序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的飯店員工晉級報告樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

一、酒店經營管理模式

目前，在我國酒店經營行業中通用的經營管理模式分別是自營和委托經營兩種，其中委托經營管理形式有多樣，如：全權委托管理、特許加盟經營管理、部分委托管理。全權委托管理是符合現代市場經濟的管理模式之一，尤其適合缺乏酒店運營經驗的業主。酒店業主與專業酒店管理公司通過合同簽約形式，界定酒店經營的有關權利和義務。在業主授權范圍內，專業酒店管理公司對酒店的日常經營事項有自和決定權，這樣可以快速提高酒店的經營水平。如這幾年在傳媒業中經營酒店風生水起的河南日報報業集團，2002年投資興建的大河錦江酒店，就是由上海錦江國際管理有限公司委托經營管理的，通過幾年來的委托管理，提高了業主方的管理水平。由此，在2010年，河南大河酒店投資管理有限公司正式成立。作為河南日報報業集團大規模進軍酒店行業的平臺，河南大河酒店投資管理有限公司將通過對外合作，輸出品牌及管理，進一步拓展酒店產業鏈。

二、酒店財務管理模式

楚天粵海國際大酒店選擇的是全權委托管理模式。湖北日報傳媒集團（以下簡稱“業主方”） 委托廣東粵海國際酒店管理有限公司（以下簡稱“管理方”）對楚天粵海國際大酒店進行酒店經營管理，它實質上是體現了酒店所有權與經營權兩權分離，是雙方建立的委托與受托之間的契約關系。這種關系決定兩者對企業價值的追求目標不完全相同。因此，在這種情況下，根據這種全權委托管理模式采用適宜的財務管控，對雙方目標利益的統一性至關重要。筆者認為，業主方應選擇“管”與“放”相結合的財務管理模式。

三、全權委托管理模式下財務管理要點

1．合理清晰確定業主方權限，嚴格管理不放松。

業主方作為酒店投資人，是酒店所有者。在酒店經營管理中，要十分清醒地認識到自己擁有的管控權限，毫不含糊去履行職責，該管的一定要管住。理應管控的權限包括：（1）擁有重大事項的財務決策權。如：酒店大型改造裝修、大型固定資產添置計劃、對酒店管理公司獎勵費的確定等。（2）年度預算及決算的審批權。每個年度末對酒店公司制定下一年度的經營預算草案逐項進行嚴格仔細審核；對上一年度經營決算和預算方案執行情況進行審查批復并出具批復報告。此項權力是酒店行業管理的核心。酒店行業的預算每年必須做，而且非常仔細認真。行業內已經養成做預算并嚴格執行預算的良好習慣，預算方案在酒店高管心中很有分量，很有權威性。因此，業主方要嚴格執行好這項權力，不可隨意粗糙、泛泛的、走形式主義，致使管理方鉆空子。（3）財務監督權。業主方對經營過程中經濟行為和財務開支方面合理行使監督權，可以有效保障業主方的利益。業主方可通過委派業主代表、財務總監實行監督并參與管理。（4）物資采購監控權。業主方與管理方聯合采購，實施全程了解監控。（5）考核決定權。管理方能否拿到基本管理費和獎勵管理費的重要依據是經營利潤GOP及其系列經濟指標，業主方要根據簽約合同及管理方經營業績，利用財務報表，對比預算方案嚴格考核，嚴格執行合同，切不可隨意調整合同條款，放松標準。在嚴格考核權的同時樹立業主方的威信，維護好雙方良好的商譽和誠信。以上五項權力的有效行使既是全權委托管理模式中的要點，也是業主方能夠長期健康有效經營管理好酒店的要訣。

2．重視做好酒店全面預算管理。

（1） 完整了解全面預算管理在酒店業的重要作用，加強預算控制。酒店行業作為最早對外開放的行業之一，它吸收和引進國外先進的全面預算管理理念和手段，在全面預算管理方面實行得比較早，并且運作很成熟很成功。全面預算管理是非常精細化的一種管理方法，大到酒店固定資產開支計劃和經營計劃，小到員工生日禮物開支，都屬于全面預算管理的內容。全面預算管理強調三個方面：一是預算的事前預測分析；二是預算的事中監督與控制；三是預算的事后分析與評價。可以說全面預算管理貫穿著酒店整個經營活動的全過程，起著舉足輕重的作用，千萬不可忽視、草率、馬虎。

（2）清除管理誤區和錯誤認識。不能僅僅將預算管理理解為一項財務工作，它應是由全員參加貫穿經營全過程的全方位管理。在管理過程中，業主方絕對不能當甩手掌柜，應深入到酒店業務管理全過程，踏踏實實地學習，通過了解情況，達到對酒店預算內容的合理性作出理性客觀準確判斷，做到實事求是，從而可以實現正確審批和掌控經營預算的目標。

（3）業主方應建立預算執行分析制度。酒店管委會應定期召開酒店預算執行分析會議，至少一季度召開一次，全面掌握預算執行情況，研究解決預算執行過程中存在的問題，對酒店提出改進措施和管理建議，及時糾正偏差。業主方還可以建立預算執行情況報告制度和預警機制。通過科學選擇適合酒店特色的預警指標（包括現金流、盈利狀況、償付能力等），合理確定預警范圍，及時發出預警信號，采取應對措施。

（4）業主方應嚴格根據簽約合同對酒店進行業績考核，將預算執行情況和結果納入酒店的考核體系，作為支付獎勵費的依據。考核是很重要的環節。沒有考核機制，酒店就沒有約束和壓力，預算執行就失去了前進的動力。

3．多維評價考核，分類激勵約束。

將財務指標與非財務指標的有效結合，綜合考核。一般而言，管理方更關注酒店的各項財務指標，因為這些指標直接關系到管理方的利益，與管理方的獎勵結合程度較高。但從業主方考量，把酒店委托給專業管理公司，更重要的是關注酒店的可持續發展，財務指標的短期性、單一性和容易操縱等特點，容易影響酒店的績效考核，而兩個指標的有效結合，可以彌補各自的不足，更好地反映酒店的績效水平。主要來說有以下幾類指標：

（1）財務指標。如營業收入、經營利潤GOP、毛利率、平均房價、客房收益指數（RGI）及食品酒店成本率等。對于酒店這樣一個每天都有大量現金流的行業來說，尤其要關心現金流量，要保證充足的現金流。

（2）客戶關系指標。酒店行業作為一個完全市場化競爭的行業，客戶關系十分重要。客戶關系維持不好的酒店不可能經營良好。酒店對客戶的服務在評價體系中要轉化為真正能反映與顧客有關的具體評價目標：如市場份額（MPI）、回頭客增長率、新客戶增長率、顧客滿意度以及顧客給酒店帶來的利潤率等。

（3）內部管理指標。企業中最寶貴的資源是人才，特別是對于酒店這樣一個勞動密集型行業來說更為重要。現在很多酒店都遇到了用工荒等現實問題，因此，人力資源管理成為酒店長期穩定經營的重要因素。像員工滿意度、員工流失率、員工晉級比例、目標客戶滿意度、顧客評分、安全事故次數等指標，都是體現一個酒店核心管理水平的重要指標。

一般而言，管理方更多是追求自身短期利益，追求盡可能多的管理收費，而業主方更注重長期的投資回報，存在一定程度的目標沖突。為此，就需要業主對管理方進行有效的激勵約束，盡可能降低成本，利用好多維考核評價指標考核激勵管理方，分類進行約束激勵，迫使管理方想方設法提高酒店效益，從而實現雙贏。

4．明確財務總監職責定位，加強對酒店的監控作用。

從某種意義上說，業主方派出的業主代表和財務總監是業主方在酒店的全權代表，肩負著業主方賦予的重要使命和神圣職責，業主方的權力在這兩位重要代表身上體現，其中財務總監尤為重要。因此，明確財務總監職責定位具有十分重要意義。

財務總監應進入酒店管委會。酒店管委會是一個由業主代表、管理方經營高管共同組成的一個決策議事機構，可由5~7人組成。它負責處理雙方糾紛，協調雙方矛盾，確定重大事項，做出合理決策。財務總監應是酒店管委會的重要組成人員，出席各項重要會議，參與重大決策，有效行使業主方賦予的各項權力。

財務總監應發揮業主方的監控作用。具體表現在：（1）財務監控權。業主方對酒店管理方的監督體現之一是委派財務總監了解酒店整個財務運作流程，在采購與付款、銷售與收款、貨幣資金管理和固定資產管理等方面發揮重要監控作用。（2）成本控制權。財務總監可以從財務角度做好節支工作。在運營物品及工程物資采購中把好關，配合業主方的集中采購體系，在符合管理方要求的前提下降低成本，樹立和強化節約意識，建立節約獎勵機制。（3）資產管理權。酒店的資產全歸業主方所有，財務總監在資產管理方面要占據主導地位，擔負起領導酒店資產管理工作的職責，確保業主在酒店資產的安全完整。（4）經營知情權。財務總監對酒店經營情況擁有知情權并負責向業主方反饋相關信息，及時準確報告酒店的財務信息，盡可能消除業主方與管理方“信息不對稱”造成的不利影響。

5．強化業主審計監督，保障酒店穩健經營。

業主財務監督權的另一個體現，就是業主對酒店的審計機制。業主要定期或不定期對酒店進行內部審計，強化監督。只要是和業主方有關的方面都可以納入到審計程序中。業主要重點關注資產安全、內部控制和業主利潤等方面，可以充分利用業主方現有資源，與資產管理部門、安全監督部門、外部審計機構合作，對酒店進行相應的專題審計，也可以和管理方進行聯合審計，或組織審計交流。

對酒店的內部審計要形成書面的結果，對發現的問題發出管理建議書，對需要整改的項目實施跟蹤，必要的時候進行二次審計。審計的結果作為業主對管理方和業主委派人員年終考核的依據之一。審計中發現的重大問題以及危及安全的問題，要追究相關負責人的管理責任，如是業主委派人員的責任，可以提請業主方嚴肅處理；如是酒店管理方的責任，可以建議撤換相關負責人。

6．合理下放給管理方應有的權力。

業主方賦予酒店管理方一定權力是為了充分發揮酒店管理方的專業優勢與管理特長，充分利用其市場網絡資源，其目的是把酒店經營做活，以實現酒店經營的長遠目標。也就是說，該“放”的一定要放活，不得干涉。具體下放的權力包括：（1）經營自。酒店在日常經營業務中，可以根據市場需要自主實施經營計劃，屬于完全與市場對接的純經營行為均由管理方確定。（2）財務收支權。酒店日常經營現金收支全由管理方財務部負責完成。財務部在前臺與營銷部一起參與接待顧客負責收銀；在后臺負責各項物資采購成本及費用報銷，按時發放員工工資，核算編制財務報表，檢查落實預算方案的執行情況等。（3）員工調配使用權。為了高效運轉，合理使用人力資源，管理方有權調度酒店員工，合理調配。（4）員工激勵權。為了充分調動員工積極性，管理方有權根據業績考核對員工實施獎懲激勵計劃。

總之，業主方通過選擇合適的財務管理模式，一方面，有效行使自己的管控權，另一方面，合理下放相關權力，“管”與“放”相結合，充分協調好雙方責、權、利之間的關系，以支持促進雙方長效合作，保證業主決策和運營高效率，保證酒店效益最大化，從而實現雙贏的經營目標。

參考資料：

[1]易瀅瀅等：《我國經濟型酒店的連鎖經營路徑研究》，《科教文匯》2008年第12期

[2]陳勇：《國外酒店管理合同研究新進展探析》，《外國經濟與管理》2006年第12期

[3]劉：《淺談酒店預算管理的作用及方法》，《管理觀察》2009年第28期