的世界級技術優勢;“1”――提升1個國家級技能大師工作室服務地方經濟的能力;“3”――舉辦30場世賽美發技術推廣活動和免費技能培訓;“5”――接軌世界技能大賽標準，重新梳理重慶市關于5個職業等級的技能培訓和鑒定內容;“2”――校內重新制定美發與形象設計專業的人才培養方案和積極組建美發專業職教集團。

一、1個世賽國家隊集訓基地

重慶五一高級技工學校作為第42屆、第43屆世界技能大賽美發項目國家隊集訓基地，高度重視對外技術交流，除國家隊美發項目專家、教練團隊外，集訓基地共邀請國際美發專家44人次，國內美發專家95人次，兩支第43屆世界技能大賽美發項目參賽隊，兩支第42屆世界技能大賽美發項目參賽隊到集訓基地進行技術交流。

二、1個國家級大師工作室

重慶五一高級技工學校擁有享受國務院特殊津貼的美發教師何先澤，在校內設立了國家級何先澤技能大師工作室。在何老師的帶領下，大師工作室將緊跟區域經濟發展規劃，結合地方發展特色，進行美發技術難題攻關，通過行業商會召集，對行業人員進行不定期的美發技術講座。在每年春季、秋季等重要時間節點，依托世賽基地優勢，捕捉國際時尚流行熱點，將比賽發型向日常沙龍發型進行轉換，為行業美發師免費設計并具有國際時尚元素的沙龍發型，讓先進的技術融入日常生活，貼近老百姓。

三、30場免費技術培訓

在重慶市人社局的統一部署下，何先澤大師工作室主要成員將帶領學校美發與形象設計專業優秀學生組建宣講團隊，深入到重慶市各個區縣。在每個區縣，選擇在酒店會議室進行技術講解和現場發型制作演示，學員可以拍照和攝影。宣講團隊共分為3個組：第1組是宣傳組，在當地相關部門的協助下，宣傳組將提前印制宣傳單和培訓通知親手送到美發店店長手中;第2組是技術組，在酒店會議室準備美發演示的頭模、耗材、PPT技術演示文檔、演示視頻等;第3組是保障組，負責宣傳團隊的后勤保障、會場布置、來賓接待等工作。

四、美發師5個職業等級的培訓和鑒定

由于美發行業多為個體經營，形態較為松散，從業人員素質參差不齊。為了整體提升重慶市從業人員素質，大師工作室將配合重慶市職業技能鑒定中心對美發師職業技能等級的培訓和考核內容進行重新梳理和修訂，通過規范、嚴謹的職業技能培養，通過嚴格的鑒定考核去規范和提升行業從業人員水平。

五、創新人才培養方案和組建職教集團

國家隊集訓基地設立在重慶五一高級技工學校，使得學校美發與形象設計專業實現跨越式發展。通過這四年的積累，擁有享受國務院特殊津貼或全國技術能手稱號的教師由1人增加到4人，本專業在校學生人數成倍增長。為了適應時展，我們計劃每兩年修訂一次本專業的人才培養方案，通過對國內外頂級美發專家咨詢，重慶市知名美發連鎖企業調研，查找出企業的主要工作崗位和主要工作內容，梳理出工作過程中的典型工作任務，結合職業資格等級證書所要求的職業能力，在國內頂尖美發專家、重慶市行業專家、教育專家、學校四方的努力下，共同制定面向就業和工作過程的人才培養方案。

在重慶市人社局指導下，由重慶市美容美發商會、重慶市知名美發企業、重慶市開設有美發專業的技工、中職院校共同組建職教集團。職教集團將豐富學校的師資，讓優秀的行業人員進入學校作為兼職教師，讓學生在校體會到企業對員工職業能力的要求和豐富教學內容的實戰性;學校作為專門的教育培訓機構，將努力做好行業人員的短期培訓，進行在職人員職業技能等級鑒定培訓、職業技能等級晉升培訓、大師工作室沙龍發型培訓等。

第2篇

中山大學碩士，曾就職著名國際零售公司，擁有17年連鎖終端實戰經驗。

對包括時尚品牌、服飾電子商務在內的三大零售模式有深入研究，是科學零售標準化的實踐者。著有《時尚品牌零售操盤》等7部著作。

中國商業聯合會專家委員會成員，粵港澳服飾協會、廣東皮革協會等顧問。

交流：@戴春華老師

為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？

《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。”

“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。”

這絕對不是一個企業的問題。這個時代，哪一個高管、經理不抱怨會議多呢？做管理者首要學習的技能是如何開會，這可絕對不是調侃！

為什么會有那么多的會議要開？毫無疑問，這確實與責任心和職業操守有關，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此。

管理者時刻都以公司制度、流程規定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規定與流程的尊重。盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業素質的體現，不能用“高明推脫”一概打死。部門負責人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導的，不能因此指責為“管理層追求簡單的KPI指標”。

在德國，有中國留學生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。于是中國留學生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？德國人笑著說：我們只管遵守規則，至于規則是否合理，是制定規則的人來思考決定的。

這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規則，那還談什么“不走樣”的執行力呢？

如果法律規定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們為何偷東西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真偽，就偷了？”

錯誤的結果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。

同理，如果制度、流程、職責、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責、指標、流程有必要修改重造。

如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談論偉大的道德、責任心、職業操守，無疑是南轅北轍的做法。

崗位職責被當作借口，說明職責本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都設有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業績相當不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復：“公司關于店長的崗位職責，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去。”

該員工確實是一個有業績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰的是企業的現行崗位職責。假如店長崗位職責上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛！

改革開放30年，社會發生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只寫給君子、好人和優秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業大法”的地位，就應該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現有制度的落伍與缺失，企業就得永遠都去尋找“君子式”的員工。

用的話說，“不能身體已經進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業要淪落到沒有員工可用的境地？企業家應看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環境和以往的不同，不調整管理思路和管理手段，如何適應新時代的員工管理？

職責怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現的教訓來彌補嗎？一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責？這樣的代價太大了。職責不是管理層依靠經驗來制定的，也不是互聯網上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責真正的來源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設立管理職責，包括分公司經理、區域經理、區域督導、店長、員工等各級的崗位職責。

我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責就可以了。這在傳統零售顧問那里，根本不是難題。可對于科學零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。

因為科學零售體系中，一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。

1.崗位設置：公司流程中需要這個崗位，就設立這個崗位；流程完成中，不需要這個崗位，就不設立這個崗位。

2.崗位內容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內容，就把這項內容寫進崗位職責。有10個流程，15個內容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關內容，完全看流程規定。流程改，職責改。

3.崗位合并調整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調整，流程不會因為人員變動而導致執行結果發生很大差異，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。

崗位職責來自流程，最根本實現了“以法授權”，因為崗位職責就是“責、權、利”的結合體。責與權來自公司的法律授權，不是上級領導的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

崗位職責來自流程，最根本解決了企業因為分工必須有不同職能部門而導致的問題，不會因為部門不同，導致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責才都為流程而服務，才不會被“部門分工”“專業分工”而割裂，也才不會在組織設計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。

當所有的人、部門都被企業大法“流程”而統一，都為流程而服務的時候，何來本位利益？誰因工作不力導致流程執行受阻，導致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現總公司和部門利益不統一呢？

當所有的人、部門的主要行為都被企業大法“流程”統一，不單單是某個領導的個人意志、獨家想法，溝通與爭吵自然大大減少；當所有人的大部分正常工作，都在企業大法“流程”控制下有序運作，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會、協商？

為什么非得“勇于承擔”才能完成“正常工作”？

最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。

但究其根本，卻是組織與流程的設計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業用整體業績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。

高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？

而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點高風亮節？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？

如果企業不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業按照部門指標和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個人，部門還有很多人，經理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強烈反對，怎么辦？

你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢？

解決問題要“解決根本”！好比醫療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因為做一個好人的成本太高了。同樣，在企業做一個“勇于承擔”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達成目的，非得要“勇于承擔”才能完成呢？

為什么K P I成了眾矢之的？

KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服？

工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。

很長時間，不少企業都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效？任何一個崗位要做的工作指標的數量，都遠遠多于KPI，難道是那些指標不重要嗎？不是細節決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標都設立為KPI？

設立過多的指標進行考核，的確不利于實現和管理。其他那些次重要的指標，之所以不納入考核體系，是因為KPI的基礎，就是“西派”企業的管理制度和流程，是西方管理科學下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標的考核。

因為有流程的保證，這些指標才不需要在KPI中設置。這些次要的指標，很多恰恰是確保KPI指標完成的過程性指標，這些指標不能良好實現，等于直接折扣了KPI。

如果一些企業的管理性質是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協同作業的連鎖零售行業，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。

于是，企業陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當強調業績目標實現的時候，設置KPI；當各個部門執行KPI損害了公司利益，則又責難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團隊無所適從！

說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執行力；員工嚴格遵守KPI，你又說他是簡單導向，到底想要員工怎樣做？

如何打掉“本位主義”的制度根源

綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點：制度流程（見圖1）。

這就是強調部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2、圖3。

如上流程設計，直接導致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領導都是“死黨”。

依據科學零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設計原則和思想：

1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設計的；

2.任何一個流程，一般都不是一個部門內部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規則達成一致或者兼容；

3.主要部門負責總的項目目標的實現（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協調，責任劃分才清晰。

因此，流程中心的設計，要遵循“歸口統一，責任清晰，法定合作，接口設計”，其邏輯見圖3。

對比一下新舊制度的設計思想，就會發現舊制度下為什么有那么多扯皮了。

在新制度的設計邏輯指導下，我們就能規劃出新的盤點流程設計框架與接口圖，見圖4。

在新造流程里：

1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統管理部門，二是市場管理部門，三是財務部門。主體負責部門是市場管理部門，IT與財務部是做配合工作。

2.流程完全以“項目為中心”。既然是流程，則盤點準備—具體執行—盤點結果審核，應該是一個完整的流程，該流程完成的目標是完成盤點目標。

3.盤點的具體目標，即在盤點日營業結束（22點）到次日營業前的時間段中，準確盤點出本店服飾商品數量。其他任何協助部門，必須服從這個總的KPI指標。如果因其他部門配合失誤導致延遲等，則責任認定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進度，符合質量。

新盤點流程的主要內容梗概如下

盤點前準備工作：

1.門店在盤點前準備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區域整理，標簽整理，空白表格張貼在相應的位置等。

2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關閉系統，數據停止刷新，進入盤點狀態，列印盤點總列表。

3.財務部確認是否已經安排抽盤人員，以及是否已經到現場。

盤點進行中：

1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進行盤點。

2.IT部門要通宵有人值班，確保系統不出現故障。

3.財務部人員獨立抽點，點數。

4.當兩次盤點數據一致后，匯總盤點總表，錄入系統。

盤點結束：

1.門店盤點工作結束。人員下班，IT系統回復正常營業狀態。

2.次日市場部列引出盤點結果表，如果發現較大差異，則返回門店核查數據是否準確。

3.在所有數據都確認完畢后，提交左后盤點盈虧報告給財務部審核確認。

盤點結果的確認：

1.財務部對門店盤點結果的確認。

2.市場部開會討論應對措施，并對各個門店盤點結果進行獎罰。

在這個新制度中，只有市場部負責人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標考核，出現失誤，按照其部門的管理規定進行，對總的盤點結果盈虧，不擔任何職責。

不僅市場部的門店盤點流程如此，相應的IT部門《IT內部盤點流程操作》以及財務部《盤點監督與結果確認流程》中，相對應的程序內容中，都有與此規定一致的內容，稱作“流程接口”。

如此設計流程的最大優勢在于：流程統一性好，部門之間既不會有重復的制度，也不會有沖突的制度規定：

1.責任明確，流程清晰。

主體負責部門與協調配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點鐘關閉系統，門店不能打印出盤點總列表，那么店長可以停止不做，盤點耽誤的責任由IT部負責。

2.法定配合。

各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協調成本，使大部分工作都能流程化，實現了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉移。

3.流程接口設計，顛覆舊有的管理模式。

公司總指標不再是各個部門指標之和，部門指標就是公司對此事項的總指標，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現象。

所有部門指標都是“項目指標制”（如圖5），崗位與職責都是為了完成項目指標而設。

如果是“部門指標制”，則會出現各個部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯）。結果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標、總體利益可能受損害了。

在“項目指標制”中，如果總指標受害，首先就是本部門指標被犧牲。作為部門負責人，哪個愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統一。

這種管理概念，我稱其為科學零售的“接口程序管理”。

因此，“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規定來合作，導向是強化目標實現。科學零售就是“流程中心”的管理體系！

“傳統零售”必將退出歷史舞臺

時過境遷，我們還在緣木求魚

服裝行業快速發展20年，很多有規模的企業，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業在管理渠道和大規模零售終端時，本能地運用來自最傳統的以“單店、夫妻店”為基礎的“最原始、最初級”的經驗累積和總結。而后來興起的品牌加盟，實際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現代零售連鎖管理”的內芯。

行業發展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發展階段，企業的主要任務不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規模迅速擴大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。

如今整個行業遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產品利潤大幅下滑，市場上出現了一系列怪現象：為何企業把加盟收回，建設直營店？為何商不要做，要品牌進行托管？為何商只愿意負責百貨公司的專柜進場，不愿意靠產品販售賺錢？

一系列的市場變化，早已經宣告：廣告創造效益、規模創造效益的時代結束了，企業真正來到靠內部管理功力創造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉入內部，管理成為了第一焦點。由于業績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現各種不正確的工作方法、態度，矛盾就顯得尤為突出。

分析服飾行業、鞋皮具行業、家紡行業等，品牌連鎖讓這些產業某種意義上轉化成了“時尚零售”（fashion retail）產業，企業營銷模式基本全部是“時尚設計+工廠制造+連鎖零售”的三大結合體，現狀是很多企業已經“設計國際化”，“制造規模化”，而最重要的“渠道零售”模塊呢？

98%還是“落伍、原始、經驗”的傳統零售總結出來的一些套路。

由于歷史發展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內衣、家紡等時尚消費品行業，少有國際公司直接參與，企業管理團隊也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業高水平零售人才”的加入。加上“科學零售沒有大學專業，沒有書籍”，這些都直接導致了“整個行業幾乎與科學零售絕緣的現狀”，這不僅形成了現有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統經驗零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓等智庫行業。

即便是業內的知名公司、培訓名人，宣導的多是傳統零售的經驗總結和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業、老板繼續堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業界還渾然不知。這算不算是行業的悲劇？

這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產業的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是一個車廂，拉動這列火車的不是高速機車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬！！！這些馬就是“落伍的、經驗的傳統零售”！

“向管理要紅利”時代來臨了

服裝業普遍缺乏“科學零售”這一基因，導致了企業在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統零售”概念、經驗、套路來操作大規模、跨區域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現象。

這些年，行業僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標準化”“終端制勝”層出不窮，標準化哪家企業做成了？個個成為“雞肋”！“成功單店不能復制”，“門店業績由店長左右”，終端零售管理呈現了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結，即使陷入“山窮水復疑無路”的惡性循環，企業界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導”“多店管理”等。

其實，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優良業績表現！

其實，根本沒有“全能督導”，多數人都不能全能，這是人的發展規律！只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓全能人員！

其實，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標準化，任何一個門店管理模式都應該是一樣的，一家店和多家店沒有區別，何來的“多店管理”？

正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業如何建設 “制度”和“標準”，都淪為“雞肋”，不是標準化有問題，而是我們還沒有找到科學的理念、科學的方式、科學的工具去實現終端管理。就好比只有“中醫”陰陽五行的概念，無論醫生們怎么努力，永遠不能治愈肺結核。因為在中醫的領域里，永遠也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。

今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。

問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業重新創造紅利？？

是我們十幾年來熟知的“原始傳統零售”模式嗎？

不是！

“管理效益”代替“規模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統一行動”的零售模式。多年來“傳統零售”無數次證明不能完成這個任務，因此，舊有的傳統零售的模式、管理手段和方式方法，已經走到盡頭， “原始傳統零售”，必須也只能退出歷史舞臺！

任何企業要在市場上成功，必須不斷地更新經營模式和管理理念。服飾行業從最早的加工、批發，轉向品牌連鎖經營，足以證明，“企業發展不僅是產品的更新，更是管理機制的更新”。如今，不少企業“設計已經國際化，制造已經精細化”，為何“零售不能科學化”？

只有由“傳統零售”模式走向真正的“現代零售”模式，才有繼續發展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求！以西方零售科學為基礎的現代化零售管理，即“科學零售”，必將成為“傳統零售的掘墓人、改造者”。科學零售才是現代連鎖零售發展的本質規律，才是企業迎合市場的必然趨勢。

企業的責任在于創造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創造效益、來成就員工？在21世紀這種民主、科學、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續”贏得市場。

真理就是真理，不管你今天是否認可，它都存在于那里，主導著事物的發展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉”，絕不會因為教會燒死了布魯諾而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風格，實在與本人一貫的親和、風趣之風相左，其原由概因錯誤的傳統零售理念，太過強大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業界，不足以警醒讀者。

第3篇

Abstract： The reformation of talents cultivation mode has been made in business of Qingdao technical college since 2014. The "real scene， real entity and real operation" talents cultivation mode has been implemented in marketing. The talents cultivation mode in practical applications of the students in Grade 2014， Grade 2015 and Grade 2016， made good teaching effect， promoted the reform of higher vocational education mode.

關鍵詞：市場營銷專業；“實境、實體、實戰”人才培養模式；探索與實踐

Key words： marketing；"real scene， real entity and real operation" talents cultivation mode；exploration and practice

中圖分類號：G640 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）23-0231-02

0 引言

青島職業技術學院商學院在人才培養改革探索中提出“實境、實體、實戰”的人才培養模式，把實境學習理念、實體運營與日常教學三者統一起來，在運營式的教學和教學性的運營中實現人才培養目標的過程。[1]市場營銷專業從1999年起開始招生，是地方財政重點支持建設的首批國家示范專業，自2014年起進行人才培養模式改革，踐行“實境、實體、實戰”的人才培養模式，重構課程體系，以實戰項目為引領，實施項目化教學模式，并在市場營銷專業2014級、2015級和2016級學生的人才培養中進行了實踐，取得了一定成效。

1 從職業崗位出發，以崗位工作任務為主線，重構課程體系

《國務院關于加快發展現代職業教育的決定》中指出：堅持校企合作、工學結合，強化教學、學習、實訓相融合的教育教學活動。市場營銷專業貫徹落實“實境、實體、實戰”的人才培養模式：緊扣校企合作、企業標準這個主線，以商學院“青島華儒商商貿有限公司”為平臺，從職業崗位出發，以崗位工作任務為主線，以掌握專業技能勝任崗位要求為出發點，重構課程體系。

1.1 課程體系重構的基本原則

秉持“學教做一體化”的教育理念，確立了學習領域課程開發的基本原則：按照從易到難、從簡單到復雜、從具體到抽象的順序規劃設計；課程理論教學與項目高度耦合；每個項目由一個教學團隊共同完成；體現以學生為主、以做為核心；基于青島華儒商商貿有限公司實體項目，要進行拓展、加深、加寬、加難等設計；參考國外先進經驗。

1.2 課程體系重構的實施步驟

第一步，綜合考慮地區行業發展特點和考慮學校資源的可整合利用的程度，通過問卷調查和深入訪談，將各行業、各企業紛的營銷崗位抽象整理成三大典型崗位群，即銷售與銷售管理（銷售代表、銷售管理人員等崗位）、客戶服務與管理（客戶服務代表、客服主管等崗位）、門店運營與管理（門店店員、門店店長助理等崗位）。

第二步，通過問卷調查（主要為開放式）和深入訪談，收集各行業、各企業對上述崗位群中不同層級崗位的崗位職責和具體的工作內容，從中提煉各崗位群不同層級崗位的典型工作任務。對提煉出的典型工作任務進行分解，確定完成每一項典型工作任務所應具備的職業素養和職業能力。

第三步，遵循“根據崗位定技能，依據技能設項目”的原則，基于工作性質相同、行動維度一致的原則，對典型工作任務所應具備的職業素養和職業能力進行整合，確立了以學生實踐能力培養為核心的，包括：營銷展示與導入、企業營銷實踐、商業流程編制與運行、營銷環境分析、采購規劃與執行、營銷策略分析、營銷組合策略規劃與實施、網店創建與運營、營銷管理規劃與實施、財務分析與決策、營銷數據庫的建立與管理、營銷項目的策劃與實施、店長特訓營訓練等13個學習領域課程的項目化課程體系。

2 踐行“實境、實體、實戰”的人才培養模式，解決項目教學實施中的一系列問題

踐行“實境、實體、實戰”的人才培養模式，在教學方面，以實戰項目為引領，實施項目化教學模式：以項目為中心，安排教學計劃，學生在教師的指導下獨立處理一個項目的全過程，學習掌握教學計劃內的知識、技能、態度等內容，學生全部或部分獨立組織、安排學習行為，解決在處理項目中遇到的困難。在具體實施中，遇到了一系列的問題，通過進行研究，提出了相應的解決辦法。

2.1 專業教學設計與實體運行的矛盾沖突問題

市場營銷專業的教育教學嚴格執行專業人才培養方案，在教學設計方面必須“按部就班”；在實體運行方面，不可能做到按部就班。要踐行三實人才培養模式，首先必須解決專業教學設計與實體運行的矛盾沖突問題。引入的企業真實項目分為兩類：企業實踐項目和企業科研項目。對于企業科研項目，只提供方案，不付諸實施；對于企業實踐項目，則是要落地的。對于落地的企業項目，采取集中安排教學時間，讓項目得以順利實施，實現知識服務于技能、講授讓路于行動，做中學、學中做成為教學常態，解決了專業教學設計“按部就班”與實體運行的“時不我待”的矛盾沖突問題。

2.2 教師實戰經驗相對于課程體系實施要求的不匹配問題

高職教學是一項高度復雜的工作，教學和教改的行為主體都是教師。僅憑良好的愿望和勤奮的工作不一定能夠成為一名優秀的教師，教師的教學觀念、教學態度、知識和技能水平已經成為提升教學實效的關鍵。[2]市場營銷專業師資團隊中有相當一部分教師沒有企業工作經驗，更多的是從高校畢業直接踏入職教從事教育工作，擅長專業理論知識教育，缺少實戰經驗，從而導致教師實戰經驗相對于課程體系實施要求的不匹配問題的出現。一方面積極派教師定期掛職鍛煉，讓專業教師深入一線，熟悉學習最新營銷技能，培養和提高專業教師從事營銷工作的職業能力，全面提高專業教師的專業實踐能力；另一方面，聘請企業專家、營銷經理、金牌銷售等到學校做兼職教師，共同打造雙師型師資隊伍，解決教師實戰經驗相對于課程體系實施要求的不匹配問題。

2.3 借鑒翻轉課堂教學法，解決項目課堂教學時間不足問題

市場營銷專業實施項目化教學，項目從策劃到實施持續時間較長，導致課堂教學時間明顯不足這一問題的出現。為此，市場營銷專業教師借鑒翻轉課堂教學法，解決項目課堂教學時間不足問題具體的操作流程：部分教學內容前置：在課堂教學之前，布置自學任務，引導學生觀看教學視頻，有疑問可以小組討論，也就是讓學生先學會自己解決問題，如果不能，再向團隊成員請教；課堂教學主要是幫助學生解答問題，重點講解重要的知識點和技能點，引導學生進行多元化的考查、總結和反饋，課堂教學的后期布置新的項目作業；如此進行課程教學的循環。通過借鑒翻轉課堂的教學模式，為學生課堂學習提供了更加豐富的學習時間，從而進一步提高了課堂效率，彌補了項目教學時間不足問題。

2.4 學生外出風險管理及費用管理問題

市場營銷專業踐行“實境、實體、實戰”人才培養模式，外出實踐、實習是必須要進行的重要的實踐性教學環節，這就產生學生外出風險管理及費用管理問題。對此，青島職業技術學院市場營銷專業主要從三方面加強管理：一是加強對學生外出風險方面的引導和教育，盡量避免人身、職業道德、合法權益和身心健康等風險隱患的出現，防患于未然；二是學生外出實踐，承擔項目教學的老師要實時跟進，及時發現和解決學生實踐中的問題；三是購買商業險，以應對意外的出現，青島職業技術學院2014年鼓勵學生購買學平險，市場營銷專業學生基本上都購買了學平險；自2016年起，學校統一為所有在校學生購買學平險，以應對學生外出風險問題。

3 市場營銷專業踐行“實境、實體、實戰”人才培養模式，成效顯著

青島職業技術學院市場營銷專業踐行“實境、實體、實戰”人才培養模式，取得了一定成效，促進了高職教育人才培養水平的提升，主要體現在以下幾個方面：

3.1 建立健全了人才培養質量保障體系

市場營銷專業踐行“實境、實體、實戰”人才培養模式，科學設計專業人才培養方案，建立健全人才培養質量保障體系，主要體現在兩個方面：一是加強人才培養質量過程保障：優化課程管理制度，建設精品課程和資源共享課程，大力加強實踐教學，提高學生的實踐能力。二是加強人才培養質量輸出保障：注重課堂教學質量與評價制度變革，實現從注重知識考核到注重知識―能力―素質的考核的變革；課堂教學質量進行“點面結合”監控，專家督導、教師互評、學生評價與社會認同多元主體參與評價；堅持開展在校生和畢業生調研，定期召開應屆畢業生、校友座談會，及時收集畢業生對本專業人才培養方案的意見和建議，加強人才培養質量反饋；學校采用CRP管理信息系統，全面提升學校教學管理水平。

3.2 為企業決策出謀劃策，提升了社會服務能力

市場營銷專業踐行“實境、實體、實戰”人才培養模式，通過承接企業項目，進行銷售市場診斷和咨詢，為合作企業提供企業咨詢、解決方案；同時承擔青島啤酒股份有限公司等企業員工培訓工作。在這一過程中，市場營銷專業教師得到了成長與歷練，團隊中多名成員在行業協會和行指委任職，在市場營銷專業職業教育教學工作的研究、咨詢、指導和服務工作中充分發揮智庫作用，促進了產教融合，助推了職業教育的改革與發展。

3.3 提升了學生就業創業的競爭力和畢業生就業質量

市場營銷專業在項目教學的助推下，涌現出一批學生創業典范：祝銘偉，市場營銷專業2014級學生，注冊創辦商貿實體“青島銘義田和商貿有限公司”，注冊資本50萬元，投資20萬元，經銷煙臺新三和凍干食品，直接帶動14級市場營銷專業10名學生在企業任職，間接為14級市場營銷專業160名學生提供項目教學平臺和實體支持，目前該公司已發展門店200余家；張玉鎖，市場營銷專業2014級學生，“餓了么”青島市東部區配送業務，目前已有配送員工27名，每天配送單量在300份左右。以創業促就業，提升了學生就業創業的競爭力，畢業生正式從業率連續幾年平均在98%以上。

參考文獻：

[1]張秋生，楊明，劉鳳.高職商科專業人才培養模式的探索與實踐[J].青島職業技術學院學報，2015（6）.