發布時間：2022-05-02 19:31:01
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建立在現代戰略思想和財務管理理論基礎上的企業財務戰略,通過制定正確有效的財務戰略,充分發揮財務戰略的功能和作用,以實現企業管理的目標。總之,建立健全財務戰略管理機制,加強中小型企業的財務戰略管理,從戰略的高度進行企業的財務管理,從而實現企業的可持續發展,不僅可以使中小型企業在金融危機中求得生存和發展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業企業提高競爭力。
二、研究現狀評述
中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。
(一)國外研究現狀評述。
20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略最先是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的最優財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保證企業財務狀況長期、穩定、健康發展。”JohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。
(二)國內研究現狀評述。
國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。
三、中小企業財務戰略選擇研究的意義
中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:
(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。
我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。
(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。
財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。
(三)財務戰略的制定能夠提高中小企業的財務素質,使得中小企業的財務系統能得到更好地完善。
（一）籌措足量的債務金額
在負債融資這一路徑中，企業可以接納銀行信貸、發行特有的債券、更替原有的債券來獲取可用的金額。在籌措資金時，要注重如下要點。首先，帶有經營特性的現金要與償付的利息均衡。因為成長時段內企業只能接納偏少的利潤數值。在這樣的態勢下，增添原有的負債反而增加了原有的經營風險。為此，要管控這樣的負債規模，讓還本付息架構下的金額低于當期范疇內的凈流量。若沒能有序去平衡，很易增加原有的財務危險，甚至威脅企業的生存。其次，長短期范疇內的負債也要保持均衡態勢。長期及短期這兩個范疇內的負債都具有其優點及弊病。短期范疇內的負債帶有偏大的彈性，也有著靈活的特性，籌措成本也是偏低的。然而，短期債務潛藏了偏大的籌措危險。長期范疇內的負債耗費掉偏長的歸還時段，減輕了還債壓力。然而，籌措這樣的金額，成本還是偏多的，也要顧及現有的限制條款，這就制約了建構中的企業。因此，可以接納綜合架構下的籌資路徑：對臨時范疇內的流動金額選取特有的短期負債，對帶有永久特性的金額選取特有的長期負債。
（二）吸納足量投資
成長時段中的新企業有著發展的前景，這樣的態勢能讓企業能尋找出偏多的權益資金。要搜索到這樣的金額，就應當顧及現有的各種群體，廣泛去吸納投資。吸納金額的路徑是運用現有的資本市場，接納公開發行這一交易途徑。這樣能吸納民間范疇內的更多金額，或者吸納特有的投資機構，供應足量的金額保證。
二、運營路徑下的決定
（一）可用的投資決定
成長時段中的新企業要不斷去拓展現有的市場，在市場中增加原有的份額。為此，企業要把原初的戰略要點更替到銷售架構上來，投資范疇內的戰略也要隨之更替。具體而言，在延展原有的售賣市場時，要在特有的營銷網絡、特有的廣告等層級內投入足量金額。提高市場延展的速率，就要注意營銷范疇內的多樣技巧。要增加原初的固定資產，增加可用的流動金額，以便擴大固有的產出規模。這樣一來，企業就占領了特有的售賣市場并建構了抵御屏障。
（二）可用的成本規劃
成本范疇內的競爭是現有的競爭主導。企業選取出來的一切戰略都體現在成本中。為此，制定出來的成本戰略應在企業的財務戰略架構下帶有核心價值。企業要促進規模經濟的建構，明晰壓縮成本的技術。這樣就能在特有的競爭范疇內，創設穩固的進入屏障。成本管控的決定涵蓋了價值鏈的辨識和解析。企業要明晰產業范疇內的價值鏈，解析內部架構下的價值鏈，辨識對手現有的價值鏈。這樣就明晰了特有的成本動因，從而創設這一范疇內的競爭優勢。
（三）管控現存的賬款
成長時段中的企業要創設完備架構下的賬款管控，有效去辨識應收賬款并管控這一賬款。要通過科學的路徑去辨識現有的財務風險。要明晰對方固有的根本狀態、經營態勢、現有的信用層級，從而辨識對方現有的履行能力。這樣能維護好賬款應有的安全性，贏得最大范疇內的利潤。在制定如上決策時，要接納可用的現金折扣并縮減原初的收賬期，以便促進對方還款。要細分現有的收款職責，明晰職責主體。
三、收入配置的路徑
長期范疇內的股利分配是財務戰略應有的重要成分。配置股利就是明晰現實范疇內及未來范疇內的股東收益，要依據存留下來的盈利數額、已被償付的數額來辨識可用的分配路徑。依據財務管控的基本原理，股利配置的關聯決定要受偏多的因素干擾。企業在制定可用的分配決定時要注意如下層級的要素：盈余現有的穩定特性、企業現有的舉債能力、可用的投資時機、資產固有的流動特性、還本付息現有的難度、設定好的合同約束、現有的通貨膨脹態勢。股東要明晰這種原理：經由分配以后，存留下來的收益將會被縮減。這樣一來，發行新股去吸納金額的潛藏可能就會遞增。然而，發行如上的新股還會稀釋原初的管控權限。為此，最佳態勢下的股利決定是讓現有的剩余股利低于慣常范疇內的股利。在償付路徑上，可以采取股票股利的新穎分配路徑。先發放特有的股票利潤能讓股東明晰現有的經營成果，而不用去償付代價。這樣也可以吸納潛藏的投資者。
四、結語
企業財務戰略管理中所存在的諸多問題
（一）高層財務戰略管理人員不足在發展過程當中，通常企業會存在賬面收益水平低、資金不足和投資缺口大等一系列的矛盾，這便在能力方面給財務管理部門帶來挑戰。我國普遍缺乏高級財務管理人員，相當一部分的財務管理專業的高校畢業生均任職的崗位是會計核算。然而，隨著我國資金市場的迅猛發展及競爭的日趨激烈，資金環境隨著更為復雜，金融工具迅猛開發，對財務管理人才自身的能力提出了越來越高的要求。在企業的發展的最終時期，往往企業非常重視財務戰略，但是財務戰略一經制定，由于忽視了控制及實施，因而逐漸降低了對財務戰略人才的迫切性要求，甚至將財務人員的作用完全拋棄，導致企業財務戰略的實現及實施面臨重重困難。（二）缺乏實施財務戰略的意識在當今激烈的競爭環境中，很多企業紛紛對戰略規劃財務管理提起了重視，甚至部分企業專門聘請相關企業來設計及規劃財務管理，但是在具體的運行中，一些企業通常受到小利益的誘導，控制財務戰略實施的嚴格性不足，甚至將財務管理戰略目標拋之腦后，隨意進行收益分配、投資和籌資。眾所周知，任何戰略的過程均會涉及四個環節，即分析戰略、制定戰略、實施戰略和控制戰略等，并且這四大環節有著密切的聯系，無論其中哪個環節未完成好，都無法實現最終的戰略目標。然而，很多企業普遍的缺乏財務管理戰略意識，沒有真正的認識到財務戰略管理實施的重要性。（三）未協調財務戰略與其他職能戰略的關系企業財務部門與其他相關職能部門有著十分緊密的聯系，任何職能部門如果想有所作為或發展，均無法離開資金投入以及財務部門的投資預算支持。比如，研發職能部門開發及研究產品的支出，營銷職能部門的廣告投入及促營等，均需要企業的財務部門加以統籌規劃，充分地考慮各個職能部門的發展狀況，對企業資金的支出規模加以統籌分析。現階段，企業在制定財務戰略過程中，往往比較熱衷于應用及研究財務管理模型及財務管理理論，但是卻極少考慮各部門的資金投入和產出；在制定財務戰略的過程中，熱衷于擴大外的投資規模和活動，熱衷于業主以外所得到的投資回報，但沒有切實地考慮到職能部門所規劃的投入產出，這便導致企業發展不足、發展困難、內部浪費及業主成本持高不下，其根本原因就在于企業各個職能部門與初期所指定的財務戰略規劃協調不夠。
強化企業財務戰略管理的對策
（一）規范財務管理人員的行為由于經濟市場始終處在一個復雜多變的環境當中，因此，企業要想實現財務戰略管理目標，實施科學有效的財務戰略管理，那么就應當逐步地促進財務管理人員職業道德意識和業務水平的不斷提高，使其能夠自覺履行各項相關法律義務，樹立正確健全的價值觀，保證做事的嚴謹性，并且堅決制止損害企業的不當行為。與此同時，財務管理人員還應當切實的熱愛本職工作崗位，對財務管理的重要性正確的理解及認識，積極的參與各種財務管理教育和培訓工作，對財務管理的理論知識認真的加以學習，促進自身綜合素質的提高，強化工作能力的培養，實現財務管理知識的不斷更新，從而真正的成為新時期、新形勢下的財務管理人員，以便于促進企業財務戰略管理目標的實現。（二）充分認識財務管理的重要意義只有完善及健全企業的財務管理，才能夠減少企業經營管理中的障礙。企業的經營管理者以及各個職工均應當具備高度的責任感，真正認識到財務管理在企業經營及發展中的重要意義。企業應當徹底將以往傳統的會計記賬模式及思想加以摒棄，在會計審核的工作完成以后，并且相關人員應當積極的協助決策者將長遠的經營管理計劃制定出來，全體職工均應當切身的參與到企業經營方式創新和改革的工作中，把企業的財務管理和企業經營效益的提高有機地結合起來，充分利用財務職能與其他相關職能，有效地解決企業財務管理中的問題，實現企業的長足發展。（三）加強資金的統籌管理資金是企業賴以生存及持續發展的重要基礎，所有的經濟活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉，那么企業便能夠在激烈的競爭環境中得以立足，而如果資金受阻，那么企業便會被激烈的競爭環境所淘汰。所以，為了實現企業的可持續發展，應當最大限度地加強資金的管理體系，對資金的調控進行高度的集中。就企業目前的發展狀況來看，資金過度分散，這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量，造成企業深深的陷入發展困境。所以，很多企業應當盡快構建起自身特有的資金管理體系，盡可能地實現資金的統籌管理，促使各類項目資金均可以有序的運行，以便于將企業的整體實力水平加以突出。另外，企業還應當設立資金整體管理平臺，嚴格的避免資金的浪費和分散，充分確保資金的順利運轉。總而言之，面對企業的財務戰略管理問題，企業應當盡快采取行之有效的措施，有目的、有針對性地完善企業的財務管理體系，最大限度地消除企業的財務管理隱患，以有助于企業預期發展目標的實現。
本文作者：常紅麗工作單位：長春市博樂精品鋼琴城
關鍵詞：財務戰略；財務管理；戰略
企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1企業財務戰略管理的內涵
20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:
（1）財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。
（2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。
（3）財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力
企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出企業得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。3企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，完全為建立企業競爭優勢服務。
4企業財務戰略管理重點——分析戰略環境因子
企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。
析在對籌資戰略決策實施控制力管理時，應當著重從籌資決策程序、子公司自行籌資、負債籌資風險以及籌資質量等多個方面進行管理控制。確保籌資決策程度的可控性和科學性。籌資活動跟投資活動一樣，都是企業集團財務活動的重要組成部分，為了使得結果具有有效性，實施主體在進行相關籌資活動時，應當確保籌資過程的有效性。在進行籌資決策時，企業集團管理者需要進一步明確籌資的目標，并進一步分析評價各種籌資方案的優勢以及劣勢，并從中選擇最為合適的方案進行籌資，預測未來決策結果的可實現程度。除此之外，還需要對集團企業的負債籌資風險可控性進行指標衡量。企業的籌資方式一般包括權益籌資以及負債籌資兩大類，在這其中負債籌資具有杠桿作用，但是也存在著較大的財務風險。為了能夠確保集團企業的資本結構始終處于合理科學的狀態，就必須在籌資過程中控制好負債籌資的規模，盡量避免不合理的籌資活動。這一項控制力指標能夠體現集團財務管理者對于項目的控制力。籌資戰略決策的控制力也表現在籌資質量控制力上，在企業集團不同的籌資期限以及籌資方式中，企業籌資的質量存在著比較大的差距，正是基于此，企業集團財務管理者應當強化對籌資質量的控制力，籌資質量越高，則意味著企業集團財務管理者對于子公司的控制力就越強，反之對于子公司的控制力就越弱。
二、財務戰略控制力指標體系分析
企業集團的財務戰略控制力指標體系作為一個重要的一級指標體系，也是整個企業集團的財務控制力指標體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個二級指標以及十一個三級指標。這些指標分別從籌資戰略控制、投資戰略控制以及收益分配戰略控制這三個方面來評價分析集團公司管理者對于整個集團企業的戰略控制力。對投資戰略控制來講，相關的指標控制具有重要意義。戰略投資在企業的發展過程中占據著非常重要的地位，應當將技術以及資金投放到具有較大價值的領域才能夠確保公司投資收益。在進行公司投資戰略控制力指標分析時，可以從以下幾個指標來進行分析評價，即控制投資決策權、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項目的能力評價等。對于投資項目決策權的控制力指標分析上，集團公司應當對本集團所有的戰略投資項目具有決策權。根據實際投資金額的大小以及投資項目的戰略性質來分析判斷投資項目的重大性，將那些能夠對企業集團發展戰略構成重大影響、跟企業集團主營業務有著密切聯系、可以對集團公司未來發展產生決策影響的投資項目歸結為重大范疇。在對投資政策的可控性指標分析上也需要進行合理科學的指標設定。建立和完善投資政策是企業集團實現自身投資行為制度化以及規范化的重要手段和途徑。作為指導企業集團重大投資行為的制度性文件，投資政策的設置需要明確企業集團的投資方式、投資領域、投資財務標準以及投資質量等。在對投資決策過程的可控性進行指標評價分析時，重點關注投資決策目標的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結果的實現程度等。投資活動是企業集團進行資本運作的重要形式，企業管理者應當將自身的資金投資到具有較好的預期收益的領域、行業以及項目之中去。在開展投資項目的過程中，集團公司本身是戰略投資的審批者，具有不可推卸的責任。集團企業只有在實施戰略投資的過程中進行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學性和合理性，減少盲目投資。
三、財務人員控制力指標體系分析
企業集團的財務人員控制力指標體系一般包含三個二級指標以及十個三級指標，它是整個集團財務控制力建設體系的第一個一級指標體系。這些指標體系分別從集團企業財務人員的專業素質、財務人員授權任免以及財務總監的責任履行情況等方面來分析和評價集團公司對于自身整個財務管理人員的控制力情況。對于財務人員素質控制力來講，重點關注財務人員的職業素質以及財務人員的專業水平情況。要想順利實現企業集團的財務管理目標，強化在財務人員專業素質方面的控制力就需要加強企業集團的文化建設，逐步提高企業員工的綜合素質，進一步強化員工對于公司集團的目標認同感。一般來講，財務人員的專業素質控制力指標可以從專業知識、學歷等級、職業道德遵循程度以及公司忠誠度等方面進行考量。財務總監責任履行情況的控制力指標分析主要是基于公司的委托現象。一般情況下，企業集團的財務控制都會存在著委托的相關問題，盡管公司的所有者會根據委托理論對激勵機制進行設計和維護，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內部人的道德風險選擇問題。在這一情況下，實施財務總監經濟責任履行情況控制力管理就可以對原有的控制機制進行完善和加強。委派方式不同就會導致財務總監的權利職責有所不同，但是要對財務總監的履職情況進行控制力指標評價，大致可以從以下幾個方面來展開：監督子公司重大經濟管理經營項目的執行情況。作為企業集團所委派的公司財務總監，監督子公司是其首要的職責，要對子公司的政策制定情況進行事前的控制，經營活動進行事中控制以及經營管理后期的事后控制評價。再就是完善對于財務總監考評評價體系。在對財務總監進行考評評價上應當采取約束跟激勵相互結合的方式進行，努力構建合理公平的物質激勵以及非物質激勵管理機制，在此基礎上不斷強化約束機制，并完善企業集團的財務控制力評價指標管理體系。實施崗位輪換的合理性，盡管企業集團統一對財務總監實施委派，但是假如某一財務總監長期被委派在一個子公司，就很可能會使得財務總監與該子公司進行傳統，不利于集團經濟利益的最大化。
四、總結
一、財務核心戰略管理內涵
1、財務核心戰略管理概念
財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系[2]。
2、財務核心戰略管理特點
財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點[3]。（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。（2）長期性長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。（3）動態性由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。（4）外向性財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。
二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案
隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。
1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別
傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。
2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現
事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。
3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略
核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。
三、總結
一、價值創造／增長率矩陣的理論基礎
當今企業經營管理所推崇的目標之一就是使企業價值最大化。因此，企業創造價值的經濟活動也成為經營者進行經營管理的目標。但傳統財務評價指標在考核企業創造價值的活動完成程度方面存在許多不足，許多學者在這方面做了改進。
美國財務學家羅伯特·希金斯（Higgins，1981）提出并發展了可持續增長率這一財務概念。希金斯認為，從財務角度上看，增長并不總是好的。快速的增長會使一個公司的資源尤其是財務資源消耗比較大，如果任其發展最終將耗盡企業的所有資源，使企業陷入嚴重的危機當中。所以，企業的發展應該以不耗盡企業資源為前提，在不耗盡企業前提下的最大增長比率就是可持續增長率。
八十年代末期，由美國思騰思特咨詢公司提出了兩個新型業績評價指標經濟增加值（EconomicValueAdded，即EVA）和市場增加值（MarketValueAdded，即MVA）。
隨后許多學者對EVA進行了深入研究，比如說美國財務學家羅伯特·希金斯(1998)認為：EVA非常具有吸引力，因為EVA的存在將資本預算、業績評估和獎金計劃有機的結合起來。EVA有著許多的優點：首先，它考慮了資本成本，使經營者在關心收入的同時注重對資產的管理，可以正確地理解收入和資產的關系；其次，它既能反映企業真實價值的創造能力，又可以反映股東財富的增長，使得股東財富和市場決策聯系在了一起。
閻達五、陸正飛(2000)從企業戰略管理與和財務管理的不同視角，得出財務戰略和財務戰略管理都具有存在的意義，而且這種存在是相對獨立的；企業總體財務戰略可以分為快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略及防御收縮型財務戰略等三類；財務戰略管理的邏輯起點是企業目標和財務目標的確立；財務戰略管理的重心是環境分析；財務戰略管理的環節包括財務戰略方案的形成、實施和評價。姚文韻(2006)認為財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效地流動和實現企業戰略目標，在分析企業內外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性地謀劃，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸。顧菁(2008)認為公司財務戰略管理，是指在公司戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進公司資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。
隨后財務管理專家根據可持續增長率與經濟增加值的各自特點，將兩者結合，提出了財務戰略矩陣（也被稱為價值創造／增長率矩陣），將其發展成為一種更加有效的戰略財務分析框架。財務戰略矩陣是綜合分析企業價值增長程度的一種工具，它將價值的創造與企業的現金流有效地結合在一起，即在分析經濟活動是否創造價值的同時，要考慮企業的現金流是否支持現在的經濟活動，根據企業經濟活動的不同階段選擇不同的財務戰略。
二、可持續增長下的現金余缺分析
其一，可持續增長下的現金余缺界定。環境是財務戰略產生的起點。因此，企業首要的任務是對企業所處的內外戰略環境進行分析。但是由于企業所處的內部環境（企業能力、企業資源、企業核心競爭力等等）和外部環境（經濟因素、市場規模大小、國家法律政策等等）變幻莫測，使得企業的實際增長率和可持續增長率在很多情況下不能完全相同，就會造成企業現金流的剩余或者短缺。
如圖1所示，橫坐標表示可持續增長率大小，用SCR來表示；縱坐標表示企業實際增長率大小，用R來表示。在區域1內可以看到企業的實際增長率小于可持續增長率，也就是RSCR，這種情況下就會造成現金短缺。這說明企業現行經營政策和財務政策下的現金流不足以滿足企業實際增長所需要的現金，企業資源比較匱乏。因此，企業需要進行外部籌資，更多地利用負債和股票，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業實際增長需要的不足。
其二，價值創造／增長率矩陣的現金余缺。在財務戰略矩陣中，橫坐標表示為實際增長率與可持續增長率之差（即R-SCR），縱坐標即為EVA（EVA=ROIC-WACC，其中ROIC表示投資報酬率，WACC表示加權平均資本成本）。
如圖2所示，通過分析每個區域中經濟活動是否創造價值、企業現金流是否支持該活動，將整個區間分為四個區域，并且每個區域都有自身的特點。企業應根據每個區域的特點進而選擇與之適合的財務戰略。
區域1：R-SGR>O，即實際增長率大于可持續增長率，企業現行經營政策和財務政策下的現金流不足以滿足企業實際增長所需要的現金，出現現金短缺。ROIC-WACC>O，即投資報酬率大于加權平均資本成本，可以使得企業價值增加。所以，區域1可定義為增值型現金短缺。區域1屬于增值型現金短缺，高速成長型企業往往屬于這一類型，也就是企業現行的經濟活動使得企業價值增加。但是這類企業往往會面臨一些現金短缺的問題，現金流不足以支撐企業現在的發展規模。如果沒有充足的現金流作為基礎，出現資金短缺，企業的長遠發展就不會長久。因此，企業的財務戰略應該實行擴張型財務戰略。
所謂擴張型財務戰略是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。在這種財務戰略下，為了使企業快速擴張、搶占更大的市場份額，企業必須從外部籌措資金、內部利潤留存等方面采取積極的措施加以配合，以保障企業快速增長對資金的需求。具體可以采取的措施包括：(l)提高經營效率，努力提高收入，增加現金流入。同時，采取措施降低產品或服務成本，使收入和成本之間、現金流人和現金流出之間保持適度的平衡。(2)通過縮短產品生產周期、以經營促生產等方法加快資金循環，提高資金周轉率。用最低限度的資金來保證企業生產的正常進行和發展。(3)通過債券融資、股權融資等手段，充分利用外部資金。外部融資要控制好股權和債券的比例，努力降低融資成本，還要科學制定融資金額。如果融資金額過大帶來的成本超過了企業創造價值的增加，融資也就失去了意義。(4)減少股利支付從而減少現金流出，用支付股利的資金投入到生產經營中，會創造更多價值。
區域2:R-SCRO，即投資報酬率大于加權平均資本成本，可以使得企業價值增加。因此，區域2可定義為增值型現金剩余。
屬于增值型現金剩余的企業往往是成熟型的企業。成熟型企業既能創造價值又有現金剩余，但企業創造價值的能力并沒有完全發揮，如果企業想保持經久不衰，就應該將現金剩余充分利用，使企業價值獲得長期增長。具體可采取的措施包括：(1)實行投資多元化。就是將資金有選擇地分散投資于多種領域。它能夠使企業的閑置資金得到有效利用，使企業得到不斷的發展壯大，增加企業價值，同時可以減少未來的不確定性。(2)實行并購擴張戰略。并貼擴張一般以企業產權作為交易對象，并以取得被并購企業的控制權為目的。它可以以現金購買被并購企業的全部或部分產權作為實現方式，這樣既使企業剩余資金得以利用，又擴大了企業規模+(3)將現金盈余用于企業內部。這部分現金盈余可以用來購買更先進的機器設備、提供企業人員待遇、對各種崗位進行培訓等，進而提高企業競爭力，有利于企業長期發展。(4)將剩余資金用于分配股利。因為企業收益情況的信息可以通過股利傳給股東，所以股利的分配或提高可能給股東傳遞公司創造未來現金能力的增強，可以維護公司形象，增強股東信心，提高股票市價，增加了企業價值。
區域3:R-SGR>O，即實際增長率大于可持續增長率，企業現行經營政策和財務政策下的現金流不足以滿足企業實際增長所需要的現金，出現現金短缺；ROIC-WACC
【摘要】
金蝶k/3 erp系統，集供應鏈管理、財務管理、人力資源管理、客戶關系管理、辦公自動化、商業分析、移動商務、集成接口及行業插件等業務管理組件為一體，以成本管理為目標，計劃與流程控制為主線，通過對成本目標及責任進行考核激勵，推動管理者應用erp等先進的管理模式和工具，建立企業人、財、物、產、供、銷科學完整的管理體系。
系統環境模塊，，k/3 系統是一套基于三層結構技術的應用程序，三層結構包括數據庫服務器、中間層服務器、客戶端三個層次，在k/3 系統中的com 組件包括了中間層組件和客戶端組件，在使用k/3 的過程中，經常會遇到組件報錯導致程序全部或者部分功能無法正常運行的情況
通過在實際接線中遇到的銷售問題，利用k3的環境模塊處理的流程，幫助客戶解決當前的環境問題。客戶的常見問題主要表現在：
1.單臺客戶端連接不上中間層
2.所有客戶端連接不上中間層
3.企業在使用過程中常見的組件問題
【關鍵字】金蝶k3、系統環境模塊、常見問題、解決方案
前言
金蝶國際軟件集團有限公司是亞太地區領先的企業管理軟件及電子商務應用解決方案供應商，是全球軟件市場中成長最快的獨立軟件廠商之一，是中國軟件產業的領導廠商。金蝶開發和銷售的軟件產品包括針對快速成長的新興市場中企業管理需求的企業管理軟件、通過互聯網提供服務的電子商務應用軟件和為企業構筑電子商務平臺的中間件軟件。同時，金蝶向全球范圍內的顧客提供與軟件產品相關的管理咨詢、實施與技術服務。金蝶獨特的“快速配置，快速實施，快速應用，快速見效”的全球化產品與服務定位，能夠幫助顧客從容面對不確定商業環境帶來的挑戰，實現業務流程與it 技術的完美結合，有效管理變革，確保組織快速、持續和健康成長。金蝶國際軟件集團有限公司是中國第一個windows 版財務軟件；第一個純java 中間件軟件；第一個基于互聯網平臺的三層結構的erp 系統—金蝶k/3 的締造者，同時金蝶k/3 還是中國中小型企業erp 市場中占有率最高的企業管理軟件。XX 年 10 月，金蝶正式對外了新一代產品—金蝶eas4.0 (kingdee enterprise application suite)。金蝶eas 構建于金蝶自主研發的商業操作系統—金蝶bos 之上，面向中大型企業，采用最新的erpⅱ管理思想和一體化設計，有超過50 個應用模塊高度集成，涵蓋企業內部資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理、知識管理、商業智能等，并能實現企業間的商務協作和電子商務的應用集成。
第一章 金蝶k/3產品介紹
1.1 k/3產品的發展歷史
金蝶k/3 以企業基礎管理為核心設計思想，對覆蓋產品（服務）價值鏈的業務的流程進行全面的計劃、組織、協調，及對業務的有效處理和有效控制的管理。針對戰略企業管理的特點，強調對企業基礎數據、基本業務流程、內部控制、知識管理、員工行為規范等管理，通過豐富的工具與方法有機整合并提供貫穿戰略企業管理全過程所需的決策信息，實時監控戰略執行過程中的問題，幫助企業創造持續增長的核心競爭力。
基礎管理是企業持續的管理實踐的基石。基礎管理的好壞決定了企業的戰略目標能否實現，也決定了企業持續發展是否有堅實的基礎。強調過程管理是基礎管理的特性，是因為它是能真實反映業務處理過程的第一手的、最詳盡的資料，使企業的業務決策和戰略決策建立在“理性”的基礎上。
金蝶k/3 erp面向中小型企業，構建bos平臺之上，幫助企業全面整合內外資源，快速實現個性化需求。金蝶k/3在企業價值創造的各環節，包括采購管理、銷售管理、庫存管理、生產管理、看板管理等基礎業務管理，計劃管理、財務管理、人力資源管理、協同辦公等企業輔助管理方面，更加注重深入應用，使企業在創造價值過程中的每個環節都得以完美銜接。應用金蝶k/3 erp，可以幫助企業打造最佳管理模式，使企業資源配置最優化，提高企業核心競爭力。
1.2 金蝶k3環境架構與發展
k/3系統是典型的三層結構應用，由數據庫、中間層、客戶端三層構成，此外hr/web系統為可選部件：
數據庫——安裝數據庫產品和k/3數據庫服務部件，目前k/3系統支持的數據庫產品是microsoft sql server，所有的業務數據都存儲在這里；
中間層——包括所有業務系統的業務邏輯組件，這些組件會被客戶端所調用，是k/3系統的核心部分；
客戶端——k/3客戶端桌面應用程序，基于windows gui，安裝在業務系統操作人員的機器上；
hr/web系統——基于iis提供k/3人力資源、管理門戶、crm等web服務。
第二章 環境介紹—新建帳套
1．新建帳套概述
1.1 k/3v10.2及以前版本
k/3v10.2版本之前，k/3的新建帳套機制都是通過執行相關的sql腳本文件，新建相應類型的帳套以及數據庫表，這個過程由于涉及sql數據庫語句的執行，導致新建帳套的過程比較長。k/3數據庫服務部件的主要功能僅限于訪問和列出數據庫服務器的磁盤目錄結構，供選擇建庫的路徑，如果數據庫服務器和中間層服務器部署在同一服務器上則不需要安裝k/3數據庫服務部件，因為本機磁盤目錄不通過數據服務部件也能列出。
1.2 k/3v10.3及以后版本
k/3v10.3版本開始，k/3的新建帳套機制已經不再是通過執行sql建庫腳本進行創建，新建帳套的過程實際上是一個恢復模板數據庫備份文件的過程，先將模板數據庫備份的壓縮文件解壓縮出來，然后調用sql的存儲過程來進行數據庫備份文件的恢復，恢復完成后就是一個新的空帳套，這樣的改變好處就是可以縮短新建帳套的過程。 k/3數據庫服務部件的功能也進行擴充，不再僅限于訪問和列出數據庫服務器的磁盤目錄結構，k/3數據庫服務部件安裝除了有用于列出服務器目錄的pkdac組件外，還包括所有帳套類型的模板數據庫備份的壓縮文件以及解壓工具(unrar.exe)、相關注冊表信息等。模板數據庫的壓縮文件保存在c:program fileskingdeek3erpdbfile目錄中，
1．新建帳套常見問題解決方案：
2．3.1 是否安裝k/3數據庫服務部件
k/3v10.2版本之前如果數據庫服務器和中間層服務器部署在同一服務器上則不需要安裝k/3數據庫服務部件，但由于在v10.3版本更改了新建帳套的工作機制后，數據庫服務器和中間層服務器部署在同一服務器上也是必須要安裝k/3數據庫服務部件。所以如果沒有安裝k/3數據庫服務部件，則會導致新建帳套報錯的現象。
3.2 數據庫服務器的注冊表缺少鍵值或路徑不符
在安裝了k/3數據庫服務部件后，正常情況可以在數據庫服務器的注冊表中寫入dbfile目錄的信息，在注冊表中默認路徑是： hkey_local_machinesoftwarekingdeekdproductpath 上面path鍵值應該是記錄了dbfile目錄的完整路徑信息，如下圖3-1所示，如果該鍵值中沒有此目錄信息或完整路徑和實際dbfile目錄完整路徑不符合，則也會導致新建帳套報錯。如果不存在此鍵值則需要手工添加，路徑不符則需要修改與實際目錄路徑一致。
3.3 丟失unrar.exe文件
在安裝k/3數據庫服務部件后，包含一個unrar.exe文件，主要用于模板庫壓縮文件的解壓縮，該文件默認保存在%systemroot%system32目錄下。如果缺少該文件會導致模板庫壓縮文件無法解壓縮，也就無法實現新建帳套的操作。該文件可以從winrar壓縮軟件的安裝目錄中找到。 注：如果是k/3v11.0版本，該文件是保存在c:program fileskingdeek3erpkdsystem目錄中的。
第三章 環境介紹—分開部署連接問題
3．分開部署設置步驟：
（1）關閉windows防火墻
首先關閉這兩臺服務器自帶的windows 防火墻：
操作方法是：依次單擊【開始】菜單下的【控制面板】【系統和安全】【windows 防火墻】，然后單擊【打開或關閉windows 防火墻】，在打開的【自定義設置】窗口中選擇【關閉windows防火墻】選項，并單擊【確定】按鈕
（2）添加應用程序服務器
右鍵單擊桌面上的【計算機】圖標，單擊選擇【管理】菜單，打開【服務器管理器】窗口，在左側列表中選擇【角色】節點，然后在右側窗口中單擊【添加角色】按鈕，如圖-2所示，在打開的【添加角色向導】窗口中，單擊【應用程序服務器】
（3）配置com+和dtc安全
依次單擊【開始】菜單下的【控制面版】【管理工具】【組件服務】，，展開【組件服務】【計算機】【我的電腦】，右鍵單擊【我的電腦】，單擊選擇【屬性】菜單。
在打開的【我的電腦屬性】窗口中，選擇【com安全】頁簽，單擊“啟動和激活權限” 列表下的【編輯限制】按鈕，選擇everyone用戶，如果列表中沒有everyone用戶，單擊【添加】按鈕進行添加即可
（4）添加host解析
數據庫和中間層分開部署時，兩臺服務器要互做host解析：中間層服務器添加數據庫主機的ip地址和計算機名，數據庫服務器添加中間層主機的ip地址和計算機名。
分別打開c:windowssystem32driversetc目錄下的hosts文件。在最后新增一行，添加對方服務器的ip地址和計算機名，如圖-9所示，添加完成后關閉保存文件即可。
4．分開部署的介紹（各個部件怎么連接）
定義：數據庫、中間層、web系統均分別單獨部署在專用服務器上，適合于k/3系統大多數部署案例。
當客戶端數量超過10個，應該把每個服務器角色分開單獨部署，并且建議這些服務器專用于k/3服務，不建議用其他企業應用服務器(例如ad、dns、mail等)兼任。這樣才不至于多種服務爭搶服務器運算資源，影響k/3系統的運行性能。
而且從網絡安全角度考慮，管理員可能對數據庫、中間層、web服務采用不同的安全策略，例如將數據庫隔離在單獨vlan、將web服務放在dmz等，服務器分開部署更能滿足網絡安全方面的要求。
k/3客戶端與中間層服務器之間的連接： 通過在客戶端上打開【開始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3工具】【遠程組件配置工具】來與中間層進行連接。
k/3中間層與數據庫服務器之間的連接：
通過在客戶端上打開【開始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3服務器配置工具】【賬套管理】來與中間層進行連接。
k/3web服務器與中間層服務器之間的連接：
通過在web服務器上打開【開始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3服務器配置工具】【站點遠程組件配置工具】來與中間層進行連接。
各部件之間開啟防火墻時的注意事項
k/3中間層端口設置： 1、tcp端口135，是rpc服務的固定端口，不能改變； 2、加密服務端口tcp 5159，10.3之前版本不需要此端口； 3、dcom動態端口，默認是tcp 4000-4500，可以更改。 k/3數據庫端口設置： 1、tcp端口135，是rpc服務的固定端口，不能改變； 2、dcom動態端口，默認是tcp 4000-4050，可以更改。 3、數據庫端口，默認是1433 k/3web服務器端口設置： 1、tcp端口135，是rpc服務的固定端口，不能改變； 2、dcom動態端口，默認是tcp 4000-4050，可以更改； 3、iis端口，默認是80； 4、hr客戶端平臺調用端口，8185；
第四章 環境介紹—k3安裝和卸載
客戶端和服務器安裝前的配置
1.2.1 防火墻關閉
在操作系統的 控制面板windows 防火墻
1.2.2 添加com+網絡訪問和iis
在操作系統的控制面板添加刪除程序添加刪除windows 組件，在“組件向導中”需要勾選“應用程序服務器”
1.2.3 設置網絡dtc 和com 安全選項
1、 在操作系統的 控制面板管理工具組件服務中，展開組件服務計算機我的電腦右擊，選擇“屬性”，如圖-3 所示。
2、選擇“msdtc”的頁簽；點擊安全配置
3、勾選網絡dtc 訪問；允許遠程客戶端；允許遠程管理；允許入站；允許出站；不要求進行驗證；啟用xa 事務
4、“com 安全”頁簽中，“訪問權限”和“啟動和激活權限”，編輯限制中的everyone 都要給予“允許”
如何安裝k3
金蝶k/3產品安裝之前，首先要對系統環境進行檢測，為避免k/3程序被誤判為惡意程序，建議關閉防火墻，并退出殺毒軟件，然后在需要安裝k/3客戶端的電腦上插入金蝶k/3資源光盤，系統自動彈出安裝界面
單擊環境檢測按鈕，彈出金蝶k/3環境檢測窗口，選擇需要做環境檢測的部件。安裝客戶端時，此處只需要勾選“客戶端部件”即可，
環境更新完畢之后，建議重啟計算機，然后插入金蝶k/3安裝光盤，系統自動彈出安裝界面，也可以直接雙擊安裝光盤根目錄下的setup.exe文件，在向導窗口中單擊【安裝金蝶k/3按鈕，依次彈出歡迎界面、許可證協議界面，依次單擊下一步是按鈕
安裝過程中常見問題：
客戶沒有安裝光盤只有安裝包——直接雙擊運行安裝包中的setup.exe文件或者kdproductsetup.exe 2、運行安裝光盤提示找不到setup.lst——直接雙擊運行安裝包中kdproductsetup.exe 3、有光盤，但電腦沒有光驅——拷貝光盤文件到硬盤安裝/共享安裝 4、開機用戶需要有管理員權限——用管理員權限用戶安裝k/3 5、安裝路徑不能有中文——會導致打開報異常錯誤 6、計算機名不能是中文——會導致打開報異常錯誤 如何完全卸載：
1、【開始】【設置】【控制面板】【添加刪除程序】找到kingdee安裝程序，進行卸載
2、刪除%systemdrive%program filesinstallshield installation information{0f4de34a-2dc7-43ee-a5a1-fe215c8ffe4f},但是請記住這個文件夾的guid，各版本guid號可能不一樣。
3、在【開始】【運行】中輸入regedit,回車進入注冊表編輯器。找到hkey_local_machinesoftwaremicrosoftwindowscurrentversionuninstall，然后找到第2步中提到的guid，并刪除
進入注冊表編輯器。找到hkey_local_machinesoftwarekingdee，并刪除
5、刪除%windirve%program fileskingdee文件夾，中間層注意先備份kdcom下的acctctl.dat文件
刪除%systemdrive%program filescommon fileskingdee文件夾
7、使用k/3 安裝盤other文件夾下的regclear工具進行目錄檢查并清除注冊表信息
結束語
本論文的研究可以給廣大使用金蝶k/3軟件的用戶，在軟件的使用過程中遇到的環境問題提供了解決辦法，并且能夠自我形成良好的操作習慣，為金蝶k/3的發展提供更多的解決方案，加強金蝶k/3在企業信息化方面的普及度，從而促進企業財務軟件的更好發展。
經過兩個多月的努力，企業職位分析面臨的問題及策略論文終于完成 在整個設計過程中，出現過很多的難題，但都在老師和同學的幫助下順利解決了，在不斷的學習過程中我體會到：寫論文是一個不斷學習的過程，從最初剛寫論文時對企業職位面臨的問題的模糊認識到最后能夠對該問題有深刻的認識，我體會到實踐對于學習的重要性，以前只是明白理論，沒有經過實踐考察，對知識的理解不夠明確，通過這次的做，真正做到林論時間相結合
參考文獻
1] 金蝶軟件（中國）有限公司.《 k3wise_v13.1發版說明》
2] 金蝶軟件（中國）有限公司.《 k3v11.0.1發版說明》，
致 謝
